戰(zhàn)略過程-領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)則與藝術(shù)

戰(zhàn)略過程——領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)那么與藝術(shù)M弗雷德曼著石曉軍譯超越遠(yuǎn)景1999年，歐洲市場上無線移動終端的前景似乎是一片艷陽天。電訊公司，如英國電訊、萬達(dá)豐、KBN以及他們的供給商諾基亞、摩托羅拉、愛立信等都把他們的未來押在3G技術(shù)上。他們都認(rèn)為，在大家的共同努力下，隨著3G技術(shù)的成熟，只要一到兩年的時間就能使無線升級為高級無線移動終端，此高級無線移動終端能傳播視頻信息，并能實現(xiàn)隨時隨地上網(wǎng)。在他們中間，電信公司花費了高達(dá)1000億美元來購置3G牌照，目的就是為了實現(xiàn)他們預(yù)期中的技術(shù)的跨越。很顯然，在這個案例中，他們竭盡全力地進行了戰(zhàn)略思考，但現(xiàn)實是殘酷的。在我們寫作本書的時候，3G技術(shù)離我們?nèi)匀缓苓h(yuǎn)。萬達(dá)豐已經(jīng)宣布，在2001-2002年財政年度損失135億英鎊。由于他們錯誤的假設(shè)，使他們的元氣消耗殆盡。所以這些公司呼吁政府給予他們一局部補償，因為前期這些費用實在是太龐大了。一個全球性重型設(shè)備制造商的高層管理團隊認(rèn)真地研究了戰(zhàn)略形成過程，他們達(dá)成的一致認(rèn)識是：對清晰的遠(yuǎn)景的共同信念以及不折不扣地執(zhí)行。這個公司的總裁是美國北方人，對公司影響深遠(yuǎn)。他關(guān)于傳遞戰(zhàn)略信息的方案很簡單，他灌制了錄像帶，并同時分發(fā)到全球各地的分支機構(gòu)教育員工，以保證戰(zhàn)略的實施。但是，這些錄像帶大局部都沒有發(fā)揮出作用。其實這一點也不奇怪，因為在海外的雇員中，只有很少的一局部人講英語。能夠明白總裁的美國式表情和含義的人就越發(fā)的少了。就這樣，對組織中每個員工來說都是非常重要的戰(zhàn)略信息都消失于無影之中。難道是這些案例中的公司在制定戰(zhàn)略時特別的粗心大意，或者是特別無能，不是。大局部的管理團隊都很忠實，而且很勤勉，他們都有很好的戰(zhàn)略意圖，但是在案例中提到的這幾家公司的缺點是具有典型意義的，他們至少在戰(zhàn)略過程中的某一個步驟上出現(xiàn)了問題，這些關(guān)鍵的方面包括：——根據(jù)事實的假設(shè)以及最可能的推理來形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；——在整個組織范圍中執(zhí)行、交流遠(yuǎn)景方案；——清晰地界定戰(zhàn)略上的每一個關(guān)鍵角色和過程，并使它們保持協(xié)調(diào)；——不斷地監(jiān)控、更新遠(yuǎn)景，以保持持續(xù)的優(yōu)勢、靈活性和一致性；在商業(yè)字典中，戰(zhàn)略是一個最常用，甚至被濫用了的詞。你很難找到兩個CEO、咨詢師或是學(xué)者會同時同意關(guān)于戰(zhàn)略的某個定義。就本書作者而言，戰(zhàn)略的制定就是指：一個選擇的框架，它確定一個組織的本質(zhì)和方向。面臨的這些選擇包括，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，不生產(chǎn)哪些產(chǎn)品；提供哪些效勞，不提供哪些效勞；效勞于哪些市場，不效勞于哪些市場；以及為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，提供這些效勞，需要開展哪些能力。一些所謂的戰(zhàn)略思想留給全球經(jīng)濟的只是一片嘈雜的喧鬧。先是狂熱，隨之而至的那么是冰冷的事實，就象浪潮、電子商務(wù)以及并購熱。在過去的10年里，每個市場都被并購的狂熱籠罩著。更多情況下，所謂的戰(zhàn)略思想沒落成應(yīng)付策略，隨大流、趕時髦等短期行為，目的是討好股東及分析評論家。盡管北美和歐洲地區(qū)近年來最長的一次牛市掩蓋了無所作為的戰(zhàn)略帶來的后果，但是畢竟這個大牛市時代已經(jīng)成為歷史了，到了我們重新思考戰(zhàn)略的時候了。911襲擊事件震驚了全世界，它也迫使人們開始反思過去的政治與經(jīng)濟戰(zhàn)略的脆弱性。新的世紀(jì)籠罩在一片深深的不確定和飛速的變化的疑云之中。但是我們絕不是宿命論者，將不確定作為借口，放棄戰(zhàn)略思考，無所事事。我們反而更加堅信，在這個時代中，理性的戰(zhàn)略思考是最有用武之地的！那些對戰(zhàn)略無望的人們總是埋怨外部的不確定及戰(zhàn)略本身，在這樣一種氣氛下，他們認(rèn)為制定公司戰(zhàn)略實在是不合時宜，甚至?xí)J(rèn)為對公司無所補益。我們這本書就是要幫助人們糾正這些錯誤的觀點。正是在現(xiàn)在這樣的時代中，公司比任何時候更需要合理的戰(zhàn)略，可以說，在這樣的時代中，沒有合理戰(zhàn)略的公司將會是最先死掉的公司，最不堪一擊，而且最易受到攻擊的公司。同樣，那些盡管有著明確的前進方向，但是執(zhí)行不動的公司也是充滿危機的。戰(zhàn)略思想：藝術(shù)與規(guī)那么根據(jù)多年從事戰(zhàn)略規(guī)劃與研究的實踐，我們得出一條非常重要的經(jīng)驗是：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)與規(guī)那么的結(jié)合。換句話，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求遵循一定的規(guī)那么，又不能過于呆板，還要講求藝術(shù)。在貫穿本書的所有章節(jié)中，在我們詳細(xì)描述的戰(zhàn)略過程的每個環(huán)節(jié)中，到處可見這樣的例子，它們充分地說明了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求規(guī)那么，也要講求藝術(shù)。我們說戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性，是指它是一個充滿創(chuàng)造性、不拘一格、開通思路的過程。比方，在管理高層的評價、新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)想未來可能情景、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)造戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化時，都需要我們開通腦筋，創(chuàng)造性地給出答案，而沒有成法。在其它的一些活動中，如戰(zhàn)略的溝通、強化戰(zhàn)略的實行等，同樣也需要我們發(fā)揮創(chuàng)造性。關(guān)于戰(zhàn)略思考中的創(chuàng)造性，我們所遇到的最顯著的例子時我們給Hallmark國際公司完成的一項工作。它是一家位于肯薩斯的磁卡公司，擁有分布于全球的分支機構(gòu)，規(guī)模到達(dá)5000億美元。在我們討論新的潛在市場及產(chǎn)品時，我們團隊中的一位成員提出了“移動賀卡〞的新概念，這是對當(dāng)時所有致意、祝賀類產(chǎn)品的一次革命性的創(chuàng)新，幾乎對這類產(chǎn)品的概念、內(nèi)容、傳遞等各個方面都具有明顯的創(chuàng)新意義。這個突破性的成果后來推動了該公司在兩個市場上的首先開拓，并成立了一個新的分公司CrownGreetingLtd.〔皇冠致意效勞〕。盡管我們強調(diào)了創(chuàng)新性，但是我們并不是說在戰(zhàn)略思考時不需要理性的條理化的分析。正如后文中你所能感受到的那樣，在戰(zhàn)略思考中，這種思維與創(chuàng)造性同等重要。在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行的過程中，規(guī)那么都是最重要的根底。例如，對一個本身包含了數(shù)百個工程，同時又要以數(shù)千個小工程或子工程的完成作為前提的龐大方案，我們進行設(shè)計和實施時如果不運用規(guī)那么，將會是十分困難的。同樣，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的其它一些困難也要求我們遵循一定的規(guī)那么，比方要保證決策過程的前后一致，保證整個組織對戰(zhàn)略決策的一致性；在有很多種可選方案時能抓住要害；保證持續(xù)的監(jiān)控、反響、檢查并促進戰(zhàn)略的適時更新，以適應(yīng)實際運作及財務(wù)狀況的變化。我們親眼目睹了很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過程中遵循規(guī)那么化的方法而獲得巨大成功，飽嘗豐收的果實。工黨：生存戰(zhàn)略一個企業(yè)如果不能很好地實行一個強有力的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它也不會一夜之間就死掉。這是一個緩慢的過程，須到一定的時候才會凸顯出危機。但對1994年的英國工黨來說，這個危機時刻已經(jīng)來臨，如果它不能在下次大選中勝出，即可能面臨存亡攸關(guān)。工黨已經(jīng)有15年沒能執(zhí)掌英國政權(quán)，在連續(xù)4次大選中被擊敗。如果在下一次大選中〔距當(dāng)時還有3年時間〕還是以失敗告終，那將可能意味著這個黨的壽終正寢！這樣的結(jié)局，它不僅意味著一個重要政治黨派的消亡，更重要的是還意味著全國勞工運動核心層的消亡，這簡直是不可想象！新中選的工黨領(lǐng)袖托尼·布萊爾臨危受命。從總體上來分析，當(dāng)時的工黨人浮于事、管理混亂、入不敷出、士氣低落，而且在全國650個選區(qū)中的人望江河日下。在布萊爾之前的三任領(lǐng)導(dǎo)的努力下，這種狀況沒有發(fā)生根本性的變化，只是在一些邊邊角角的方向取得了一些不起眼的成績。最核心的問題是該黨對自己的角色以及在全國勞工運動中的作用缺乏一個長遠(yuǎn)、清晰，而且前后一貫的遠(yuǎn)景。布萊爾認(rèn)識到，如果沒有一個根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，工黨在下次大選中的命運注定還是失敗。這一點確實是千真萬確。布萊爾給這個轉(zhuǎn)型起了一個名字叫“現(xiàn)代化〞〔modernization〕。這個詞在他看來寓意深遠(yuǎn)。就當(dāng)時的情況來說，為了支持他的政治戰(zhàn)略，他最需要的是高效的、現(xiàn)代化的、具有號召力的、有序的、快速反響的、超活潑的全球性的大選組織。數(shù)日之后，布萊爾邀請湯姆·索亞出任工黨總書記，相當(dāng)于該黨的“首席執(zhí)行官〞。索亞的背景既與各大貿(mào)易聯(lián)盟組織有很深的淵源，同時又與工黨有著密切的關(guān)系。他與工黨的各關(guān)鍵方〔普通黨員、議會議員、全國組織〕有著直接的聯(lián)系，同時，有與勞工組織、合作社團，以及其它國家的社會主義者及社會民主黨派有著千絲萬縷的聯(lián)系，他確實是該職位的適宜人選。時至今日，當(dāng)索亞對作者回憶那段往事時，他認(rèn)為那時的一些戰(zhàn)略確實是開了個好頭。根據(jù)他的回憶，他和他領(lǐng)導(dǎo)的團隊實際上在盡可能地運用本書中所描述的5階段戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方法。他所要完成的任務(wù)——籌劃并實施一個政黨的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，其難度很大，絕不亞于一個數(shù)萬億規(guī)模的跨國公司的戰(zhàn)略方案與實施。對工黨的總部，索亞必須認(rèn)真思考如何安排適當(dāng)?shù)娜藛T配備。當(dāng)時的情形不容樂觀。他在正式構(gòu)思戰(zhàn)略之前發(fā)現(xiàn)，對于機構(gòu)中原有的在位者，特別是一些效勞年限長，身居高位者，常常難以形成戰(zhàn)略性的思考習(xí)慣，更加難以習(xí)慣團隊的工作方式。已在位者中絕大多數(shù)不具備索亞所說的“現(xiàn)代管理工具與技術(shù)〞，即使對最根本的工程管理與過程改良的常識也知之甚少。他們已在一個完全不同于上述要求的環(huán)境中生活得太久，當(dāng)面對新的局面時，適應(yīng)能力強的，會脫穎而出；而適應(yīng)能力不強的，只有逐漸退出。類似的，對于新來者也存在著很多的問題，他們作為新來者，很難整合到一個擁有自己固有文化和風(fēng)格的組織中，要么他們自己主動拒絕這個政治機器；要么被這個政治機器拒絕。隨著時間的推移，留存者均已習(xí)慣于思考以前無法想象的問題，放下了包袱，戰(zhàn)略判斷力得到提高，并能接受戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的巨大變化。同時他們也堅信通過戰(zhàn)略改革，他們最終能夠贏得這場選舉。在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景中，最核心的是弄清楚工黨的“客戶〞是誰？盡管黨內(nèi)高層在直覺上知道這個問題的答案，但他們從未明確地表述過這個問題的答案；也從未說明過不同客戶群體之間的相對重要性。工黨必須理解這些分散的客戶群體的各自不同的需求和期望，并客觀地評價自己能夠滿足這些需求和期望的能力?？蛻羧后w是多樣化的，它既包括黨內(nèi)成員、選出的代表〔包括參議院議員、地方負(fù)責(zé)人、歐洲議會的議員〕、議會席位候選人、國家執(zhí)行委員會、影子內(nèi)閣、利益相關(guān)的組織〔如貿(mào)易組織、合作社及游說團體〕、地方政治組織、志愿組織負(fù)責(zé)人以及新聞媒體。最重要的是，要把全體選民看成有他自己的需求與期望的“客戶〞！為這些客戶提供的效勞既復(fù)雜龐大，又形式多樣。它包括：信息、政策研究及建設(shè)、政治教育、為黨內(nèi)工人階層進行的培訓(xùn)、公眾與媒體的關(guān)系、法律效勞、會議的組織以及選舉材料的制作與印刷。工黨的領(lǐng)導(dǎo)高層通過努力最終設(shè)想出了滿足這些要求的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并把它放在一組根本信念的框架之中，這些根本信念是指導(dǎo)黨的成員行為的根本準(zhǔn)那么。這個成果來之不易。黨內(nèi)的工作人員過去通常被認(rèn)為是“因愛好而工作的〞，所以常常要犧牲自己的很多利益，久而久之竟習(xí)以為常。由于他們習(xí)慣于一種秘而不宣的相互拉攏的文化，都難成為自然的團隊成員，都各管各家門前雪。在這種情況下，即使對過去的失敗作了冷靜的思考，也很難設(shè)想出一個令眾人都充滿信心的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。為了改變這種情況，黨內(nèi)高層不遺余力地堅持構(gòu)建一個清晰的戰(zhàn)略思想，并在全黨范圍內(nèi)溝通，讓大家理解戰(zhàn)略的重要性，哪些活動是關(guān)鍵，使全黨的運作朝著一個共同的目標(biāo)努力。通過充分的溝通，使得戰(zhàn)略意圖得到全體成員——從托尼·布萊爾到每個普通黨員的成認(rèn)并信任是至關(guān)重要的。作為這項工程的開端，首先舉辦的是各地負(fù)責(zé)人和總部全體人員的碰頭會，這次會議給大家留下了深刻的印象，很多人至今仍然記憶如新。工黨的戰(zhàn)略重點及其執(zhí)行必須非常明確，這才能保證其可操作性。例如，成立“關(guān)鍵席位〞部門，其任務(wù)就鎖定在100個邊緣議會席位，把這些席位的候選人作為第一優(yōu)先顧客群，認(rèn)真對待。如果工黨能夠贏得這些席位并保持已有的席位，那么重新登上政權(quán)的寶座幾乎勝券在握。工黨認(rèn)識到讓選民知道自己在英國政壇上的地位的重要性，因此特別組織了一個名叫“RebuttalUnit〞〔提供反駁證據(jù)的部門〕的部門，它是一個強有力的信息傳播工具。這個部門推出了一個基于互聯(lián)網(wǎng)的信息圖書館，它對每天發(fā)生的政治事件作出快速、主動的評論，并報道所有在野黨當(dāng)天的政治要聞。為了很好地完成這些工作，工黨不遺余力地對人員的技能進行投資，積極提供多種培訓(xùn)時機；例如，強化工程管理及相關(guān)管理流程的培訓(xùn)，所有這些工作都是為了保證戰(zhàn)略的稱工實施。簡而言之，整個工黨發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變；標(biāo)志性的事件就是1997年大選獲勝。這個事例也證實了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。布萊爾所創(chuàng)立的“新工黨〞也將名垂史冊。它的成功不是來自偶爾的僥幸，因為索亞及他的團隊構(gòu)建了一個清晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并積極主動地克服了戰(zhàn)略實施過程中所遇到的千難萬險。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：必須矢志不渝地堅持在本書中，我們會不斷遇到象湯姆·索亞〔現(xiàn)已被授以爵位〕這樣的鐵碗戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，他們用自己強有力的戰(zhàn)略思考的力量啟開戰(zhàn)略設(shè)想與實施的歷程。最高領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)堅持戰(zhàn)略思考并令眾人堅信戰(zhàn)略能夠帶來成功，唯其如此才能鼓足其它人員的干勁。領(lǐng)導(dǎo)者深刻、理性、富有創(chuàng)見的戰(zhàn)略思考習(xí)慣是鼓勵人們樂于擁抱變革的最好手段。遵循良好的習(xí)慣所鑄就而成的規(guī)那么，可以幫助我們將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景落到實處，而不僅僅是一個無法企及的激情夢想；它是將宏偉藍(lán)圖轉(zhuǎn)化成活生生現(xiàn)實的堅強保證。我們接著來看另外一個例子。在過去的幾年里，HallmarkInternational〔豪邁克國際〕，這是Hallmark磁卡集團公司的一個全球性子公司，在它的CEO凱思·阿爾姆〔KeithAlm〕的領(lǐng)導(dǎo)下，規(guī)劃并實施戰(zhàn)略。阿爾姆是一個經(jīng)驗豐富的戰(zhàn)略家，并毫不松懈地堅持那些能夠給戰(zhàn)略團隊帶來持續(xù)改善的戰(zhàn)略流程。當(dāng)阿爾姆被邀加盟豪邁克以應(yīng)對國際業(yè)務(wù)下滑的局面時，他就知道，這個戰(zhàn)略過程時必不可缺的，它能起到教育并重塑組織的功用。阿爾姆首先對他的管理高層團隊的成員進行了篩選，他在那些因經(jīng)營業(yè)績好而獲得提拔的管理者中尋找出天生的或可通過教育而成為戰(zhàn)略思考者的骨干，由他們組成新的管理高層團隊。阿爾姆特別強調(diào)了必須要堅持以一定的規(guī)那么為根底的戰(zhàn)略框架，必須反對任何“抄近路，走捷徑〞的急功近利的思想，以確保戰(zhàn)略效果的實現(xiàn)。為了保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，阿爾姆首先采取的措施是對遍布全球的公司員工進行廣泛的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括方案、決策、工程管理及其它與戰(zhàn)略相關(guān)的技術(shù)。香港與中國內(nèi)地天然氣〔“Towngas〞〕的例子也很能說明問題。1997年，當(dāng)AlfredChan〔常先生〕被任命為該公司總經(jīng)理時，同樣面臨著巨大的困境。基于當(dāng)時香港回歸的現(xiàn)實狀況，該公司面臨著客戶根底轉(zhuǎn)型，公司員工士氣不振、缺乏創(chuàng)新精神的艱難局面。常先生上任伊始，并沒有當(dāng)即開出一方靈丹妙藥，令公司在短期內(nèi)當(dāng)即見效，相反，他采用一個漸進的、交互的戰(zhàn)略過程來重塑企業(yè)。首先，他親自帶頭了解、收集Towngas客戶及市場的信息，親自參加到每天的日常業(yè)務(wù)中，并進行仔細(xì)的觀察，他甚至到客戶的廚房親自下廚，體驗公司天然氣的效果。通過現(xiàn)實教育了自己及高層團隊之后，他開始領(lǐng)導(dǎo)高層團隊對公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景進行重新的界定。最后，他著手重塑公司厭惡變革的文化。只有當(dāng)這3個目標(biāo)都到達(dá)了，常先生及其領(lǐng)導(dǎo)的高層管理團隊才開始轉(zhuǎn)向公司組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)過程的具體調(diào)整與改良。這種循序漸進的工作風(fēng)格使常先生實現(xiàn)了Towngas的變革，在1999年即出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)機。決不違背戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略者必須果敢、不懈地努力實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，就象前文中提到的湯姆·索亞、阿爾弗雷德·常、凱思·阿爾姆所做的那樣。他們的行為說明了公司戰(zhàn)略的制定與實施需要領(lǐng)導(dǎo)者有一顆堅強的心。然而在現(xiàn)實情況中，太多的高層管理團隊常常因資源或時間的原因漸漸地偏離戰(zhàn)略承諾的原始軌道。如果領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊自己都不能堅持戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的前進道路，那么整個組織將會陷入一種對戰(zhàn)略不信任，進而無人堅持的境況之中。無論你是否意識到，你所在的組織已經(jīng)有一些戰(zhàn)略導(dǎo)向的苗頭，就象公司的產(chǎn)品、所效勞的市場、經(jīng)營過程、公司文化及組織結(jié)構(gòu)、薪酬系統(tǒng)都有一個根本的定位與取向一樣。公司戰(zhàn)略的起源可能與公司的產(chǎn)品及市場的起源一樣，或是從母公司繼承或移入過來的，或是從競爭對手那里學(xué)來的，或是在無形的潛移默化中形成的。在每個組織中，關(guān)于戰(zhàn)略都有“有上而下〞的假設(shè)，即戰(zhàn)略的形成是由高層發(fā)動逐漸下行的過程，這個假設(shè)最終決定了所有領(lǐng)域里的關(guān)鍵抉擇。在目前的狀況下，公司在戰(zhàn)略制定與實施過程中遇到的威脅有：〔1〕來自競爭者的威脅：在如今瞬息萬變的商場中，他們總是希望搶占先機進行行動，等你能夠觀察到情況之時，他早已捷足先登了。即使在相對穩(wěn)定的市場中，也同樣有人時時地瞄準(zhǔn)你的競爭優(yōu)勢，就象一個活動的把子。沒有一個競爭者會耐心地等待你重塑一個新的競爭優(yōu)勢再動手，他們急不可耐地希望自己能夠塑造這樣的戰(zhàn)略優(yōu)勢！在當(dāng)今的情況下，你的競爭優(yōu)勢能夠在長時間內(nèi)持續(xù)保持的可能性越來越小，你現(xiàn)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢還能成其為“優(yōu)勢〞的時間越來越多地依賴于那些你無法控制的因素。我們曾為一家電子設(shè)備公司做過咨詢。它1960年代開發(fā)了第一臺傳呼機，這當(dāng)然引發(fā)了一場技術(shù)變革。然而它未能在戰(zhàn)略上有所作為，不知道向哪個方向引導(dǎo)這股巨大的技術(shù)力量。不用多久該公司在這項技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)者地位即被摩托羅拉和索尼這樣的大型公司剝奪了，并從中獲取了巨額的利潤。施樂、IBM等公司在1970年代和1980年代所進行的戰(zhàn)略爭奪也是這種技術(shù)陷阱的例證?！?〕來自股東的威脅：追求短期利益，雖然誘人但也致命。近年來管理高層為了討好股東，追求短期利潤增長，而放棄前景很好的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略已經(jīng)不再是什么秘密了，管理高層身陷其中，難以自拔。即使采用股票期權(quán)的薪酬方案也無濟于事，反而導(dǎo)致了許多企業(yè)高層管理者犧牲了真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，濫用職權(quán)，操縱股票。就象?華爾街?這部電影中GordonGekko的那句名言“貪婪對你無益〔Greedisnotgoodforyou〕〞所警告的那樣，曾經(jīng)閃耀一時的股市之星如安然、Tyco、Worldcom及施樂等現(xiàn)如今已陷入財務(wù)做假的敗德行為之中，他們就是不稱職和不老實的領(lǐng)導(dǎo)者的前車之鑒！同樣，在當(dāng)前情況下，為了追求增長和短期利潤，常常有領(lǐng)導(dǎo)者將并購視作戰(zhàn)略思維的替代。這樣的例子包括施樂對一家保險公司的收購，然后又在數(shù)年之后剝離出去；英國巨型企業(yè)Marconi對Fortis進行的價值數(shù)十億美元的收購，而事隔數(shù)月，又不得不將Fortis的資產(chǎn)全部劃走。真正要做的是什么呢？如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一個清晰的，且為大家所共同接受的未來戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，他不可能完全掌握整個組織。當(dāng)然，我們這本書并不是要反對利潤，即使是短期利潤我們也不反對。但是我們相信大局部企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)，短期收益絕不能保證未來的成功。我們不再是在一個靜態(tài)的世界中進行企業(yè)的運作，今天的明星也許會成為明天的棄兒。但是只有對我們商業(yè)運行環(huán)境的根本條件有了明確的認(rèn)識，并能夠很好地利用它，那么我們的境況就會變得好多了。〔3〕來自內(nèi)部員工的威脅：總是想“做點什么〞，過多地關(guān)注運營細(xì)節(jié)使他們只關(guān)心“如何做〞，而有時連應(yīng)該做“什么〞都不清晰。過于關(guān)注操作細(xì)節(jié)的導(dǎo)向帶來的是快速的防治措施、妥協(xié)，令組織缺乏凝聚力。就象Savoy酒店集團公司在第一次戰(zhàn)略會議中，它的高層管理團隊中的一位成員所說的那樣：“我們先別管這些戰(zhàn)略思考吧，先趕蒼蠅和蟑螂吧！〞這種不進行戰(zhàn)略思考，卻對細(xì)節(jié)過多的關(guān)注對很多人而言是很有誘惑力的，細(xì)節(jié)關(guān)注的是“如何〞將事情做好，從短期來看確實很有必要。但是，正如Savoy管理高層過多地關(guān)注蟑螂戰(zhàn)一樣，他們卻不想想酒店的存在是為了“什么〞。對Savoy來說，它應(yīng)該是為他的客戶提供一流的旅店效勞，更確切地說，它的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景應(yīng)該是在重要的客戶〔包括商業(yè)客戶及高價值的個人旅游者〕市場中獲得優(yōu)勢地位。缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是危險的，不能在行動中得到很好的落實同樣也是危險的。我們曾為一個小型制造企業(yè)提供過咨詢效勞，它有40%的銷售是給零售商HomeDepot〔家居倉儲〕的。但奇怪的是，作為一家企業(yè)，它竟然不明白作為供給商的戰(zhàn)略涵義。結(jié)果，它的大局部戰(zhàn)略決策為家居倉儲的需要所左右，即使這些決策對公司的其它客戶及未來開展不利也得如此。這種戰(zhàn)略上的“真空〞帶來的脆弱性是明顯的。它會導(dǎo)致消極、猶豫、放棄的蔓延，沒有一個核心目標(biāo)能夠?qū)⒐镜膯T工、職能、業(yè)務(wù)單元緊緊地聯(lián)系在一起。資源的利用不得其所，公司的運行極不平穩(wěn)。當(dāng)操作性的補救措施不見效果時，整個公司陷入疲憊停滯的狀況。在這種戰(zhàn)略真空的情況之下，公司未來的命運最終將被敵手牢牢把握。做出承諾公司管理高層的任務(wù)是選擇、實施、不斷地監(jiān)控并修正戰(zhàn)略。在這個過程中，如果不竭盡全力，組織將可能在影響這個過程的外界力量的變動中垮掉！公司領(lǐng)導(dǎo)者及其高層團隊如果不能做出堅持戰(zhàn)略的承諾，他們最終會發(fā)現(xiàn)自己就象飄蕩在風(fēng)中的無根之草，隨著外部政治、經(jīng)濟、競爭力量的消長而不斷變換方向，已完全不能把握自己的方向。我們想要提醒的是：戰(zhàn)略的見效需要時間！它也需要勇氣！如果把這個艱難的任務(wù)分派給其它人，讓他們呈上現(xiàn)成的答案，這樣做自己自然很輕松。但是，你必須問自己：戰(zhàn)略思考這項工作能夠外包或分派出去嗎？這樣做的后果我承當(dāng)?shù)昧藛幔课覀兿Ｍ@本小書能令讀者相信，公司管理高層堅守戰(zhàn)略的承諾是公司擁有一個穩(wěn)健、可行、成功戰(zhàn)略的保證！

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)：真正需要的是什么我們曾為一個看似有著很好的戰(zhàn)略流程的公司提供過效勞，但是仔細(xì)考察之后，我們發(fā)現(xiàn)該公司存在著一個較大的問題。盡管該公司的管理高層團隊明確地表示該公司確實需要戰(zhàn)略，但是CEO不能親自積極參與其中，他的工作就是將管理高層的團隊召集開會，讓他們完成戰(zhàn)略的制定、設(shè)想公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、并將工作結(jié)果呈上，讓他批準(zhǔn)或是否決。他自己的工作就像他給我們描述的那樣，只是告訴管理高層做的“對不對〞。不用說，在這樣的情形之下，管理高層的努力及其效果從一開始就處于困難的局勢之中。當(dāng)一個組織準(zhǔn)備開始戰(zhàn)略工作時，它的首席執(zhí)行官應(yīng)該沖鋒在前。在本章中，我們將討論一個首席執(zhí)行官在戰(zhàn)略制定之前首先要問自己，而且必須要答復(fù)的問題。應(yīng)該將組織中的風(fēng)險作為戰(zhàn)略過程的突破口？“游戲〞的領(lǐng)域在哪里？我應(yīng)怎樣界定戰(zhàn)略，并清晰地勾勒實現(xiàn)目標(biāo)的流程？我應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)我的團隊？誰將是這個過程的關(guān)鍵角色，誰能幫助我們更好地落實戰(zhàn)略過程呢？理解“游戲〞的領(lǐng)域：公司模型領(lǐng)導(dǎo)者從直覺上知道，戰(zhàn)略將會影響到組織中的每一個關(guān)鍵領(lǐng)域。我們將更詳細(xì)地界定展開戰(zhàn)略的“游戲〞領(lǐng)域。如圖2-1所示的公司模型〔摘自本書作者的同事AlanBrache的新作?組織是如何運作的：構(gòu)建企業(yè)健康的整體方法?〕。這個模型以360o的全局眼光揭示了一個組織中可以實現(xiàn)變革與業(yè)績提高的所有關(guān)鍵領(lǐng)域，它們之間相互依賴，彼此關(guān)聯(lián)，就像一個生物的各大重要器官之間的關(guān)系一樣。它同樣也反映了戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中的決策與行動給組織帶來的影響是何其寬廣！一個組織的任務(wù)，或“商業(yè)使命〞〔businessofbusiness〕，可以透過該組織在聯(lián)系供給商、其它資源〔“向上的流量〞，“upstream〞〕與客戶及其組成要素〔“向下的流量〞，“downstream〞〕之間的價值鏈中的位置得到明確地表達(dá)。戰(zhàn)略的制定實際就是搭建一個平臺，認(rèn)清自己目前在價值鏈中的位置，并描繪出本公司在價值鏈中未來要占據(jù)的地盤。這樣的定義能夠?qū)⒆约杭案偁帉κ衷谝粋€相似的價值鏈中明顯地區(qū)分開來。甚至有些時候，戰(zhàn)略就是明確地界定價值鏈！〔例如，在B-B商業(yè)模式中互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品及效勞支付的影響，它可能會使中間商階層作為一個整體全部消失?！吃趹?zhàn)略制定的第一階段，須對外部變量及其影響進行評價，這局部內(nèi)容我們將在第3章中詳述。這些要素包括：環(huán)境變量。政府及監(jiān)管組織的要求，所處的本地社區(qū)及全球性社區(qū)，經(jīng)濟與技術(shù)的趨勢，威脅與時機，社會開展的大趨勢等。股東與母公司。公司與那些對本公司的財務(wù)及利潤會產(chǎn)生直接影響的公司、利益相關(guān)者之間的相互關(guān)系?？蛻襞c市場。所謂客戶與所效勞的市場是指公司能夠滿足其潛在需求，并通過產(chǎn)品與效勞滿足其現(xiàn)實需求的對象。公司與他們之間的關(guān)系對公司的戰(zhàn)略而言至關(guān)重要。供給商、資源提供者。他們是原材料與零部件、技術(shù)甚至人員、資本的外部來源，他們同樣也決定了公司可以外包的全部職能，因為外包的職能要靠他們才能夠得以實現(xiàn)。競爭者。食指靠創(chuàng)立類似價值而生存開展的其它廠商。在價值鏈的向上的流向和向下的流向都可能出現(xiàn)競爭。政府〔監(jiān)管/政策〕經(jīng)濟〔經(jīng)濟狀況〕社會與社區(qū)〔群眾的利益〕母公司〔優(yōu)先權(quán)〕注意：對子公司和分支機構(gòu)而言，有時也指股東。企業(yè)資源提供者技術(shù)人力資源資金戰(zhàn)略制定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)戰(zhàn)略商業(yè)過程資本權(quán)益和紅利股東供給商的供給商〔產(chǎn)業(yè)鏈的上游〕原材料和零部件供給商目標(biāo)及其度量方法人員的能力信息/知識管理組織結(jié)構(gòu)與職能文化需求產(chǎn)品與效勞市場顧客顧客的顧客〔產(chǎn)業(yè)鏈的下游〕戰(zhàn)略執(zhí)行競爭者圖2-1企業(yè)模型在公司模型中的內(nèi)部變量即是組織內(nèi)創(chuàng)造價值的要素。最好的戰(zhàn)略就是如何發(fā)揮這些內(nèi)部要素的能動性。當(dāng)然，任何一個合理的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景都必須基于對外部環(huán)境因素的一些假設(shè)之上，外部因素對戰(zhàn)略會產(chǎn)生重要的影響；同時，一個企業(yè)的戰(zhàn)略傳統(tǒng)也會對它的戰(zhàn)略制定產(chǎn)生一定的影響，對過去成功與失敗的戰(zhàn)略的認(rèn)真考察，甚至對過去對產(chǎn)品與市場時機的追求過程中的成敗得失的回憶，都有助于企業(yè)清晰地審視目前戰(zhàn)略制定中的信念和價值是否合理。對于渴望未來獲得成功的企業(yè)而言，內(nèi)部要素中，最關(guān)鍵的是戰(zhàn)略制定與領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)這個詞包含著豐富的內(nèi)涵——構(gòu)造未來藍(lán)圖、鼓舞士氣、開拓創(chuàng)新、充分溝通并積極參與，它確實是保證戰(zhàn)略得以順利制定的真正動力。一旦戰(zhàn)略已經(jīng)確定，它的成功實施就取決于組織的事件處理系統(tǒng)〔issueresolutionsystems〕。像使用信息、獲取一致信任、挖掘時機、化解威脅等這些共有的過程的運營水平、效果及速度就決定了一個美好的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是否能夠轉(zhuǎn)化成活生生的現(xiàn)實。關(guān)于事件處理系統(tǒng)的一般框架將在本章以后的局部詳細(xì)討論，它也是本書經(jīng)常要提到的重要概念。企業(yè)模型中的其它內(nèi)部要素將在第6~10章中詳細(xì)討論，為了保證戰(zhàn)略成功，它們也必須協(xié)調(diào)一致。經(jīng)營過程：描述如何完成工作的過程。它不僅包括與客戶打交道的過程，同時也包括如何與供給商打交道的過程、內(nèi)部管理的過程。目標(biāo)：戰(zhàn)略效果的測度，既有財務(wù)性的指標(biāo)也有非財務(wù)指標(biāo)。經(jīng)營的總體目標(biāo)，還要進一步沿著組織結(jié)構(gòu)層次進行分解，作為評價每個團隊及個人業(yè)績的評價依據(jù)。員工技能：公司員工的知識與技能。這種知識與技能可能是關(guān)于一個過程的、也可能是一個具體工程或技術(shù)本身的。組織結(jié)構(gòu)：管理責(zé)任的正式分類、報告的層次系統(tǒng)。常常依據(jù)管理職能、地理分布、客戶、產(chǎn)品、工作單元或管理過程設(shè)計構(gòu)建。信息／知識管理：為了支持公司的價值創(chuàng)造活動而進行的數(shù)據(jù)收集、分析、發(fā)布及運用。文化：它是公司組織行為、價值觀、傳統(tǒng)、思考方式、關(guān)系及它嵌入到組織及其行為中的方式等要素相互作用的綜合結(jié)果。所有這些因素都會影響到戰(zhàn)略制定過程中的每一個選擇決策，這些選擇同時也會反過來對這些因素產(chǎn)生反作用。解決每個方面出現(xiàn)的問題實際上就構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行的過程。如果一個組織準(zhǔn)備踏上戰(zhàn)略變革之路，那么確保這些要素與準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致那么是至關(guān)重要的。對每一個準(zhǔn)備開始“戰(zhàn)略〞之旅的高層管理者而言，下一步是對“戰(zhàn)略〞有一個更準(zhǔn)確的理解。理解戰(zhàn)略框架：戰(zhàn)略是什么？正如我們在前面的章節(jié)中已提及的那樣，所謂戰(zhàn)略即是一個決定組織特征及其未來開展方向的決策框架。這個框架從總體上確定了界定組織業(yè)務(wù)范圍的邊界及關(guān)鍵參數(shù)，簡而言之，它決定了一個組織的領(lǐng)域。確定哪些業(yè)務(wù)在該組織的領(lǐng)域內(nèi)，哪些在該組織的領(lǐng)域外的標(biāo)準(zhǔn)或篩選機制是很重要的，它取決于很多的因素，包括該組織目前的領(lǐng)域、組織中占統(tǒng)治地位的信念與價值觀、可辨識的競爭優(yōu)勢以及股東與母公司的利益。例如，一家瑞士的私營貿(mào)易公司，GerardS.A.就不與存在恐怖主義分子的地區(qū)及他們的支持者進行貿(mào)易，它也不進行武器、煙草與酒類的貿(mào)易。因為這家公司的老板是一個虔誠的印度教信奉者，而上面所述的這些貿(mào)易與印度教教旨是矛盾的。組織的戰(zhàn)略決策是在三個維度上進行的：首先要選擇提供的產(chǎn)品和效勞是什么？其次要確定本組織效勞的市場〔包括客戶、消費者及他們的地理范圍〕是什么？最后要確定本組織應(yīng)開展哪些核心能力，才能保證提供的產(chǎn)品能更好地滿足市場的需要？指導(dǎo)這些決策的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的。例如，據(jù)我們所知，有幾家全球性貿(mào)易公司只進入那些主流商業(yè)氣氛比擬好的地區(qū)，這些地區(qū)應(yīng)有以下的特點：穩(wěn)健的銀行體系、政府腐敗程度較小、人均GDP到達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)、傾向于西方的法律和商業(yè)模式。一個組織的本質(zhì)特征是指能反映其個性，使之區(qū)別于其它組織，能夠典范地說明該組織是什么的概括性特征。例如，“麥當(dāng)勞〞現(xiàn)在是“快餐連鎖店〞的典范；在全世界的范圍內(nèi)，“英特爾〞意味著“芯片〞；而“迪斯尼〞那么是“家庭娛樂〞的代名詞。組織的本質(zhì)特征要求戰(zhàn)略決策與溝通應(yīng)保持前后一致。當(dāng)然，戰(zhàn)略是面向未來的，本書中我們用“方向〞這個詞來描述組織的未來開展途徑。它包含了未來產(chǎn)品與效勞、未來客戶與市場的決策。例如，以前你可以把麥當(dāng)勞稱為“漢堡包連鎖店〞，但這個稱謂如今不再適用了。因為在它的開展過程中，通過不斷地調(diào)整它的未來開展方向，這個組織的本質(zhì)特征也發(fā)生了重要的演變。福特及其它幾家汽車制造商也早已由蛹化蝶，不僅是汽車生產(chǎn)商，同時還囊括了更多的新產(chǎn)品〔農(nóng)用機械、甚至飛機〕、新效勞〔保險、金融與租賃〕，這些新的成分重新界定了它們的本質(zhì)特征。寶馬公司還是一家“運輸公司〞嗎？戴姆勒－克萊斯勒還是一家“企業(yè)集團〞嗎？每個組織都有它自己的方向，它必須要向某個目的地前進。不幸的是，很多公司的開展方向并不是有意識抉擇的結(jié)果，而是像海上的小舟，隨波逐流。最正確的組織都是那些有著明確開展方向的組織，這個明確的開展方向是由它的首席執(zhí)行官運用他的遠(yuǎn)見卓識、按照一定的規(guī)那么，在一個合理的程序的指導(dǎo)下確定下來的。從某種意義上來說，當(dāng)每個組織不斷地進行戰(zhàn)略決策的同時，它也在一次又一次地重塑自我。隨著某些特定標(biāo)準(zhǔn)的放松、強化或修改，組織也許就可以開拓新的市場；如果根據(jù)新的技術(shù)變革趨勢的假設(shè)，公司的總體框架將發(fā)生轉(zhuǎn)型，這時一些老的產(chǎn)品可能就會被放棄。對這些進進出出的變化的不斷評估實際上就反映了動態(tài)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。無論這些變化是具有變革意義的，還是微調(diào)增量意義的，它們都是一個組織的戰(zhàn)略框架帶來的結(jié)果。對戰(zhàn)略的誤解一些高層管理人員對戰(zhàn)略有一些誤解，他們認(rèn)為如果一件事是具有長期效應(yīng)的，那么是戰(zhàn)略的；而只具有眼前短期效應(yīng)的，那么是技術(shù)或操作層面的。他們將效果的時期與戰(zhàn)略重要性混為一談。例如，公司的長期方案在大多數(shù)組織中主要是財務(wù)部門的工作，它的主要任務(wù)是反映和預(yù)測戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，但它并不是戰(zhàn)略本身。類似地，即使一個決策會涉及到數(shù)百萬美元的資金使用，它也可能不是戰(zhàn)略性的決策。甚至像并購競爭者獲得更多的產(chǎn)品、市場份額和核心能力這樣的決策，如果是在原有的根本框架保持不變的情況下作出的，它也不能被認(rèn)為是戰(zhàn)略性的決策。我們并不是說財務(wù)方案及其它操作層面的事件與戰(zhàn)略無關(guān)，或不重要。實際上，它們與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致是至關(guān)重要的，但是它們所處理的問題與戰(zhàn)略處理的問題具有完全不同的性質(zhì)。戰(zhàn)略關(guān)心的是一個組織的目標(biāo)以及為什么是這個目標(biāo)；而操作層面的決定那么關(guān)心的是如何到達(dá)那個目標(biāo)。如果一個組織有一個清晰界定的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，此時就要考慮兩類問題。一是要考慮該戰(zhàn)略是不是真的適合本組織，是不是一個正確的戰(zhàn)略？二是要考慮組織的運作效力上是不是要有一個根本性的突破？如果缺乏一個前后一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的指導(dǎo)，而是盲目地追求操作層面的定義，這樣做會給組織帶來一個嚴(yán)重的風(fēng)險——組織可能會到達(dá)一個錯誤的目的，到達(dá)的速度有時甚至比想象的還要快〔尾注〕。首席執(zhí)行官清楚地理解戰(zhàn)略與操作之間的區(qū)別是很重要的，這有助于他及他的團隊在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的時候?qū)⒕性谧罾щy的任務(wù)上。我們還要強調(diào)指出的是，盡管我們已經(jīng)擁有了很多深刻的思考，如哈默的核心競爭方法、波特的競爭優(yōu)勢理論、麥肯錫或波士頓咨詢公司的基于知識和情境的戰(zhàn)略構(gòu)造方法等；但是，即使再深邃的思想也不能替代戰(zhàn)略制定本身。一個概念或一個思想并不能代替對下一節(jié)中9個核心問題的答復(fù)，這9個問題的答復(fù)構(gòu)成了戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的內(nèi)核。在搭建戰(zhàn)略框架時要答復(fù)的核心問題為了創(chuàng)立一個清晰的戰(zhàn)略，最優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中都要不斷地答復(fù)以下9個核心問題：=1\*GB3①關(guān)于外部的主要要素的根本假設(shè)是什么？〔這些外部要素可能包括：地理人口因素、經(jīng)濟因素、政治因素、競爭因素〕關(guān)于影響戰(zhàn)略決定的內(nèi)部因素的根本假設(shè)是什么？這些假設(shè)對我們組織意味著什么？=2\*GB3②指導(dǎo)我們經(jīng)營的根本信念和價值觀是什么？=3\*GB3③我們將提供什么產(chǎn)品和效勞？不提供什么產(chǎn)品與效勞？=4\*GB3④我們將效勞于哪些客戶和/或最終用戶群？哪些客戶和/或最終用戶群不是我們的效勞對象？=5\*GB3⑤我們將效勞的市場的地理范圍在哪里？哪些地理范圍的市場不是我們的效勞對象？=6\*GB3⑥哪類產(chǎn)品及市場具有最大的增長潛力？哪些產(chǎn)品及市場需要值得進行最大的投資？=7\*GB3⑦什么樣的競爭優(yōu)勢能保證我們成功？=8\*GB3⑧為了保證我們的產(chǎn)品能夠滿足目標(biāo)市場的需要，保持我們的競爭優(yōu)勢，我們需要確保哪些關(guān)鍵能力長盛不衰？=9\*GB3⑨我們想要到達(dá)的目標(biāo)〔包括財務(wù)和非財務(wù)的〕是什么？這些問題盡管數(shù)量不多，但在實踐過程中卻非常有效。對這些問題的答復(fù)將構(gòu)成戰(zhàn)略的框架，它將指導(dǎo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的設(shè)想、戰(zhàn)略的實施及其持續(xù)的更新。為戰(zhàn)略活動選擇適當(dāng)?shù)倪^程最后，首席執(zhí)行官必須確定最適宜的戰(zhàn)略制定過程。在今天這個風(fēng)云變幻的年代中，堅守一個穩(wěn)健可靠的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程幾乎與戰(zhàn)略本身同樣重要。在首席執(zhí)行官做出戰(zhàn)略過程的抉擇時，有兩個重要的標(biāo)準(zhǔn)會產(chǎn)生重大的影響：這個過程本身的根本特征及組織采用該過程必須要經(jīng)歷的具體步驟。任何一個可靠的戰(zhàn)略過程必須是一個基于系統(tǒng)性提問方法的過程，它應(yīng)該包括5個步驟：分析、成型、方案、執(zhí)行與評估。過程的實質(zhì)：系統(tǒng)性提問方法的重要性正如前文所述，戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是努力答復(fù)9個關(guān)系到企業(yè)本質(zhì)及其未來開展方向的核心問題。在這里，我們分析一下這個尋求答案的過程有什么樣的特點：第一，戰(zhàn)略是根據(jù)為數(shù)不多的幾個核心問題的答復(fù)而建立的，而不是依據(jù)一大堆數(shù)據(jù)而建立的。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢最通常的做法都是要先設(shè)定幾個假設(shè)，比方是關(guān)于增長率或產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位的假設(shè)；然后再努力用大量的研究來證明這些假設(shè)的合理性。這個方法過程有一個不幸的假設(shè)——認(rèn)為組織的首席執(zhí)行官或管理高層對產(chǎn)業(yè)的了解不及咨詢參謀的多。然而這個假設(shè)與我們的經(jīng)驗完全不相符。我們遇到的眾多管理高層對他們的組織所處的產(chǎn)業(yè)、市場及其價值鏈的了解深入細(xì)致，作為一個身在其外的人很難到達(dá)那樣的程度。如果一個組織中，尤其是高層管理團隊的成員中，存在著關(guān)于戰(zhàn)略智慧與知識的鴻溝〔即有的人了解得很多，但有的人卻了解得很少〕，那就確實需要為他們補充相關(guān)的信息，或是通過促進內(nèi)部的交流，或是通過外界的渠道，但能做到的只是信息的提供，這不同于戰(zhàn)略的制定。在咨詢過程中，盡管事實性研究對于外部因素的客觀評價很有幫助，但是更重要的是需要我們運用判斷力。如果在進行一個關(guān)鍵的決策時，必須要在充分地了解某個特定市場的相關(guān)細(xì)節(jié)之后才能作出，我們提倡去收集相關(guān)的數(shù)據(jù)并進行詳細(xì)地分析以保證戰(zhàn)略決策的合理可靠。然而，很多的時候管理高層非常了解他們所經(jīng)營的業(yè)務(wù)的開展趨勢及很多細(xì)節(jié)性的問題，我們只要向他們請教就可以了。對細(xì)節(jié)熟悉的專家并不一定能夠提出最好的方案。1990年代早期，JimBreisinger是消費工業(yè)工具巨人Kennametal集團公司的財務(wù)總監(jiān)，他被委派到歐洲，負(fù)責(zé)實現(xiàn)歐洲事務(wù)的統(tǒng)一運作。很顯然，并不是因為他對技術(shù)細(xì)節(jié)的熟悉而委任他歐洲地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的。在歐洲，當(dāng)他領(lǐng)導(dǎo)他的團隊進行戰(zhàn)略過程時，他很快就發(fā)現(xiàn)：“在歐洲經(jīng)營業(yè)務(wù)的人對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的了解程度很顯然要比我強。在這種情況下，系統(tǒng)性提問是快速而有效地將這些人組織起來，達(dá)成一致的未來遠(yuǎn)景及一個協(xié)調(diào)一致的統(tǒng)一組織的最正確方法。〞我們相信，讓高層管理團隊集中精力思考幾個核心問題比讓他們圍著一堆繁雜的數(shù)據(jù)和咨詢參謀的假設(shè)苦苦思考的效果要強得多。而且，讓他們集中思考這些系統(tǒng)性核心問題也能很快地反映出在具體數(shù)據(jù)上還有哪些欠缺，將這些欠缺的數(shù)據(jù)補充進來，以便管理團隊能夠得出可靠的結(jié)論。而且，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者要求他的團隊專心致志地思考這幾個核心問題，這也有助于組織中戰(zhàn)略思考習(xí)慣的形成與技能的提高。第二，全局性的系統(tǒng)性提問帶來的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于局限于細(xì)節(jié)性的、操作性的問題。我們相信，對一些關(guān)鍵問題的思考，它會帶來其它問題所無法獲得的巨大效果。請看這樣的例子：一個戰(zhàn)略團隊在考慮非洲市場的擴展時，如果他們是關(guān)注操作層面的團隊，它們就會問如下的操作性的問題。=1\*GB3①我們何時進入“撒哈拉〞市場？=2\*GB3②我們應(yīng)首先進入這個市場中哪個國家？如果是戰(zhàn)略層面的，系統(tǒng)性提問那么會包括：=1\*GB3①我們是否能通過進入非洲的一個新的市場而獲得增長呢？=2\*GB3②我們選擇新市場的標(biāo)準(zhǔn)是什么？=3\*GB3③對于我們正考慮的市場，是否可能有其它替代？=4\*GB3④“撒哈拉〞市場與其它市場相比是否能更好地符合上述標(biāo)準(zhǔn)？=5\*GB3⑤在以前的市場開拓中成功的要素是什么？=6\*GB3⑥我們可能會遇到什么潛在的問題？這些問題比上面操作層面的問題要有用的多，也有力的多。辨識并解決問題的系統(tǒng)性方法包括一系列收集、組織和分析信息的邏輯步驟。我們稱之為“理性過程〞。它具有普遍適用性的優(yōu)勢，因為它獨立于它所運用的具體問題。它能促進分析性和創(chuàng)造性地思考。只要運用得當(dāng)，由這個過程而提出的問題都是首席執(zhí)行官無法回避的。在戰(zhàn)略過程中采用這樣一個普遍適用的過程方法，能夠大大地提高戰(zhàn)略成功的可能性，這不僅僅是因為這樣做能夠保證戰(zhàn)略思考過程及其結(jié)果背后有一個共同接受的邏輯根底；還因為：“只有在理性的分析中參加創(chuàng)造性的潤滑劑，這樣的混合才會使戰(zhàn)略過程變得強有力。我們的咨詢參謀常常會提出十分鋒利的問題，并提倡打破常規(guī)的思考方式。〞這是凱斯·阿爾姆的總結(jié)。用于決策、解決問題、分析潛在的問題與時機的理性過程，不僅能促進戰(zhàn)略的制定，它對于戰(zhàn)略的執(zhí)行也是十分有效的。這些理性過程同樣也是企業(yè)模型中“事件處理〞要素的根本組成〔尾注〕。第三，戰(zhàn)略制定與實施的成功主要取決于高層管理團隊的技巧和決心。我們在戰(zhàn)略咨詢的過程中對不同的戰(zhàn)略選擇并沒有事先預(yù)定的偏好。我們的主要任務(wù)是幫助客戶根據(jù)核心問題搭建戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略過程的艱巨任務(wù)中，高層管理團隊發(fā)現(xiàn)一個系統(tǒng)性的、理性的過程不僅有助于提高戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的可靠性，同時還能夠牢固地樹立起管理團隊對戰(zhàn)略的信心和決心，因為這畢竟是一個理性思考的正確結(jié)果，人們很難疑心它的正確性，有正確性作保證，人們自然有更強的信心與決心。理性過程為管理團隊提供了一套通用的“語言〞，而不像以前靠著各自的理解來傳遞思想，人們要依語義去理解你，而不是依靠一個過程化的方法，這樣可能會容易引起歧義而產(chǎn)生誤解，最終令團隊不能完全統(tǒng)一起來。在擁有一個統(tǒng)一的語境的條件下，每個參與者可以作出他最大的奉獻(xiàn)。通過一系列強有力的問題的答復(fù)，可以使參與者從勾心斗角的權(quán)力游戲中解脫出來，這些幕后的權(quán)力游戲在很多高層團隊中可謂泛濫成災(zāi)。最重要的是，通過這種對于一些嚴(yán)厲的問題的坦誠而集中的爭論，可以使參與者對最終達(dá)成的一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景有一種自豪感和主人翁責(zé)任感。而這種主人翁的責(zé)任感那么是保證高層管理團隊對戰(zhàn)略遠(yuǎn)景保持信心與決心的根底，高層管理團隊對戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的信心與決心那么是保證戰(zhàn)略得以成功實施的關(guān)鍵。這種戰(zhàn)略上的上下一致有著非常重要的作用，我們不能低估這種作用。1996年，當(dāng)愛爾蘭銀行收購BristolandWest銀行時，正是BristolandWest銀行從上到下對新規(guī)劃的戰(zhàn)略保持的一致信心與決心，使它區(qū)別于其它的銀行，給購置者留下了深刻的印象，最終成為購置的對象，并順利成交。路徑：戰(zhàn)略制定與實施的5個階段講到現(xiàn)在，我們要解決的下一個問題是，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)鍵步驟有哪些？也就是說，從我們現(xiàn)在所處的位置如何才能到達(dá)勝利的此岸？圖2-2構(gòu)畫出了企業(yè)戰(zhàn)略的5個關(guān)鍵步驟。下面我們先簡單地概述一下這5個步驟，從第3章到第12章那么分別詳細(xì)地討論這5個戰(zhàn)略步驟。第一階段：戰(zhàn)略情報收集與分析在戰(zhàn)略過程的第一階段，組織的首席執(zhí)行官及其高層團隊要對市場、競爭、技術(shù)、監(jiān)管及經(jīng)濟狀況的現(xiàn)狀及未來可能趨勢進行評估。他們還需要對一些內(nèi)部關(guān)鍵要素進行審視：組織的價值觀、能力、產(chǎn)品與市場狀況、過去戰(zhàn)略上的努力。評估結(jié)果的深度依賴于兩個方面，一是收集信息的深度和廣度；二是首席執(zhí)行官及其團隊從信息中總結(jié)有效結(jié)論的能力。在這一階段，首席執(zhí)行官及其團隊要得到以下一些根本情況：關(guān)于未來的一些假設(shè)；以及這些假設(shè)對組織未來意味著什么？未來戰(zhàn)略決策所處的環(huán)境特征是什么？第二階段：戰(zhàn)略制定根據(jù)第一階段的輸出結(jié)果，高層管理團隊在考察未來可能情景的條件下，根據(jù)上文中提及的9個關(guān)鍵問題的答復(fù)，構(gòu)建組織未來戰(zhàn)略的框架，構(gòu)造未來開展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略制定的好與壞依據(jù)于戰(zhàn)略制定過程的效果及高層管理團隊的戰(zhàn)略眼光與能力。第三階段：戰(zhàn)略工程核心方案根據(jù)上一階段形成的戰(zhàn)略藍(lán)圖與遠(yuǎn)景，要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景可能需要很多具體改造工程、新的工程等的落實，有時可能是數(shù)百個這樣的工程，這就是為了保證戰(zhàn)略得以實施的艱巨任務(wù)。此時，可用成熟的工程管理技術(shù)對這些工程進行組織與規(guī)劃，創(chuàng)立一個工程方案，明確界定各工程的范圍，區(qū)分不同工程之間的不同優(yōu)先程度、它們之間的順序、時間安排、資源配置、執(zhí)行過程與監(jiān)控方法等。確定影響最大的工程，并將它們放置在“最有工程組合〞中?？傊@個核心方案的執(zhí)行情況依賴于落實戰(zhàn)略意圖的這些具體行動〔工程〕之間的一致性及工程管理過程的效率。上述的這些工程包括多種多樣的活動。比方，一個新產(chǎn)品的開拓可能需要信息技術(shù)的支持、為產(chǎn)品開發(fā)者更新確定的業(yè)績預(yù)期，甚至還需要為了實現(xiàn)合作而進行的組織結(jié)構(gòu)變革。為了彌補能力上的缺乏，甚至還要考慮并購或外包戰(zhàn)略。第四階段：戰(zhàn)略實施有了一個好方案，戰(zhàn)略實施的過程就可以開始了。影響這個過程是否成功的要素很多。當(dāng)然，最重要的還是工程執(zhí)行的質(zhì)量。每個方案都需要充分的溝通與全員的參與，很多時候還需要對一些關(guān)鍵問題的解決技巧進行培訓(xùn)。在每個工程的整個過程中要進行系統(tǒng)性的審查，并根據(jù)實際情況的需要進行適時的戰(zhàn)略調(diào)整，這一點也是非常重要的。第五階段：戰(zhàn)略監(jiān)控、評估及修改為了保證持續(xù)的效率，應(yīng)該對戰(zhàn)略過程進行定期的監(jiān)控。戰(zhàn)略過程的第五階段〔實際上不是一個階段，而是穿插于整個戰(zhàn)略過程〕不僅包括對內(nèi)部指標(biāo)的監(jiān)控，也包括對外部指標(biāo)的監(jiān)控。內(nèi)部的指標(biāo)包括：戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、關(guān)鍵措施的進展情況、工程執(zhí)行的進展情況；外部的指標(biāo)包括，在設(shè)計戰(zhàn)略遠(yuǎn)景時所使用的假設(shè)的有效性，它在不斷變化的條件下是否仍然適用。反響信息可以來自很多途徑：長期方案，預(yù)算方案，競爭關(guān)鍵資源的運營工程的實際進展，和員工、客戶及供給商之間的交流，工程執(zhí)行的進展情況。在豪邁克國際公司，高層管理團隊認(rèn)識到了保證戰(zhàn)略持續(xù)性的重要性，阿爾姆曾說道：“很少有人理解這句話，我們高層管理團隊為了保證戰(zhàn)略過程實施而做出的持久的承諾既沒有開始，也沒有結(jié)尾。我們每年都要對戰(zhàn)略過程進行一到兩次徹底的回憶與評價，這樣的工作必須持之以恒，決不是一勞永逸的。〞戰(zhàn)略情報的收集與分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略工程的核心方案相互反響戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控、評估與修改圖2-2戰(zhàn)略制定與實施的5個階段交互式的架構(gòu)戰(zhàn)略從來都不是一個線性的、一次性的努力。在這5個階段的任何時刻，都可能有新的信息出現(xiàn)，管理團隊那么應(yīng)根據(jù)不斷變化的信息對戰(zhàn)略進行持續(xù)的改良，對關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策進行重新的回憶與思考。決不能將戰(zhàn)略與影響組織成功的外部世界及內(nèi)部關(guān)鍵要素割裂開來。從上面多階段的概述中，我們可以清楚地看到戰(zhàn)略過程需要花費很多的時間和精力，它甚至不僅是高層管理團隊的事。我們將戰(zhàn)略過程看成是一個具有交互式架構(gòu)的過程，大大地拓寬了大局部管理團隊及首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略工作的范圍，這一點在大多數(shù)企業(yè)中被證明是很重要的。組織好高層管理團隊最后，首席執(zhí)行官一定要組織好他帶著的高層管理團隊，最好是由8~12個人組成。盡管有很多的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，在選擇高層管理團隊的組成人員時，以下幾個標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的：=1\*GB2⑴適宜的人選。高層管理團隊的備選人員是否在組織中就任較高職位，有重要的管理職責(zé)？他們的領(lǐng)導(dǎo)魄力是否能夠激發(fā)組織中的一大批人？他們是否具有一定的專長？你是否將應(yīng)考慮的人選全部考慮到了？是否給意想不到的，但可能是極具創(chuàng)造性的人選留下了余地？=2\*GB2⑵正確的判斷。你是否已經(jīng)能夠確定團隊中有一些人員能夠超越按部就班的、以事實為根底的分析，進入依賴于自己良好直覺和判斷力進行行動的境界？最為首席執(zhí)行官，你是否依賴他們的判斷？DougTodd〔多格·托德〕是皇冠致意效勞〔豪邁克的一個小公司〕的總經(jīng)理。他成認(rèn)，如果他認(rèn)為所作的判斷是模棱兩可的，或者是他不甚熟悉的，他會要求做出判斷的經(jīng)理做一個詳細(xì)的分析報告給他。但是，如果他知道這是擁有相當(dāng)豐富知識的經(jīng)理作出的理性思考與判斷，他就不會過問太多的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略制定對人員的需求是“既要能牢牢把握住現(xiàn)實，又富有想象能力〞。=3\*GB2⑶熱情與勇氣。這兩種品質(zhì)是區(qū)別“領(lǐng)導(dǎo)者〞與“管理者〞的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略過程的后半局部，財務(wù)方案人員及運營經(jīng)理會介入的。