人力資源管理的四大機制模型A

人力資源管理的四大機制模型A人力資源管理機制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態(tài)和效果。筆者在進行人力資源管理理論本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。企業(yè)通過牽引機制告訴員工應(yīng)該前進的方向和應(yīng)該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業(yè)績的動力；依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。一、牽引機制所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：1．職位說明書明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內(nèi)容，完成這些職責的業(yè)績標準，以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內(nèi)容的要求，另一方面，也向員工傳導了完成這些工作內(nèi)容的標準要求，以及所需的能力要求。２．KPI指標體系職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門目標達成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導向的KPI指標體系。KPI指標不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標牽引機制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，自身應(yīng)該承擔什么樣的KPI指標，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。因此可以說，KPI指標體系是形成一個企業(yè)的牽引機制的核心職能模塊。3．企業(yè)的文化與價值觀體系企業(yè)文化往往隱藏于每個員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。4．培訓開發(fā)體系對員工的行為進行牽引，還要依賴于企業(yè)的培訓開發(fā)體系。通過培訓開發(fā)，不僅可以提素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為標準和要求，而這種行為標準和要求又來自于對流程的分解和對工作內(nèi)容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價體系，即參照任職資格標準，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業(yè)化行為評價的結(jié)果與員工崗前培訓、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠?qū)T工的行為進行有效的約束，實現(xiàn)對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。1．競聘上崗客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。2．末位淘汰末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內(nèi)學者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業(yè)能根據(jù)自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標準的不科學不統(tǒng)一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。五、四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合通過前面對人力資源管理四大機制的內(nèi)在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個人力資源管理機制的重心。進一步深入的來講，整個人力資源管理機制的重心在于對企業(yè)的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。這一價值鏈的前一環(huán)節(jié)都是后一個環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)：價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據(jù)和標準；價值分配又通過對員工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創(chuàng)造的起點。這三個環(huán)節(jié)形成一個前后呼應(yīng)的有機整體，