人力資源管理案例-廖泉文

人力資源管理案例第一章案例案例1-1沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理【一】案例背景自1993年以來，國際零售巨頭——沃爾瑪一直以年均銷售額增長30％的驕人業(yè)績雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界譽(yù)為“一艘不沉的航空母艦”。究其原因，除與其交易、分銷、技術(shù)、市場飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略等有關(guān)之外，人力資源管理對其成功起著重要作用。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓關(guān)于事業(yè)成功的十大法則：忠實(shí)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。國際零售業(yè)巨頭——沃爾瑪，自1962年創(chuàng)業(yè)至今，下屬分公司已遍布世界五大洲50多個國家，連鎖店近4000家，擁有員工103萬人。談及成功的秘密，已逝的山姆·沃爾頓深有感觸地在自傳中寫道：“我們非常津津樂道于導(dǎo)致沃爾瑪成功的所有因素——交易、分銷、技術(shù)、市場飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略——但事實(shí)上，這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發(fā)展的真正源泉在于我們的管理者同我們員工的良好關(guān)系。我們這些員工的關(guān)系是真正意義上的合伙關(guān)系。這是我們公司能夠不斷地在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外成果的唯一原因?！卑殡S著沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張戰(zhàn)略，20世紀(jì)90年代，沃爾瑪在選拔和配置其管理人員時，根據(jù)不同的情況有選擇地采取了以下四種用人政策：民族化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在國的本國人擔(dān)任；地方化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在地的當(dāng)?shù)厝藫?dān)任；區(qū)域化政策，即在一定的區(qū)域范圍內(nèi)，如亞洲、歐洲等挑選由才干的能勝任的人擔(dān)任公司中的重要職位；全球化政策，在全世界范圍內(nèi)遴選公司管理人員。目前，基于本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣比較了解，運(yùn)作時還懂得節(jié)約成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，所以，在人員和管理上本地化逐漸成為趨勢。以沃爾瑪中國總部為例，目前總部的外籍管理人員占中國所有員工比例已下降到1％。國際零售業(yè)公司管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展以及企業(yè)中人們價值觀念的轉(zhuǎn)變，使沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層意識到企業(yè)管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)。因此，在進(jìn)行人力資源開發(fā)時，除繼續(xù)強(qiáng)化培訓(xùn)、職位晉升等傳統(tǒng)手段外，還輔之以下述方式：通過引入建設(shè)性的人事管理機(jī)制，使員工工作不斷地豐富化、擴(kuò)大化，從而使員工感到工作更富有挑戰(zhàn)性，并盡可能地為員工提供更多的工作輪換機(jī)會。由此，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)手段的立體化。案例1-2福特的人才觀【一】案例背景亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：“我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商?！焙嗬勒f到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚”的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一發(fā)生后，福建省寧化縣安全辦與當(dāng)事人多次協(xié)調(diào)，被訴人謝某始終堅(jiān)持張某違反操作規(guī)程造成傷殘事故由其本人負(fù)責(zé)，而一口拒絕不予補(bǔ)償。張某遂于2000年1月23日申訴至勞動爭議仲裁委，要求被訴人按法律規(guī)定給予賠償。根據(jù)勞部發(fā)(1996)266號《企業(yè)職工工傷保險試行辦法》第8條第一款的規(guī)定，職工從事本單位日常生產(chǎn)、工作或者本單位負(fù)責(zé)人臨時指定的工作而負(fù)傷、致殘和死亡內(nèi)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷。張某因工負(fù)傷致殘要求賠償符合《試行辦法》之規(guī)定。另據(jù)最高人民法院《關(guān)于雇工合同“工傷概不負(fù)責(zé)”是否有效的批覆》[(88)民他字第1號]第二款指出“在招工登記表中注明，工傷概不負(fù)責(zé)，這種行為既不符合憲法和有關(guān)法律的規(guī)定，也嚴(yán)重違反了社會公德，應(yīng)屬無效的民事行為”和閩政(1995)36號文第9條工傷保險和工傷撫恤補(bǔ)償，適用無過錯責(zé)任原則的規(guī)定，被訴人謝某稱張某因工致殘責(zé)任由其自負(fù)，是沒有法律依據(jù)的。2000年3月23日，仲裁庭依據(jù)有關(guān)法律規(guī)定和勞動鑒定委員會的十級傷殘鑒定，裁決被訴人謝某一次性補(bǔ)償申訴人張某傷殘撫恤費(fèi)22506元，案件處理費(fèi)由被訴人謝某承擔(dān)。裁決后被訴人謝某不服，向法院提起上訴，稱張某違反操作規(guī)程造成工傷事故由其本人負(fù)責(zé)，對張某的賠償不應(yīng)適用《福建省勞動安全衛(wèi)生條例》而應(yīng)適用《民法通則》有關(guān)人身損害的規(guī)定處理并不承擔(dān)賠償責(zé)任。法院依據(jù)《勞動法》、《福建省勞動安全衛(wèi)生條例》之規(guī)定，依法駁回原告謝某不承擔(dān)賠償責(zé)任的訴訟請求，并判其一次性付給被告張某傷殘撫恤費(fèi)22506元。2000年7月15日，人民法院作出判決后，發(fā)現(xiàn)被訴人謝某與其妻已辦理了離婚，將其資產(chǎn)轉(zhuǎn)移至妻方，致使傷殘撫恤費(fèi)至今仍未兌現(xiàn)。第四章人力資源獲取前的準(zhǔn)備案例4-1企業(yè)對人才的“德”與“能”的要求和選擇【一】案例背景某廣告公司的老板陳總最近遇上一件很頭痛的事情，不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)蕭條，也不是因?yàn)榭蛻敉锨焚Y金，而是他最看重的員工小梁把火燒到了他的身上。2003年春，小梁剛進(jìn)入這家廣告公司的時候，公司剛成立，只有4個員工，其中有3個員工是陳總的朋友，客戶有3個，月收入不到5萬，在業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營管理方面經(jīng)驗(yàn)非常薄弱。小梁可謂“受任于危難之際”，他就職3個月后，公司的宣傳廣告業(yè)務(wù)能力開始上升，客戶增多，在競爭激烈市場中開始站穩(wěn)腳跟。陳總很快把小梁提升為“業(yè)務(wù)總監(jiān)”，同時小梁的薪水提高到原來的兩倍。隨著公司的業(yè)務(wù)范圍慢慢擴(kuò)大，客戶量不斷增加，月收入也逐漸提升，小梁開始感到焦躁。他向陳總提出自己應(yīng)該得到公司至少20%的股份。老板不否認(rèn)他對于公司的貢獻(xiàn)，也打算在他任職滿2年的時候給予他股份。由于現(xiàn)在小梁的工作熱情并沒有以往投入，老板沒有馬上拒絕小梁的要求，而是以和其他股東商量為由，讓他先安心工作。后來等了半年，老板的回答還是同樣的言辭。小梁終于心生怨恨，覺得老板在捉弄他。便決心報復(fù)。小梁是很有心計(jì)的人，雖然業(yè)務(wù)部有二十多人，但80%的權(quán)力被他牢牢地握在掌心。一旦他發(fā)現(xiàn)某人的能力即將對他構(gòu)成威脅，就會千方百計(jì)地把對方趕走。不知情的老板依然把他當(dāng)成罕見的人才，對他更為珍惜和關(guān)懷。其他員工雖知內(nèi)情，但是礙于老板的偏袒，一直不敢提出異議。直到公司的副總、策劃總監(jiān)都交了辭呈、分別去了該廣告公司的競爭對手那里就職，陳總才看出他們另有隱情，他終于從已經(jīng)辭職的原秘書那里得知真相——小梁頻繁地挑撥離、無中生有、惹是生非，但由于老板總是偏袒他，其他員工失望之余選擇了離開。案例4-2LH公司人力資源管理現(xiàn)狀的思考【一】案例背景LH公司由LQC形象設(shè)計(jì)與HLC廣告兩個實(shí)體組成，屬于智力型公司。經(jīng)過十年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長。LH公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強(qiáng)烈意志、人格魅力不無關(guān)系。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建具有中國本土特色的國際化品牌遠(yuǎn)景目標(biāo)有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LH公司管理現(xiàn)狀:LH公司到現(xiàn)在為止，管理機(jī)制不全，特別是人力資源管理機(jī)制非常不完善。在LH只聽說有基于績效的薪酬分配方法，薪酬分配中沒有其他的分配依據(jù)，比如崗位、個人能力等。除了薪酬體制，其它如晉升、培訓(xùn)、考評等皆無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴(yán)重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工。除了人力資源管理機(jī)制有待健全的不足之外，LH公司在用人方面，還存在一個潛在的危險。就是公司注重人力資源引進(jìn)，忽略人力資源規(guī)劃。許多人才引進(jìn)后才發(fā)覺人才并非某崗位真正所需。另一方面，許多崗位真正需要的人才，卻往往沒有在招聘需求中列出。LH公司究竟需求什么樣的人才，近期的需求和遠(yuǎn)期的需求有何不同，諸如此類的問題一直困擾著該公司的人力資源部門。第五章人力資源獲取過程的甄選案例5-1微軟的“賭注”：找到最優(yōu)秀的人【一】案例背景應(yīng)該說，在向知識經(jīng)濟(jì)的歷程中，全世界最大的成功者和得利者就是美國的微軟公司。微軟深信，人才的重要超過一切。微軟為什么在中國設(shè)立研究院？因?yàn)橹袊幸慌浅?yōu)秀的人才。我們已經(jīng)看到，人才在信息社會中的價值，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在工業(yè)社會中的價值。在工業(yè)社會中，一個最好的工人的工作效率，或許能比一個一般的工人高出20%－30%，但是在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，卻能夠比一個普通員工多做500%－1000%的工作，甚至有時候這種差距是無法用數(shù)字去衡量的。比如說，世界上最小的Basic語言就是比爾·蓋茨一個人寫出來的，而為微軟帶來豐厚利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。的確，在知識經(jīng)濟(jì)時代，人類智慧的價值空前地重要。關(guān)鍵還不僅在于人才的作用將是決定性的，更在于他們的作用將是無法用其他方法所取代的，他們的價值是無限的。比爾·蓋茨經(jīng)常對微軟的員工說：“對微軟的最大挑戰(zhàn)，是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才。我對你們最大的不滿是你們找到的人才還太少?！被诖?，1991年，當(dāng)比爾·蓋茨決定創(chuàng)立美國微軟研究院時，他請了多名說客專程到賓西法尼亞州卡內(nèi)基梅隆大學(xué)，邀請世界數(shù)一數(shù)二的操作系統(tǒng)專家雷斯特教授加盟微軟，蓋茨在六個月內(nèi)三顧茅廬。終于，微軟的誠意打動了雷斯特教授。雷斯特教授加盟后，繼承了微軟的人才理念：搞創(chuàng)新要從尋找最優(yōu)秀的人開始。于是他也同樣以最高的誠意和無限的耐心，邀請了上百名IT類最有成就的專家加盟微軟。一次雷思特教授在動員舊金山的兩名有造詣的專家時，他們堅(jiān)持說，只要讓我留在舊金山就行?？蛇@與微軟的指導(dǎo)思想是不符的：微軟在美國已經(jīng)成立了一個研究院，而且認(rèn)為在美國只應(yīng)有一個，否則會造成人才的分散。但經(jīng)過斟酌后，微軟最終還是答應(yīng)了他們，又專門在舊金山成立了一個研究院。畢竟，人才對微軟是最為重要的。案例5-2他為什么會失?。耗趁绹娪嵐纠雷庸綜EO的聘任【一】案例背景某美國電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找CEO人選。事實(shí)上，這家子公司并不是一個新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)，按照慣例，這兩家已被收購企業(yè)的前任CEO仍被任命為合資企業(yè)的董事會成員并保留巨大的股份。由于拉美市場已日趨飽和，進(jìn)入者必須不失時機(jī)地尋找自己的合適位置，同時由于新的合資企業(yè)沒有任何的營銷計(jì)劃，因此董事會一致要求新任CEO必須具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)及高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗(yàn)。三個月過后，董事會為這家子公司雇用到了一位非常合適的人物。他在掌管另一家電訊公司的同樣部門時取得過極大的成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認(rèn)為是一個卓有成效的戰(zhàn)略家，是市場營銷方面的行家里手，他比其他九個候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品和顧客。但結(jié)果是他的任期不到一年就告結(jié)束。理由很簡單：他缺乏工作真正需要的兩項(xiàng)技能：談判與跨文化敏感性。這位新任的CEO必須適應(yīng)有著不同目標(biāo)的三位老板。美國母公司的老板想利用新的實(shí)體向新地區(qū)推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù)；一位前任CEO同樣也是大股東之一想到更多的則是如何通過提高價格來實(shí)現(xiàn)利潤最大化；另一位前任CEO同樣也是大股東之一想的卻是降價，因?yàn)樗J(rèn)為銷售量才是真正的關(guān)鍵所在。新任的CEO渴望能迎合這三位老總的不同“口味”，結(jié)果卻使自己成為眾矢之的。此外，由于美國的溝通方式是面對面的直接交流，而拉美在正式場合的溝通風(fēng)格卻是恭敬式的，這種溝通風(fēng)格的文化差異使得他們之間的口角越來越激烈，其憤怒與失望使得整個企業(yè)陷于內(nèi)耗、停滯不前，高級主管人員也開始大量離職。關(guān)鍵的分銷商發(fā)現(xiàn)該公司上層存在的問題，因此紛紛溜之大吉，從其他的渠道另尋求渠道。結(jié)果，到這位CEO被解職的時候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任CEO盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅奮斗了六個月就使該公司重新步入了正軌。這位新任CEO是位土生土長的拉美人，他以講原則而著稱，曾在美國工作十年，這使他在與美國母公司高層打交道時有著特殊的洞察力，他的“架橋”技能使他迅速將新企業(yè)統(tǒng)一在一個戰(zhàn)略下，同時取得了成功。第六章人力資源獲取后的錄用案例6-1糟糕的第一周工作【一】案例背景一想到明天就要正式到公司報到上班，李陽心里別提多高興了。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實(shí)力的“新生企業(yè)”，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開始自己人生的第一次工作。雖然他的專業(yè)不是計(jì)算機(jī)方面的，而是市場營銷，但對于計(jì)算機(jī)，他玩得很棒，還在大三時，他就開始幫一些公司編程和開發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。想到在最后一輪面試時總經(jīng)理對他的欣賞，李陽認(rèn)為明天公司肯定會為他們這幾個新招來的大學(xué)畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊等。李陽的同學(xué)有的已經(jīng)上班半個多月了，不少同學(xué)都欣喜地告訴他自己的公司如何熱情地接納“新人”……然而，第一天是令他失望的。他首先來到人事部，人事部確認(rèn)李陽已經(jīng)來到公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過來帶李陽到自己的工作崗位。過了一段時間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說：“歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來，我會安排你的一些事情的?！眮淼骄W(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個堆滿紙張和辦公用品的桌子對他說：“你的前任前些天辭職走了，我們還沒來得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”說完，小陳自顧自忙了起來。到中午，小陳帶李陽去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關(guān)部門辦一些手續(xù)、領(lǐng)取一些辦公用品。在吃飯時，李陽從小陳那里了解了公司的一些情況，午休時與辦公室里的一些同事又談了一會兒，但他感到很失望，因?yàn)楣静]有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。案例6-2一個優(yōu)秀人才的流失【一】案例背景某公司要招聘一個成本分析研究員，要求是：女性，MBA學(xué)位，有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。有一應(yīng)聘者叫克萊爾·麥洛得斯，其經(jīng)歷：曾經(jīng)在華爾街某公司當(dāng)過經(jīng)紀(jì)人，MBA學(xué)位，研究論文評價很高。克萊爾工作半年后離開該公司，該公司失去了一個優(yōu)秀的成本分析研究員。究其原因是該公司所設(shè)置的成本分析研究員的崗位沒有經(jīng)過科學(xué)規(guī)范的職位分析，因此無法對克萊爾進(jìn)行公正的考核，其工作未得到認(rèn)可，克萊爾終于在完成了重要的研究報告后離開了該公司。事情的經(jīng)過是這樣的：克萊爾的工作是著手研究“成本分析系統(tǒng)”,但詳細(xì)的職責(zé)任務(wù)、工作內(nèi)容和工作規(guī)范均沒有人告訴克萊爾?？巳R爾初期收集信息并進(jìn)行調(diào)查，在收集信息和調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行研究，而后提出研究報告。但由于克萊爾沒有明確的完成工作的時間要求，因此，克萊爾每周參加老板召開的例會，均未在會上匯報過工作內(nèi)容和進(jìn)度，老板認(rèn)為她工作不得力。在某次會議上，專職秘書因事請假，老板請克萊爾代理秘書作會議記錄，克萊爾認(rèn)為她自己是一個中層干部，和所有參加例會的其他人員是同一層次的，憑什么老板請自己去做記錄?她認(rèn)為自己受到了侮辱?？巳R爾的崗位以前曾有過三任前職，但均未把“成本分析系統(tǒng)”研究出來，因此三位均被解聘?？巳R爾經(jīng)過努力，很成功地完成了這項(xiàng)工作，但由于老板設(shè)置該崗位時沒有科學(xué)的職位分析，也沒有完成任務(wù)的正確考核方法，因此，克萊爾的重要成果未獲重視，年終克萊爾只獲得很少的獎金報酬，在失望之余，克萊爾離開了公司。第七章人力資源的績效評估與考核案例7-1朗訊的矩陣式評估風(fēng)暴【一】案例背景1、背景朗訊是一家以制造通信設(shè)備而聞名于世的通信企業(yè)。朗訊的營業(yè)額增長速度從剛脫離AT&T的7%增長到了今天的20%，朗訊人認(rèn)為“這跟企業(yè)文化非常相關(guān)”。朗訊公司采用了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度，則是它對員工的評估矩陣，這是個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都要放到矩陣?yán)锏嗔浚缤?jīng)過一片風(fēng)暴矩陣。2、主要內(nèi)容朗訊公司按業(yè)績提供報酬，全公司每年都要進(jìn)行非常周密的業(yè)績考評。朗訊通過一個3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。每個人的報酬增長情況最終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門要真正知道誰是他們的業(yè)務(wù)骨干。3、目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessObjective）、GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)（DevelopmentObjective）。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（Supervisor），還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標(biāo)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須指出根據(jù)朗訊的GROWS文化自己該怎么做。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會根據(jù)你的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。案例7-2績效面談【一】案例背景假如你是某制造公司員工關(guān)系部的主任，該公司年銷售量高達(dá)2億元，共有員工600人。1年以前，你曾幫助公司制定了一套根據(jù)工作目標(biāo)完成情況來評定工作表現(xiàn)的方案，你覺得自己的部門應(yīng)該成為成功實(shí)行該方案的典范。這個計(jì)劃是由你與你的下屬們在1年前共同制定的，你尤為關(guān)心的是生產(chǎn)安全主管張先生，其主要的職責(zé)是組織并指導(dǎo)安全生產(chǎn)及員工保健工作，具體包括制定公司安全生產(chǎn)的規(guī)章制度、安全預(yù)防措施、公共衛(wèi)生、安全教育培訓(xùn)、事故調(diào)查分析、制度的貫徹執(zhí)行以及緊急救護(hù)服務(wù)等。為了履行職責(zé)，他必須與生產(chǎn)部門的各位管理人員密切合作。張先生1年半以前出任安全主管，當(dāng)時，公司的事故發(fā)生率和嚴(yán)重程度都比同行業(yè)平均高出60%，主管部門的安全檢查人員曾多次指出公司有違反安全標(biāo)準(zhǔn)的行為。1年前，當(dāng)你與張先生就安全工作目標(biāo)的問題第一次進(jìn)行會談時，他在改善公司的安全生產(chǎn)和員工保工作方面已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，但還存在一些問題需要完善。下表所示為1年前你們雙方共同確定的工作目標(biāo)，以及截至上個月為止其實(shí)際工作成果的統(tǒng)計(jì)資料。你覺得張先生具備了從事他的工作所必需的知識，他在制定計(jì)劃、分析問題等方面干得不錯，但你認(rèn)為他還應(yīng)該更積極地向生產(chǎn)部門的管理人員宣傳解釋公司安全生產(chǎn)計(jì)劃，讓他們一起來改進(jìn)生產(chǎn)部門的安全狀況。第八章人力資源的薪酬與激勵案例8-1薩費(fèi)利特玻璃公司的績效工資【一】案例背景薩費(fèi)利特玻璃公司為全國600多家小型汽車維修中心安裝汽車玻璃。1994年1月，公司執(zhí)行總裁加倫斯·達(dá)格林和總裁約翰·巴洛決定改革汽車玻璃安裝工的工資制度。在兩年的時間里，汽車玻璃安裝工的工資將從小時工資改革為根據(jù)所安裝的玻璃數(shù)量來定工資的績效工資制度，但是公司仍然保證每小時11美元的基礎(chǔ)工資。此工資實(shí)施的第二年，薩費(fèi)利特公司從3.58億美元的收入中賺去了1600元美元的純利潤。薩費(fèi)利特公司在執(zhí)行此項(xiàng)工資制度改革時并未產(chǎn)生太大的成本，因?yàn)樵诖艘郧?，作為庫存控制的一個組成部分，該公司已經(jīng)開始使用非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)來跟蹤每一位員工在任何一周中所安裝的玻璃數(shù)量。復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還使得公司能夠?qū)π碌挠?jì)件工資所產(chǎn)生的影響進(jìn)行詳細(xì)的分析。根據(jù)每位員工每天所安裝的玻璃數(shù)量來看，薩費(fèi)利特公司的總體生產(chǎn)率令人驚異地提高了36％。進(jìn)一步地研究發(fā)現(xiàn)，在這種生產(chǎn)率上升中，幾乎有三分之二地部分都是因?yàn)楝F(xiàn)有員工的生產(chǎn)率提高所致的。生產(chǎn)率上升的其余部分可以歸結(jié)為那些愿意加入和留在本企業(yè)中的員工所作出的選擇。在工資制度改革以前，公司總體的年流動率大約在50％左右，那些在原來的小時工資制下較容易離開的高生產(chǎn)率員工現(xiàn)在在計(jì)件工資制度下的待遇更好了（從而也更愿意留下了）、另外，新雇傭員工也比原來在小時工資制下所雇傭的員工更富有生產(chǎn)率?？傊谛鹿べY計(jì)劃實(shí)施之前，平均每位員工的產(chǎn)量是每天安裝2.6塊汽車玻璃，而現(xiàn)在則上升到了每天3.1塊。數(shù)據(jù)顯示，每位員工的平均工資僅僅上升了9％，而生產(chǎn)率卻上升了36％。顯然，在新的工資計(jì)劃下，公司和員工的福利狀況都更好了不過，必須記住的是，在薩費(fèi)利特公司，衡量員工產(chǎn)量的系統(tǒng)是早已存在的；如果沒有這種衡量系統(tǒng)，那么產(chǎn)量衡量成本可能會抵消從工資制改革中所獲得的收益。然而也有可能因?yàn)樯a(chǎn)率的收益是如此之高，以至于實(shí)施產(chǎn)量衡量計(jì)劃的成本完全可以被消化。案例8-2炎黃玩具公司的薪酬設(shè)計(jì):問題與對策【一】案例背景炎黃玩具公司經(jīng)營電動汽車變形金剛電子游戲機(jī)學(xué)習(xí)機(jī)等電子玩具這些玩具中只有少部分是由該公司自制成裝配，大部分來自其他國內(nèi)外供應(yīng)商炎黃玩具公司的銷售不依靠各地零售商店網(wǎng)絡(luò)，而是自建營銷網(wǎng)絡(luò)它擁有一只龐大而訓(xùn)練有術(shù)的營銷隊(duì)伍，他們拜訪各潛在客戶，實(shí)現(xiàn)與客戶的面對面銷售。這是公司的競爭優(yōu)勢所在。炎黃公司的營銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下:層銷售人員只管逐戶上門推銷，工作較為單純。各銷售主管的職責(zé)是監(jiān)控、指導(dǎo)、訓(xùn)練手下的銷售員，對他們的績效進(jìn)行考評地區(qū)銷售經(jīng)理的職責(zé)更為繁重一些，他們也要負(fù)責(zé)監(jiān)控、指導(dǎo)、訓(xùn)練自己的下級，即銷售主管們，并考評他們的績效;考評內(nèi)容除銷售額完成情況外，還要新客戶發(fā)展數(shù)，高級玩具銷售占總銷售的比重等;此外，還得負(fù)責(zé)收集市場信息，分析市場動態(tài)，設(shè)計(jì)和規(guī)劃本地區(qū)銷售策略，如手下各主管應(yīng)選擇的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)客戶類型，宣開拓的新方向等，并需為公司市場部提供廣告與促銷策略設(shè)計(jì)的信息與建議。地區(qū)經(jīng)理及銷售主管都各自需要對其手下人員績效的優(yōu)劣承擔(dān)責(zé)任。因此他們尤其是地區(qū)經(jīng)理的人選都由學(xué)歷高經(jīng)驗(yàn)足素質(zhì)強(qiáng)的人員擔(dān)任。第九章構(gòu)造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)案例9-1斯瑞克斯公司的團(tuán)隊(duì)為何失靈？【一】案例背景斯瑞克斯公司（中美合資企業(yè)，屬地區(qū)性的玻璃制造公司）陷入了困境，雖不是很嚴(yán)重，但也迫使其總裁杰克·德瑞戰(zhàn)略性地調(diào)整程旭泰的職位。但是事情似乎進(jìn)展得不是很順利。斯瑞克斯公司主要生產(chǎn)高腳杯、啤酒杯、煙灰缸和其他玻璃小物品。作為一個高質(zhì)量、高價格商品的生產(chǎn)者，它迎合了大量的北方顧客。傳統(tǒng)上它在每個足球賽季都進(jìn)行大量交易，向各個下一球隊(duì)的球迷出售紀(jì)念飾物。而在春天里則總有對高級舞會用品的購買熱。年復(fù)一年，斯瑞克斯公司在各種財(cái)務(wù)指標(biāo)上都顯示出好的增長勢頭，在程旭泰來公司的3年前，年銷售收入就已經(jīng)達(dá)到8600萬元，利潤為300萬元。然而在過去的18個月中，銷售額和利潤都十分可憐。由于玻璃制造中新技術(shù)的采用，有些原來僅能從成批制造中賺錢的國內(nèi)大型的玻璃制品公司，已經(jīng)可以有效地實(shí)施短期小批的生產(chǎn)，這使斯瑞克斯公司的優(yōu)勢成為過去。而且，憑著雄厚的技術(shù)和豐富的資源，這些大型玻璃制品公司無疑將對市場帶來巨大的沖擊。公司創(chuàng)建者杰克·德瑞也預(yù)感到了這種沖擊。他戰(zhàn)略性地調(diào)整了程旭泰的職位，并在程旭泰任職的第一天就對他講，“你作為斯瑞克斯公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)者，有一個責(zé)任，那就是從每個部門中抽出一名職員組成一個團(tuán)隊(duì)，制定一個調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營并在6個月內(nèi)見效。”程旭泰立即從人力資源部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、供銷部、設(shè)計(jì)部和營銷部抽出一組高級管理人員，并確定了第一次會議的召開日期。作為一個長年在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下工作的顧問，程旭泰為團(tuán)隊(duì)討論、辯論和決議準(zhǔn)備了組織結(jié)構(gòu)和指導(dǎo)方針方面的構(gòu)想，他計(jì)劃在團(tuán)隊(duì)成員開始一起工作前提出這些建議。程旭泰知道成功的團(tuán)隊(duì)是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，但他也相信如果每個成員非常努力，那么這個團(tuán)隊(duì)就驗(yàn)證了這樣一句話：整體大于部分的總和。同時，他也預(yù)料到當(dāng)管理者們不習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)工作程序時，便可能會產(chǎn)生某種抵制。案例9-2高績效團(tuán)隊(duì)的困惑【一】案例背景最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，雖然部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況也較好，但員工中卻普遍存在著不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度、看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了好好想想本部門問題的時候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的增長。公司在近兩年競爭越來越激烈的國內(nèi)市場中仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展，主要得益于良好的企業(yè)文化打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。該公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是已進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，已進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新點(diǎn)子，但是做事缺乏條理性。D先生在公司剛成立時就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。第十章職業(yè)生涯管理與職業(yè)發(fā)展案例10-1幫員工謀劃職業(yè)生涯【一】案例背景1998年畢業(yè)到內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)工作的小夏趕上了好時候。這一年，興發(fā)集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)十周年之際推出一項(xiàng)全新的系統(tǒng)工程——面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。從那時到現(xiàn)在，短短兩年時間，小夏已愉快地在集團(tuán)內(nèi)部“跳槽”三次。學(xué)財(cái)會的他先是專業(yè)對口地分到集團(tuán)駐大連分公司做財(cái)務(wù)工作。半年后，小夏提出去家鄉(xiāng)的武漢分公司，一邊做財(cái)務(wù)，一邊兼做武漢市場營銷調(diào)查，這個想法很快被批準(zhǔn)。半年后年終總結(jié)，大家公認(rèn)小夏素質(zhì)比較全面，業(yè)績優(yōu)良，但欠缺溝通技巧。為了彌補(bǔ)缺憾，小夏提出下車間學(xué)管理，結(jié)果又被批準(zhǔn)了。在草原興發(fā)集團(tuán)，人們對職業(yè)生涯發(fā)展有“四個階段”的共識——起步期、成長期、成熟期和衰老期。在承認(rèn)自然規(guī)律的前提下，職業(yè)生涯規(guī)劃的最高目標(biāo)是：縮短起步期、使人才快速成長；延長成熟期，防止過早衰老。草原興發(fā)集團(tuán)人事部部長徐國慶對記者說，集團(tuán)將起步期的規(guī)劃視為核心。起步期年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中白費(fèi)時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)。打破企業(yè)內(nèi)部人才流動壁壘的“內(nèi)部跳槽”制度為“職業(yè)生涯規(guī)劃”破了題。集團(tuán)規(guī)定：起步期的年輕員工，通過一段時間直接感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。為了引導(dǎo)青年用好這一全新的政策，在為期三個月的入廠教育中，集團(tuán)首先安排5至7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請中國人民大學(xué)等院校的專家講人生規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，包括職業(yè)生涯道路選擇、個人成才與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性及如何根據(jù)自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)企業(yè)就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識：把準(zhǔn)方向、找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。案例10-2美國人擇業(yè)：不選貴的，只選對的【一】案例背景吉姆是加州州立大學(xué)化學(xué)工業(yè)制造專業(yè)的研究生，他就業(yè)的渠道很多，可以干本行找一家生化研究所當(dāng)試驗(yàn)員，或在低一層次的大學(xué)任教，也可以改行干社會上任何一種可賺錢的職業(yè)。而且，美國的就業(yè)機(jī)會相對較多，干哪個行當(dāng)都有最低工資法令保障，收入一定不菲。但吉姆卻選擇了當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模不大的生化制藥廠當(dāng)見習(xí)工。美國有個規(guī)矩，見習(xí)工的工資不受最低工資額保障，收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般工作的工資水平。而吉姆之所以委身屈就一個小工廠，是因?yàn)樗春霉S的發(fā)展前景，而且專業(yè)對口，學(xué)有所用。更吸引人的是，工廠準(zhǔn)備把他向工程師崗位培養(yǎng)，因此，讓他熟悉工廠生產(chǎn)的每道工序，每個環(huán)節(jié)。前三個月，吉姆從最苦、最累的藥品車間分揀員干起，每天和工人們的勞動內(nèi)容、勞動時間和勞動強(qiáng)度一樣，而薪水卻少了很多。但吉姆很樂意，他認(rèn)為擇業(yè)“不選貴的，只選對的”對以后自己的事業(yè)發(fā)展有利。在美國，像吉姆一樣不看重眼前能拿多少工資，而關(guān)注職業(yè)選擇是否對自己的人生設(shè)計(jì)有益的人不在少數(shù)。而且，在美國人的擇業(yè)觀中，還有“先就業(yè)再擇業(yè)”的思想，他們反對“一次擇業(yè)定終身”，認(rèn)為“騎著馬找馬”更好。美國人不反對跳槽，但跳槽的行為多在自己的專業(yè)和熟悉的領(lǐng)域內(nèi)，他們認(rèn)為這樣更能利用他們的所學(xué)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。因此，美國人才的流動性很大，一個人一生平均更換職業(yè)多達(dá)12次。美國人認(rèn)為所學(xué)有不同，專業(yè)有主攻，人首先要認(rèn)識到自身的價值，然后找合適的職業(yè)來體現(xiàn)自身的價值。第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓(xùn)案例11-1IBM：投資于中國教育【一】案例背景早在1985年，IBM就向當(dāng)時的中國國家教委捐獻(xiàn)了第一批計(jì)算儀器設(shè)備供學(xué)校使用。1994年，IBM先后與清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海大學(xué)、上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、北方交通大學(xué)、華南理工大學(xué)、深圳大學(xué)、北京航空航天大學(xué)等高校合作，建立了開思軟件培訓(xùn)中心、基礎(chǔ)研究中心、聯(lián)合培訓(xùn)中心和軟件開發(fā)公司等，并捐贈了硬件和軟件技術(shù)。1995年1月，IBM向中國國家教委及中國教育科研網(wǎng)贈送了價值210萬美元的主機(jī)系統(tǒng)，同年2月，IBM宣布與上海交大合作建立一個網(wǎng)絡(luò)中心和異步傳輸模式局域網(wǎng)。同年3月，IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官郭士納訪華，并與中國國家教委主任朱開軒簽署了一份捐贈3200萬美元設(shè)備的諒解備忘錄。與此同時，國家教委與IBM共同成立了高校合作項(xiàng)目指導(dǎo)委員會，確定了這一長期全面合作關(guān)系的基本宗旨，即致力于加強(qiáng)中國高校在信息科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)。IBM中國高校合作項(xiàng)目計(jì)劃由此正式開始啟動。同年5月，分布在全國16個城市23所大學(xué)的IBM計(jì)算機(jī)技術(shù)中心全面落成。截止到2000年，IBM對中國高校累計(jì)的硬、軟件設(shè)備及技術(shù)捐贈總額已經(jīng)超過1億美元。2002年4月，IBM向教育部首批示范性軟件學(xué)院無償提供總價值約6000萬元的軟件平臺和解決方案。在2003年，IBM先后與“國家863計(jì)劃”項(xiàng)目組、上海交大、上海城市網(wǎng)絡(luò)簽訂合作協(xié)議；同年9月，與南開大學(xué)簽約建立中國最大基于Linux集群的超級計(jì)算機(jī)；同年10月，IBM和教育部宣布已經(jīng)開始使用網(wǎng)格技術(shù)支持中國的大學(xué)在多個科研和教育項(xiàng)目中進(jìn)行協(xié)作，這是世界上最大規(guī)模的網(wǎng)格計(jì)算實(shí)現(xiàn)之一。2004年1月15日，IBM公司榮獲中國教育部頒發(fā)的“捐資助教特殊貢獻(xiàn)獎”，以表彰IBM多年來對中國教育事業(yè)的支持和幫助。案例11-2中華汽車的新員工部門輪訓(xùn)制度【一】案例背景中華汽車相信，一個具有高潛能的員工，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)，是可以熟練掌握專業(yè)知識和技能，并且產(chǎn)生高績效的。因此，公司在每年的校園招募中，更關(guān)注的是應(yīng)征者是否擁有公司所要求的潛能，而對應(yīng)征者目前沒有具備的知識與技能并不怎么倚重。與公司的招募理念相對應(yīng)的是，中華汽車為新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的部門輪訓(xùn)計(jì)劃。這個計(jì)劃要求對于每位畢業(yè)生，不論他以前是學(xué)什么專業(yè)，也不論他將來會在哪個部門工作，都必須參加為期半年的部門輪訓(xùn)。在這半年的輪訓(xùn)期間，他們會被派到鈑金、焊接、涂裝和總裝等各個車間，直接到生產(chǎn)的第一線，與現(xiàn)場的技術(shù)工人一起，實(shí)際參與生產(chǎn)作業(yè)。中華汽車的總經(jīng)理蘇慶燦說：“這些大學(xué)畢業(yè)生將來都是公司的骨干，他們中間還有一些人要擔(dān)任公司的干部，公司希望他們能好好利用部門輪訓(xùn)的機(jī)會，從基層做起，在基層切切實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)一些有用的東西，為以后的工作打好基礎(chǔ)?！睘榱耸共块T輪訓(xùn)真正落到實(shí)處，公司人力資源部為每個新進(jìn)員工都制訂了詳細(xì)的輪訓(xùn)計(jì)劃。這些計(jì)劃包括員工需要輪訓(xùn)的部門與崗位、每個部門與崗位的輪訓(xùn)時間、一些必要的工作指導(dǎo)和安全注意事項(xiàng)。在部門輪訓(xùn)前，人力資源部會要求接受輪訓(xùn)的部門為每位新進(jìn)員工指定一個指導(dǎo)老師，以“師帶徒”的方式隨時對員工進(jìn)行指導(dǎo)。指導(dǎo)老師在輪訓(xùn)前還必須安排好新進(jìn)員工在該部門輪訓(xùn)的工作內(nèi)容，并以書面的形式送人力資源部備案。在部門輪訓(xùn)的過程中，新進(jìn)員工與一般的技術(shù)人員一樣，不但要參加生產(chǎn)作業(yè)，其它諸如領(lǐng)料、搬運(yùn)、機(jī)器保養(yǎng)，甚至車間清潔的工作都要去做。根據(jù)人力資源部要求，新進(jìn)員工在每天工作結(jié)束后，都要填寫格式化的工作日記，次日提交給指導(dǎo)老師點(diǎn)評；而在每個部門訓(xùn)練結(jié)束后，受訓(xùn)者還要在三個工作日內(nèi)提交一份心得報告，由接受輪訓(xùn)的部門主管審核后，統(tǒng)一交由人力資源部備案；半年輪訓(xùn)期滿后，再由人力資源部舉辦終審考試，結(jié)合接受輪訓(xùn)的部門對受訓(xùn)者的評價，給出新進(jìn)員工的輪訓(xùn)成績，只有成績合格者才能被正式任用。第十二章職業(yè)發(fā)展成功的五個理論案例12-1崔永元：實(shí)話實(shí)說【一】案例背景1996年，陽春三月，一個叫做《實(shí)話實(shí)說》的欄目和一個叫做崔永元的年輕人引起人們的注意和好感。“實(shí)話實(shí)說”貼近生活，貼近民眾，所言都是實(shí)實(shí)在在的關(guān)系眾人之事，語言直率樸素，少有顧忌，有春風(fēng)撲面之感；再看站在群眾之中的主持人崔永元，高個兒卻不顯赫，嚴(yán)肅卻隨和，正經(jīng)而多幽默，那潔凈而總顯松垮的服裝和關(guān)鍵時候狡黠而可愛的“壞笑”，一下子就拉近了同大眾的距離，何況節(jié)目就是百姓人群中問答和討論呢！崔永元是怎樣的人？最大的特色和優(yōu)勢就是臺上和臺下的一致，由此獲得了認(rèn)同，由此有了人緣。性情中人與百姓意識崔永元生于天津，長于北京豐臺的軍隊(duì)大院。父親作為軍隊(duì)干部，自小就要求孩子做人“誠實(shí)為本”，就是有啥說啥，例如，成績差點(diǎn)沒有關(guān)系，但決不能撒謊，也不能騙別人，占人家便宜。對別人好，善待他人，也是崔家一貫的家教熏陶和信條。人各有性，崔永元的個性比較突出。他可以說是性情中人，比較隨意，不計(jì)細(xì)節(jié)，有話直說。自己有什么意見，或與人有爭議、矛盾，從來都是當(dāng)面表達(dá)，“不在背后鼓搗，給人下套，穿小鞋，不搞那個?！贝抻涝呐e止穿著打扮，完全透著平民化。所謂化者，徹頭徹尾徹里徹外之謂也，沒有矯情和虛飾。案例12-2王永慶：破釜沉舟，終成“世界塑膠大王”【一】案例背景機(jī)遇是不會自動送上門的。被贊譽(yù)為“世界塑膠大王”的臺灣巨商王永慶深深懂得這個道理。在20世紀(jì)50年代，全球最熱門的工業(yè)產(chǎn)品莫過于塑膠了。王永慶早就把目光盯在塑膠工業(yè)上，有意要在這門新興行業(yè)中施展一番身手。然而，剛邁出第一步他就碰了一個釘子。當(dāng)時，他只是一個資本并不太雄厚的木材商。他到臺灣工業(yè)會申請投資塑膠工業(yè)，一開口便遭到了拒絕，工業(yè)會化工主管對他說：“你連塑膠是什么東西都沒弄明白，也來湊什么熱鬧？”這冷冷的一句話對有些人來說可能是當(dāng)頭潑來的一盆冷水，但對王永慶來說卻是一種激勵。他花了整整一年的時間，學(xué)習(xí)了塑膠業(yè)的有關(guān)知識，把這個行業(yè)的演變、發(fā)展都摸透了，對塑膠的化學(xué)合成原料、制作過程、生產(chǎn)加工的細(xì)節(jié)以及各種用途都了如指掌。一年后，當(dāng)他再次出現(xiàn)在臺灣工業(yè)會時，已是這方面的行家了。然而，主管人還是沒有把握塑膠原料工業(yè)的生產(chǎn)權(quán)交給他，而是選中了另一個有多年化工企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的何老板。何老板躊躇滿志地去世界各地考察去了。先去了日本，又去了美國和歐洲，但帶回來的卻都是壞消息。他發(fā)現(xiàn)世界上許多塑膠廠的生產(chǎn)規(guī)模都已在日產(chǎn)50噸以上，而計(jì)劃中的臺灣塑膠廠產(chǎn)量只有區(qū)區(qū)的日產(chǎn)4噸，產(chǎn)量低而成本又不太高，根本無法與大公司抗衡。權(quán)衡利弊，何老板退卻了，還建議當(dāng)局不要在投資發(fā)展塑膠業(yè)。然而，王永慶卻利用這個機(jī)會再次提出申請，并一次次地?fù)?jù)理力爭，終于爭得了臺灣塑膠業(yè)的經(jīng)營權(quán)。1957年，經(jīng)過了三年的籌備，由他任董事長的臺灣塑膠工業(yè)公司終于建成并投產(chǎn)了。在創(chuàng)業(yè)的道路上，王永慶為自己爭得了一次難得的機(jī)遇。王永慶的塑膠公司投產(chǎn)幾個月后，果然出現(xiàn)了難題。公司月產(chǎn)聚氯乙稀塑膠粉100噸，而臺灣工業(yè)的用量只有20噸，大部分產(chǎn)品都積壓了下來。同時，日本的同類產(chǎn)品以其價廉物美的優(yōu)勢向臺灣大舉進(jìn)攻，不斷地蠶食著臺灣市場。第十三章人力資源的內(nèi)部協(xié)調(diào)案例13-1值班廠長制度激發(fā)企業(yè)活力【一】案例背景1999年以來，武漢鋼鐵股份有限公司冷軋廠在廠務(wù)公開實(shí)施過程中，探索出“值班廠長”這一有效形式，每月委派一位職工代表擔(dān)任“值班廠長”，為職工代表參與管理提供了更大的舞臺。目前，已經(jīng)有很多“值班廠長”相繼上任，溝通了廠長與職工的聯(lián)系，解決了生產(chǎn)管理中的許多問題，有效地促進(jìn)了職工民主管理、民主監(jiān)督和企業(yè)的各項(xiàng)工作。1999年初，冷軋廠在推行一系列廠務(wù)公開措施的基礎(chǔ)上，原廠長王炯（現(xiàn)任武鋼副總）受一些企業(yè)實(shí)行“一日廠長”的啟發(fā)：是否可以推選一批經(jīng)驗(yàn)豐富的一線職工代表當(dāng)一個月的“值班廠長”？這樣可以最大限度地調(diào)動職工的積極性，使他們更主動地參與企業(yè)管理，同時也為廠務(wù)公開尋找到一個新的突破口。王炯的想法地得到了黨委書記等領(lǐng)導(dǎo)的支持，在黨委會上確定了“值班廠長”應(yīng)具備的三個條件：必須是武漢鋼鐵公司職代會本屆職工代表；作風(fēng)正派，責(zé)任心強(qiáng)，懂生產(chǎn)，會管理；有一定的組織能力和文字、語言表達(dá)能力?！爸蛋鄰S長”的職責(zé)是：參加廠全部重大生產(chǎn)經(jīng)營管理活動和涉及職工切身利益的會議；接待處理群眾來信來訪；協(xié)助廠長收集整理職工意見和建議，做好有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作，對職工反映強(qiáng)烈的重大問題，及時向廠長反映。冷軋廠制定的“值班廠長”參與管理?xiàng)l例規(guī)定：“值班廠長”有職有權(quán)，任期為一個月，屆滿輪換，由廠工會制定。在任期內(nèi)，對廠里的工作有與廠長同等職權(quán)，參與每天的生產(chǎn)調(diào)度會、每周的廠長辦公會及各部門的重要會議，在廠長辦公會上有發(fā)言權(quán)和表決權(quán)?！爸蛋鄰S長”辦公地點(diǎn)設(shè)在廠工會，有專門的辦公室和電話，還配備專用傳呼機(jī)和自行車?！爸蛋鄰S長”從1999年3月8日開始實(shí)施。案例13-2破壞“快樂俱樂部”的“黃毛丫頭”【一】案例背景第一冶金設(shè)計(jì)院是一個大型綜合設(shè)計(jì)單位，專門承包冶金系統(tǒng)各廠礦的大、中型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，一貫的高質(zhì)量作風(fēng)贏得了行業(yè)內(nèi)的普遍贊譽(yù)。高級工程師老王，該院現(xiàn)任第三設(shè)計(jì)室主任，現(xiàn)擔(dān)任該職已經(jīng)7年，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，是院里的骨干力量。本室第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽、關(guān)系密切?，F(xiàn)任組長不久前提升為另一設(shè)計(jì)室的副主任，第七課題組組長一職暫缺，目前由資力最深的李工程師代理。最近，室里分來一位名牌大學(xué)畢業(yè)生小張，是本院首批接受的碩士畢業(yè)生之一，26歲，出身高級知識分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。王主任把小張分派到第七組，隨即參加了某礦山機(jī)修廠擴(kuò)建工程的設(shè)計(jì)工作，承擔(dān)這項(xiàng)工作的還有同組的另外三位工程師：代組長李工程師，38歲，在本院已工作15年；孫工程師，40歲，在本院工作已10年；錢工程師，在本院工作已8年。小張為能分到一院工作感到歡欣鼓舞，她熱衷于這份工作，覺得受到了器重，工作積極性很高。為了珍惜這個機(jī)會，她埋頭苦干，全部身心都投入到設(shè)計(jì)任務(wù)中，平時與人交往的時間很少，雖然與同事們的關(guān)系很好，但她很少參加一些工作以外的交往活動。小張工作認(rèn)真，碰到困難問題，往往鉆研到深夜，總想盡快搞個水落石出。因?yàn)樗鷮?shí)勤奮，基礎(chǔ)理論知識扎實(shí)，接受新東西較快，所以小張總能比其他同事提早幾天完成設(shè)計(jì)任務(wù)。她是一個閑不住的人，她常說：“我有使不完的勁?！敝灰煌瓿扇蝿?wù)就坐立不安，甚至主動找王主任要新任務(wù)。有幾次，小張還請求代組長李工和其他同事把他們的任務(wù)分點(diǎn)給她，以便加快工作進(jìn)度，但每次都被斷然回絕了。小張工作5個月后的一天，老李與王主任談起小張，內(nèi)容如下：老李：王主任，本不想打攪您，可是組里幾位同志一定讓我來找您談?wù)勑埖氖虑?。小張，就是剛來不久的那個碩士，把組里的人都得罪遍了，總是一副自大狂的樣子，好象她是“萬能博士”，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。第十四章人力資源的外部協(xié)調(diào)案例14-1意大利航空“九.一八協(xié)議”【一】案例背景意大利國家航空公司擁有2.2萬多名員工，受美國9.11事件后全球航運(yùn)市場下降、航空用油價格不斷上升等多種因素影響，該公司經(jīng)營狀況多年來陷于困境，面臨倒閉的邊緣。2003年虧損額從上一年的3.74億歐元猛增至5.1億歐元，2004年1至6月的虧損額達(dá)3.3億歐元。意航為扭轉(zhuǎn)頹勢，多次更換高層人事，并欲采取裁員、降薪、縮短假期等措施，遭到了工會的強(qiáng)烈反對，工會多次組織罷工，使危機(jī)進(jìn)一步加劇，2002年1月18日意大利機(jī)場工人舉行罷工，致使當(dāng)?shù)乜罩薪煌òc瘓，數(shù)百個航班被迫取消和延誤。2004年4月29日意大利航空公司職員罷工，意航的所有飛機(jī)全部停飛，共有約600個航班被取消。意航為擺脫困境，也曾考慮與法國航空公司、荷蘭航空公司合并以提高競爭力，但法航要求意大利航空要首先解決財(cái)務(wù)危機(jī)問題。2004年7月份意航的收入比預(yù)期的少了1700萬歐元，其在米蘭交易所的股票在一天內(nèi)下跌了1.81%。到7月底所擁有的資金只夠其20天的運(yùn)轉(zhuǎn)。為了徹底擺脫困境，意航的管理層決定進(jìn)行裁員，最初計(jì)劃裁員5000人，但遭到工會方面的強(qiáng)烈反對，工會威脅進(jìn)行罷工。雖然工會強(qiáng)烈反對，但意大利航空公司仍堅(jiān)持裁員5000人，9月8日，意大利航空公司常務(wù)董事詹卡洛·奇莫里在羅馬重申，公司管理層仍堅(jiān)持已經(jīng)做出的裁員5000人和結(jié)構(gòu)重組的決定。根據(jù)意航管理層的計(jì)劃，未來幾年內(nèi)，意航將通過裁減人員、優(yōu)化現(xiàn)有資源與運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)來提高運(yùn)營效率。為此，意航計(jì)劃裁減包括飛行員、空中服務(wù)人員、地勤人員等約5000人。此外，意航將分割成飛行運(yùn)營與服務(wù)管理兩個相對獨(dú)立的公司。專家預(yù)計(jì)，這一措施在未來兩年內(nèi)可望為公司節(jié)約成本8億歐元。但是裁員計(jì)劃遭到了工會的強(qiáng)烈反對。工會領(lǐng)導(dǎo)人已明確表示，希望意航管理層對公司戰(zhàn)略重組計(jì)劃進(jìn)行修改。案例14-2風(fēng)雨過后是彩虹——雙贏互信的豐田勞資關(guān)系【一】案例背景勞資關(guān)系是否融洽，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。豐田公司在其長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐活動中，逐步建立和完善了以相互信任為基礎(chǔ)的勞資關(guān)系。在這一摸索過程中，豐