龍湖集團(tuán)研究(新)

一、龍湖概況

二、龍湖企業(yè)戰(zhàn)略

三、龍湖核心能力規(guī)劃

四、龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系五、龍湖人才理念及管理

六、借鑒意義

目錄第一頁(yè)，共111頁(yè)。一、龍湖概況第二頁(yè)，共111頁(yè)。

龍湖地產(chǎn)有限公司創(chuàng)建于1994年，成長(zhǎng)于重慶，發(fā)展于全國(guó)，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。集團(tuán)總部設(shè)在北京，現(xiàn)有員工4000多人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和物業(yè)服務(wù)三大板塊。公司于2009年11月19日在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，龍湖形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運(yùn)作能力和系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都擁有城市標(biāo)桿性的代表作品。1、龍湖簡(jiǎn)介第三頁(yè)，共111頁(yè)。

從2004年起，通過實(shí)施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，龍湖進(jìn)入全國(guó)化擴(kuò)張的發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟(jì)圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來(lái)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。在每個(gè)城市，龍湖都堅(jiān)持進(jìn)行多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路，目標(biāo)是爭(zhēng)取在每一個(gè)進(jìn)入的城市都成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。截至2010年6月，公司業(yè)務(wù)已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無(wú)錫、常州、沈陽(yáng)、杭州、青島、大連等11個(gè)城市。1、龍湖簡(jiǎn)介第四頁(yè)，共111頁(yè)。1、龍湖簡(jiǎn)介第五頁(yè)，共111頁(yè)。 龍湖目前具備多業(yè)態(tài)產(chǎn)品線，在住宅領(lǐng)域集中于中高端市場(chǎng)——產(chǎn)品覆蓋獨(dú)棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓、酒店、商務(wù)公寓、購(gòu)物中心及寫字樓等形態(tài)。

龍湖產(chǎn)品線代表產(chǎn)品

龍湖南苑高檔綜合住宅小區(qū)標(biāo)本

龍湖香樟林都市頂級(jí)別墅區(qū)

龍湖北城天街大型購(gòu)物中心

龍湖楓香庭都市景觀華府

龍湖水晶酈城高層低密度住宅

龍湖藍(lán)湖郡1600畝湖濱純別墅社區(qū)

龍湖紫都城節(jié)能住宅小區(qū)2、龍湖產(chǎn)品第六頁(yè)，共111頁(yè)。發(fā)展過程3、龍湖發(fā)展第七頁(yè)，共111頁(yè)。戰(zhàn)略路徑：先產(chǎn)品擴(kuò)張，后區(qū)域擴(kuò)張3、龍湖發(fā)展第八頁(yè)，共111頁(yè)。從區(qū)域性公司向全國(guó)性公司的跨越在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)公寓、花園洋房、別墅、購(gòu)物中心并舉為核心提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)32005-2006年第四階段異地?cái)U(kuò)張積累期4開發(fā)結(jié) 構(gòu)標(biāo)志值得關(guān)注事件糖葫蘆型魚骨型井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍(lán)湖群空降進(jìn)京奇襲成都

2004年，“仕官生制度”“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：

特點(diǎn)戰(zhàn)略意圖做完一個(gè)項(xiàng)目再做下一 個(gè)探究房地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)作

一個(gè)主脈多 個(gè)項(xiàng)目同時(shí) 開展住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉

住宅、別墅、商 業(yè)多種業(yè)態(tài)多個(gè) 項(xiàng)目歷練自己多種業(yè)態(tài)能力， 尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色跨區(qū)域、多項(xiàng)目 全國(guó)規(guī)模化擴(kuò)張2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺(tái)搭建2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)

亮相“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”第九頁(yè)，共111頁(yè)。

從2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績(jī)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的跨越階段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為6.2億元，

2004年總銷售收入10多億元，到2005年已達(dá)23.6億元，2006年則達(dá)38.3億元，2007年銷售收入為100億元，從該年度開始，躋身全國(guó)10多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列；2008年龍湖銷售收入達(dá)到115

億元，2009年全年銷售收入達(dá)到183億元。2010年全年銷售收入達(dá)到336億元。3、龍湖發(fā)展第十頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖發(fā)展第十一頁(yè)，共111頁(yè)。

龍湖掌門人：吳亞軍“難得的、大氣的、認(rèn)真的、執(zhí)行力超強(qiáng)的，并且不為小事斤斤計(jì)較的女人”

低調(diào)的“三不人物”：

“不簽名、不上鏡、不接受采訪”2003年被胡潤(rùn)列入《2003房地產(chǎn)影響力人物五十強(qiáng)》而首次進(jìn)入全國(guó)公眾視野

個(gè)人簡(jiǎn)歷：1964年出生于重慶合川，1984年7月畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)，曾從事過機(jī)械工程師、記者、編輯等工作，是重慶市人大代表、重慶市工商聯(lián)（總商會(huì)）副會(huì)長(zhǎng)、重慶市總商會(huì)房地產(chǎn)商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。

4、龍湖企業(yè)理念第十二頁(yè)，共111頁(yè)。公司理念：善待您一生。為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)生活——秉承對(duì)建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量的精益求精，對(duì)環(huán)境營(yíng)造的精雕細(xì)刻。在此基礎(chǔ)上，更推出高品質(zhì)的物業(yè)管理，為業(yè)主創(chuàng)造了健康、和睦、文明、尊貴的社區(qū)生活。核心價(jià)值觀：

追求卓越人文精神研究精神信任/共贏企業(yè)家精神企業(yè)產(chǎn)品觀——

不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！4、龍湖企業(yè)理念第十三頁(yè)，共111頁(yè)?！疽唬鹤非笞吭健繉?duì)現(xiàn)狀永懷積極健康的不滿。事業(yè)心和使命感的召喚。追求長(zhǎng)期可持續(xù)成功的精神狀態(tài)。勇攀高峰的氣概。依靠人也依靠制度來(lái)接近卓越?！径喝宋木瘛恳匀说男枨鬄槌叨热フ闪亢驮O(shè)計(jì)我們的產(chǎn)品、服務(wù)、制度、流程以及經(jīng)營(yíng)行為。有利于人的發(fā)展和解放的環(huán)境才是好的社會(huì)環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。理解和尊重員工的貢獻(xiàn)并給予回報(bào)。成功＝寧?kù)o的心靈＋人生的目標(biāo)＋金錢的自由＋健康＋愛。龍湖欣賞誠(chéng)實(shí)正直、獨(dú)立思想、有生命力、有個(gè)人能力又能相互依賴的人。龍湖的核心價(jià)值觀第十四頁(yè)，共111頁(yè)。【三：研究精神】透過現(xiàn)象尋找規(guī)律，運(yùn)用規(guī)律來(lái)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于已知的未知和未知的未知保持警覺和敬畏。決策既建立在事實(shí)、數(shù)據(jù)的支持上也建立在直覺判斷上。只有經(jīng)過不斷研究和實(shí)踐才能積累起真才實(shí)學(xué)，龍湖珍視高質(zhì)量的經(jīng)驗(yàn)。【四：信任/共贏】在承諾、結(jié)果和質(zhì)量方面值得信賴。信任能降低成本，創(chuàng)造價(jià)值，只有高信任的環(huán)境才能產(chǎn)生高質(zhì)量的人生。選擇值得信任、敢于信任、善于信任的利益相關(guān)方（員工、客戶、同路人等）。信任是需要機(jī)制和懷疑精神去保護(hù)的?！疚澹浩髽I(yè)家精神】企業(yè)家精神＝生命力＋事業(yè)心＋創(chuàng)造力＋遠(yuǎn)見＋胸懷＋感染力。企業(yè)家精神的核心表現(xiàn)是創(chuàng)造：審時(shí)、蓄勢(shì)、謀篇、破局、攻堅(jiān)、任勢(shì)。對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)高度敏感，善于爭(zhēng)取資源、優(yōu)化資源、整合資源、合理配置資源。具有企業(yè)家精神的經(jīng)理人既有腦，也有心，還有手。龍湖的核心價(jià)值觀第十五頁(yè)，共111頁(yè)?！疽唬洪L(zhǎng)期利益原則】長(zhǎng)期利益重于短期利益，重要的不是眼前賺多少錢，而是明天有沒有賺錢的資格。堅(jiān)持從長(zhǎng)期的角度做正確的事，牢記自己的使命和目標(biāo)而不迷失方向。龍湖與客戶共同分享價(jià)值，不追求暴利以及涸澤而漁。尊重個(gè)人及組織能力成長(zhǎng)的規(guī)律。遵守法律法規(guī)的文字規(guī)定以及其精神實(shí)質(zhì)要求。依法納稅是企業(yè)和個(gè)人的責(zé)任和義務(wù)?！径嚎蛻糁辽显瓌t】所有的服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)流程及其相關(guān)制度都應(yīng)圍繞為顧客謀利益（購(gòu)買成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、長(zhǎng)期利益）。“刁鉆”的客戶是公司的市場(chǎng)導(dǎo)師，其意見值得我們洗耳恭聽。不是所有人都能成為我們的客戶，但我們要用對(duì)待顧客的思想對(duì)待所有人。珍視客戶給予我們的榮譽(yù)、信任以及批評(píng)、指正。對(duì)顧客承諾的一定要做到；沒有承諾的，盡量做到。下一道工序就是你的客戶。龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則第十六頁(yè)，共111頁(yè)?！救合韧夂髢?nèi)原則】員工尤其是經(jīng)理人要善于與內(nèi)部為敵，遇到內(nèi)外沖突時(shí)先理解外部需求。關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和政策法規(guī)走向，分析其對(duì)業(yè)務(wù)潛在的影響。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向但不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為導(dǎo)向制定我們的運(yùn)作策略。保持變革及危機(jī)意識(shí)，迅速調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形式、工作方法和思維方式來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，力求主動(dòng)變革而非被動(dòng)被變革。沒有最優(yōu)的，只有最適合企業(yè)某一階段的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度。對(duì)外傳播及交往保持謙和。【四：?jiǎn)T工成長(zhǎng)原則】相信每一位員工都愿意，并且能夠發(fā)揮其最大潛力。達(dá)到期望是合格員工；持續(xù)改進(jìn)是優(yōu)秀員工；操心是卓越員工。不斷完善自我并且發(fā)展他人是每一個(gè)員工的責(zé)任。激發(fā)和幫助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望、標(biāo)準(zhǔn)和具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。理解和尊重員工的差異，提供適合的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)?？陀^、坦誠(chéng)、及時(shí)地給予員工績(jī)效反饋。鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)。嚴(yán)格淘汰低績(jī)效員工，避免逆向淘汰現(xiàn)象的出現(xiàn)。為各個(gè)層級(jí)的新員工創(chuàng)建易于融入的組織及文化環(huán)境，以開放的心態(tài)對(duì)待新員工，每個(gè)新人都是我們學(xué)習(xí)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)。龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則第十七頁(yè)，共111頁(yè)?！疚澹壕⒃瓌t】吸引、招聘和培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。堅(jiān)持嚴(yán)格的甄選標(biāo)準(zhǔn)，寧缺勿濫。吸引行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才并給予他們優(yōu)厚的回報(bào)。具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人既會(huì)管理、領(lǐng)導(dǎo)，也能操作，同時(shí)善于學(xué)習(xí)。大膽任用有潛力的員工并承擔(dān)過程中的成本。領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的性格強(qiáng)度以面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及不斷出現(xiàn)的困難。培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)者的重要條件和特征。鼓勵(lì)并且期望員工有出色的專業(yè)知識(shí)和精湛的工作技能?！玖和啡嗽瓌t】客戶、分供方、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、所在社區(qū)、員工、政府、媒體都是與我們共生的利益相關(guān)方（同路人）。優(yōu)秀的分供方是公司競(jìng)爭(zhēng)力所在。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由無(wú)數(shù)的契約組成的。契約是神圣的、嚴(yán)肅的，必須遵從。我們關(guān)注、支持利益相關(guān)方的發(fā)展需要，也受益于其發(fā)展。在尊重市場(chǎng)原則的基礎(chǔ)上，利益相關(guān)方合作共贏。我們致力于與同路人建立長(zhǎng)期、積極的關(guān)系。龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則第十八頁(yè)，共111頁(yè)。【七：科學(xué)決策原則】信息的充分占有和信息的去偽存真是決策的第一要?jiǎng)?wù)。決策成本包括決策過程成本、糾錯(cuò)成本、機(jī)會(huì)成本。好的決策就是決策成本最小而效益最大。廣泛征求意見，與少數(shù)人商量，獨(dú)立做出決策。當(dāng)力求最優(yōu)解而導(dǎo)致決策成本增高時(shí)，滿意解優(yōu)于最優(yōu)解。決策要由適當(dāng)?shù)娜藖?lái)參與做出，包括制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者、被影響者等。決策權(quán)限下放的程度體現(xiàn)了組織的能力、活力以及成熟度。【八：改進(jìn)創(chuàng)新原則】不斷尋找更好（更省錢、更省時(shí)、更方便、更人性、更好看、更環(huán)保、更有效、更時(shí)尚、更舒適、更可靠……）的產(chǎn)品或服務(wù)替代目前的產(chǎn)品或服務(wù)。向優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)、國(guó)際同行業(yè)者及非同行業(yè)的卓越公司學(xué)習(xí)。通過知識(shí)的積累和管理來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)管理模式是不斷調(diào)試出來(lái)的，各種總結(jié)固化的過程就是管理改進(jìn)和提升的過程。企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)略高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)期許標(biāo)準(zhǔn)。保證過程才能保證結(jié)果，我們注重過程，關(guān)注重要細(xì)節(jié)。龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則第十九頁(yè)，共111頁(yè)。PAGE20【九：簡(jiǎn)單直接原則】當(dāng)一件事復(fù)雜的不能再?gòu)?fù)雜的時(shí)候，往往簡(jiǎn)單的方法最奏效。推崇簡(jiǎn)單直接、職業(yè)化的人際關(guān)系。制定簡(jiǎn)單的政策，減少繁文縟節(jié)，鼓勵(lì)員工基于原則而非條條框框進(jìn)行判斷和決策。建立透明、規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制，摒除潛規(guī)則。信息盡可能一次傳遞，如果不可避免二次傳遞，信息首發(fā)者應(yīng)對(duì)中轉(zhuǎn)傳遞的準(zhǔn)確性予以驗(yàn)證和監(jiān)督。在有系統(tǒng)保證的前提下，一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的并聯(lián)傳遞優(yōu)于逐級(jí)的串聯(lián)傳遞。信息在表現(xiàn)力上，實(shí)物優(yōu)于音像；音像優(yōu)于圖形；圖形優(yōu)于表格；表格優(yōu)于文字；短句優(yōu)于長(zhǎng)句；要點(diǎn)優(yōu)于論述。選用省力、省錢、省時(shí)、省事而又能準(zhǔn)確表達(dá)的方式（面談、便條、電話、會(huì)議、文件、傳閱、電子郵件、傳真、信函、口信、公告欄、網(wǎng)絡(luò)）傳遞信息。龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則第二十頁(yè)，共111頁(yè)。PAGE21【十：團(tuán)隊(duì)原則】好團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)球，推任何一點(diǎn)，球體都會(huì)輕松轉(zhuǎn)動(dòng)。你只要對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)人交待一件事，就等于已交待給我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們保證：信息不失真，事務(wù)要落實(shí)，落實(shí)有回音。當(dāng)我們聚集在一起，所產(chǎn)生的綜合效益不能1+1＞2時(shí)，我們的機(jī)制、流程、制度一定有多余的、不合理的東西存在?！叭巳硕加猩霞驯憩F(xiàn)”和“團(tuán)隊(duì)得勝”可以并行不悖。在面對(duì)困難及問題時(shí)，講究及時(shí)解決問題，自覺補(bǔ)位，問題解決后再尋找原因。我們建立能平衡團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的績(jī)效管理制度?？梢再|(zhì)疑團(tuán)隊(duì)既定目標(biāo)、規(guī)則但必須先遵從，之后再反省、更新。龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則第二十一頁(yè)，共111頁(yè)。二、龍湖企業(yè)戰(zhàn)略第二十二頁(yè)，共111頁(yè)。

主要思路

策略區(qū)域布局運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用帕爾迪模式進(jìn)行全國(guó)布局：n由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射到周邊城市群；n10年左右完成全國(guó)基本布局；業(yè)態(tài)布局在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在每一個(gè)城市成為新鴻基：n在每一個(gè)城市成為NO.1或者NO.2；n集中于中高端市場(chǎng)，在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局；n可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)；n適時(shí)發(fā)展具有高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)。集分權(quán)控制在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí)，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進(jìn)入用霍頓模式進(jìn)行集權(quán)分權(quán)管理：n集分權(quán)視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；n分權(quán)原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；n在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團(tuán)的對(duì)應(yīng)職能；n隨時(shí)警惕地區(qū)公司諸侯化；n集權(quán)原則：在地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集團(tuán)管理；n地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時(shí)集權(quán)管理；n在規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域里集權(quán)管理；1、龍湖的總體戰(zhàn)略第二十三頁(yè)，共111頁(yè)。龍湖區(qū)域布局戰(zhàn)略第二十四頁(yè)，共111頁(yè)。龍湖業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略民第二十五頁(yè)，共111頁(yè)。1、購(gòu)物公園：后工項(xiàng)目相當(dāng)于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模；

2、創(chuàng)業(yè)基地：后工項(xiàng)目城市創(chuàng)業(yè)者的LOFT公寓；

3、濱江住宅：春森彼岸；

4、別墅：悠山郡獨(dú)院別墅、東橋郡連排別墅、

江與城連排別墅；

5、洋房：悠山庭院、江與城、后工項(xiàng)目；

6、寫字樓：龍湖國(guó)際，北部超高層寫字樓；

7、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；

8、精裝房：酈江好望嶺；

9、商業(yè)：江與城、春森彼岸、MOCO等城市

大型配套商業(yè)區(qū)；

獨(dú)立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)?在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場(chǎng)周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個(gè)進(jìn)入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。擴(kuò)展龍湖業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略第二十六頁(yè)，共111頁(yè)。區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長(zhǎng)數(shù)據(jù)來(lái)源:龍湖內(nèi)部會(huì)議龍湖業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略第二十七頁(yè)，共111頁(yè)。龍湖業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略第二十八頁(yè)，共111頁(yè)。持有型商業(yè)整體發(fā)展原則：

?

選擇性保留租金價(jià)值高或者租金增長(zhǎng)快的商業(yè)物業(yè)。

商業(yè)項(xiàng)目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團(tuán)隊(duì)迅速取得成功

?新公司一年內(nèi)謹(jǐn)慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個(gè)開發(fā)項(xiàng)目；?新公司一年后兩年內(nèi)，可適當(dāng)選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，最好立足于選擇能在本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項(xiàng)目；

?新公司三年后可以拿純商業(yè)項(xiàng)目。2、商業(yè)物業(yè)成為關(guān)注點(diǎn)第二十九頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖贏利模式?在贏利模式上，龍湖學(xué)習(xí)了萬(wàn)科的高周轉(zhuǎn)率模式，同時(shí)根據(jù)自身中高端住宅產(chǎn)品的特點(diǎn)兼顧利潤(rùn)率。數(shù)據(jù)來(lái)源高通智庫(kù)研究機(jī)構(gòu)相關(guān)報(bào)告第三十頁(yè)，共111頁(yè)。三、龍湖核心能力規(guī)劃第三十一頁(yè)，共111頁(yè)。1、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力第三十二頁(yè)，共111頁(yè)。核心能力：

1）解讀特定目標(biāo)人群需求的能力

●未能滿足的需求

●潛在的需求2）時(shí)代精神和消費(fèi)潮流的把握能力

●增加非實(shí)物投入溢價(jià)、精神層面附加值

●增加品牌影響力和為未來(lái)發(fā)展鋪平道路3）價(jià)值分析能力

●圍繞客戶敏感點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新和研發(fā)

●圍繞成本敏感點(diǎn)進(jìn)行分析4）產(chǎn)品組合能力

●挖掘特定地塊的最大商業(yè)價(jià)值

●通過業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價(jià)值2、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力—最佳體驗(yàn)第三十三頁(yè)，共111頁(yè)。2、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力—最佳體驗(yàn)第三十四頁(yè)，共111頁(yè)。核心能力：

1）對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力2）快速研發(fā)和創(chuàng)新能力

●基礎(chǔ)性研究

●學(xué)習(xí)、模仿、復(fù)制●系統(tǒng)化集成

：產(chǎn)品模塊化3）流程創(chuàng)新優(yōu)化和快速?gòu)?fù)制能力

2、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力—效率提升第三十五頁(yè)，共111頁(yè)。2、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力—效率提升第三十六頁(yè)，共111頁(yè)。核心能力：1）商業(yè)地段預(yù)判和城市發(fā)展的預(yù)判能力2）商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃和組合能力3）品牌資源與建筑設(shè)計(jì)資源獲取與管理能力4）商業(yè)氛圍營(yíng)造和提升能力5）商業(yè)物業(yè)和銷售物業(yè)互動(dòng)的價(jià)值提升能力6）商業(yè)物業(yè)的資本運(yùn)作和稅務(wù)籌劃能力

2、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力—商業(yè)增值第三十七頁(yè)，共111頁(yè)。2、龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力—商業(yè)增值第三十八頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第三十九頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力售前需求溝通售后—入伙前，品質(zhì)、使用方式溝通入伙后，客戶體驗(yàn)溝通第四十頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十一頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十二頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十三頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十四頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十五頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十六頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十七頁(yè)，共111頁(yè)。3、龍湖核心能力示例—產(chǎn)品定位能力第四十八頁(yè)，共111頁(yè)。四、龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系第四十九頁(yè)，共111頁(yè)。1、龍湖運(yùn)營(yíng)架構(gòu)第五十頁(yè)，共111頁(yè)。72、龍湖運(yùn)營(yíng)體系實(shí)現(xiàn)預(yù)定收益目標(biāo)第五十一頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第五十二頁(yè)，共111頁(yè)。投資決策

15:第五十三頁(yè)，共111頁(yè)。A.龍湖收益跟蹤體系第五十四頁(yè)，共111頁(yè)。投資評(píng)價(jià)指標(biāo)

20:第五十五頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第五十六頁(yè)，共111頁(yè)。B.龍湖階段成果管理意義第五十七頁(yè)，共111頁(yè)。階段成果管理體系

23第五十八頁(yè)，共111頁(yè)。B.龍湖階段成果管理流程第五十九頁(yè)，共111頁(yè)。B.龍湖階段成果管理制度●各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司

PMO會(huì)議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土地投資分析階段除外）；●各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會(huì)議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過后才能提交集團(tuán)審批；●項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；●地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí)性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；●集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理；項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；

第六十頁(yè)，共111頁(yè)。B.龍湖階段成果管理模塊第六十一頁(yè)，共111頁(yè)。①②③④⑤⑥⑦⑧

階段起止： 中標(biāo)通知書取得～方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出

所含子成果：《項(xiàng)目定位報(bào)告》——

營(yíng)銷《成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告》——造價(jià)《售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃》——

營(yíng)銷《項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃》——項(xiàng)目負(fù)責(zé)人《投資分析模型（啟動(dòng)）》——投資分析專員《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》——研發(fā)《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》——研發(fā)《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》——研發(fā)、造價(jià)

及工程第①、②、④、⑤、⑥、⑦項(xiàng)，龍湖集團(tuán)均有標(biāo)準(zhǔn)模版。

B.龍湖階段成果管理—項(xiàng)目啟動(dòng)第六十二頁(yè)，共111頁(yè)。B.龍湖階段成果管理—OA界面提交和查詢第六十三頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第六十四頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—PMO會(huì)議及相關(guān)定義第六十五頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—PMO架構(gòu)第六十六頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—地區(qū)公司會(huì)議決策體系第六十七頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系第六十八頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系第六十九頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)決策會(huì)預(yù)案決策會(huì)●就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合

理性、可行性；●找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；●對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)●在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；●對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；●進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。第七十頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)管理會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)月度運(yùn)營(yíng)會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請(qǐng)職能負(fù)責(zé)人參加團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問題進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾解決項(xiàng)目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策決策項(xiàng)目提出的問題和方案通過項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目管理案例分析、知識(shí)總結(jié)第七十一頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—如何運(yùn)營(yíng)決策第七十二頁(yè)，共111頁(yè)。C.龍湖運(yùn)營(yíng)決策—如何運(yùn)營(yíng)決策第七十三頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第七十四頁(yè)，共111頁(yè)。D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—計(jì)劃體系第七十五頁(yè)，共111頁(yè)。D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—計(jì)劃編制流程第七十六頁(yè)，共111頁(yè)。D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—計(jì)劃反饋及調(diào)整流程第七十七頁(yè)，共111頁(yè)。

14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國(guó)土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計(jì)（4）完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進(jìn)場(chǎng)（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％l不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；l影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中5個(gè)節(jié)點(diǎn)（1、2、6、9、12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審批；集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。

D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)第七十八頁(yè)，共111頁(yè)。D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu)第七十九頁(yè)，共111頁(yè)。D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu)第八十頁(yè)，共111頁(yè)。D.龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理—項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊第八十一頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第八十二頁(yè)，共111頁(yè)。1、分階段進(jìn)行成本管理

2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制

3、工程施工期間，控制成本方式：動(dòng)態(tài)成本跟蹤

4、使用工具：成本系統(tǒng)

5、明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理

6、配套制度：《集團(tuán)成本管理辦法》

E.龍湖成本管理第八十三頁(yè)，共111頁(yè)。E.龍湖成本管理—分階段成本管理第八十四頁(yè)，共111頁(yè)。E.龍湖成本管理—設(shè)計(jì)階段對(duì)于成本控制的意義第八十五頁(yè)，共111頁(yè)。E.龍湖成本管理—一個(gè)主線三大階段第八十六頁(yè)，共111頁(yè)。l根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司

PMO

成員參加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）；l根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目預(yù)案》，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況；l根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、

土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價(jià)；

l《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》由地區(qū)公司PMO會(huì)審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個(gè)成本限值，公司造價(jià)采購(gòu)部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測(cè)算；ll《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)投標(biāo)會(huì)委員審核；如土地中標(biāo)，《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。

E.龍湖成本管理—投資論證階段成本管理第八十七頁(yè)，共111頁(yè)。設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè)

在土地中標(biāo)后，參照《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》，由公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價(jià)采購(gòu)部一起負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本》（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，由地區(qū)公司

PMO

審批后下達(dá)；

根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本》，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價(jià)采購(gòu)部指定人員）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，并經(jīng)公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司

PMO。E.龍湖成本管理—設(shè)計(jì)階段成本管理第八十八頁(yè)，共111頁(yè)。方案設(shè)計(jì)階段

根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》的附件；

方案設(shè)計(jì)完成后

20

個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）》和《項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案）》，項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成《項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案）》；

如《項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案）》未超過《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費(fèi)）的

3%，則只需按《方案設(shè)計(jì)階段成果》審批流程提交審批。否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司

PMO

進(jìn)行研討和審核。

根據(jù)審核通過的《項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案）》，由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。E.龍湖成本管理—設(shè)計(jì)階段成本管理第八十九頁(yè)，共111頁(yè)。初步設(shè)計(jì)完成后

20

個(gè)工作日內(nèi)：l項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）》和《項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》l項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成《項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)）》

如《項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)）》未超過《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的

3%，則只需按《初步設(shè)計(jì)階段成果》審批流程提交審批。否則，需要項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司

PMO

進(jìn)行研討和審核。

根據(jù)審核通過的《項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。E.龍湖成本管理—設(shè)計(jì)階段成本管理方案初步設(shè)計(jì)階段第九十頁(yè)，共111頁(yè)?！瘛俄?xiàng)目目標(biāo)成本》由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，共同開會(huì)充分討論最后經(jīng)地區(qū)公司

PMO

審核后確定，同時(shí)抄送公司

PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；l《項(xiàng)目目標(biāo)成本》在初步設(shè)計(jì)完成后

30

個(gè)工作日內(nèi)完成。（如無(wú)初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)圖紙完成后

30

個(gè)工作日內(nèi)完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本》）l《項(xiàng)目目標(biāo)成本》需按照集團(tuán)統(tǒng)一模板編制。E.龍湖成本管理—工程實(shí)施階段成本管理目標(biāo)成本制定第九十一頁(yè)，共111頁(yè)。●項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的《項(xiàng)目目標(biāo)成本》錄入到成本系統(tǒng)；●合同執(zhí)行人負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請(qǐng)人負(fù)責(zé)已支付成本的拆分。項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)拆分情況進(jìn)行復(fù)核?！衩考径茸詈笠粋€(gè)月

25

日前，費(fèi)項(xiàng)的指定責(zé)任人負(fù)責(zé)對(duì)未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估，并匯總提交給項(xiàng)目成本經(jīng)理審核，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理在每季度最后一個(gè)工作日前負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目成本回顧報(bào)告（季度）》《項(xiàng)目成本回顧報(bào)告（季度）》審批流程：

a)

如總動(dòng)態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）＞總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本）×（1+2%） 審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司

PMO（會(huì)議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司

PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）

b)

其余條件下，審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司

PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部c)

如出現(xiàn)總動(dòng)態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）＞總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本）×（1+5%），應(yīng)立即走

a）流程。如出現(xiàn)上述

a）、c）情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請(qǐng)目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司

PMO（會(huì)議形式）→地區(qū)總經(jīng)理E.龍湖成本管理—工程實(shí)施階段成本管理目標(biāo)成本制定第九十二頁(yè)，共111頁(yè)。l由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織，造價(jià)采購(gòu)部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營(yíng)銷部參與，共同對(duì)已竣工項(xiàng)目進(jìn)行成本確認(rèn)，形成《項(xiàng)目竣工成本》。l每年

1-6

月竣工項(xiàng)目，須在

6

月

30

日前；每年

6-12

月竣工項(xiàng)目，須在

12

月

31

日前，完成《項(xiàng)目竣工成本》，并通過審批。l《項(xiàng)目竣工成本》按集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板進(jìn)行編制。項(xiàng)目成本總結(jié)： 項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后

30

個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，按規(guī)定格式形成《項(xiàng)目成本總結(jié)和分析》，并輸入到項(xiàng)目成本系統(tǒng)。

E.龍湖成本管理—工程實(shí)施階段成本管理項(xiàng)目竣工成本確認(rèn)第九十三頁(yè)，共111頁(yè)。E.龍湖成本管理—成本管理OA系統(tǒng)第九十四頁(yè)，共111頁(yè)。E.龍湖成本管理—?jiǎng)討B(tài)成本跟蹤及管理第九十五頁(yè)，共111頁(yè)。E.龍湖成本管理—?jiǎng)討B(tài)成本跟蹤及管理第九十六頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第九十七頁(yè)，共111頁(yè)。按時(shí)間分為年度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃和項(xiàng)目整體資金計(jì)劃；按主體分為公司資金計(jì)劃、部門資金計(jì)劃資金計(jì)劃管理流程所有的付款申請(qǐng)都應(yīng)有相應(yīng)的資金計(jì)劃合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn)

F.龍湖資金預(yù)算—資金計(jì)劃資金計(jì)劃如何編制第九十八頁(yè)，共111頁(yè)。F.龍湖資金預(yù)算—預(yù)算及資金計(jì)劃管理第九十九頁(yè)，共111頁(yè)。A.投資決策及收益跟蹤

B.項(xiàng)目階段成果

C.運(yùn)營(yíng)決策

D.進(jìn)度計(jì)劃管理

E.成本管理

F.資金預(yù)算

G.知識(shí)管理

2、龍湖運(yùn)營(yíng)體系第一百頁(yè)，共111頁(yè)。G.龍湖知識(shí)管理體系—PMO知識(shí)管理體系第一百零一頁(yè)，共111頁(yè)。G.龍湖PMO—知識(shí)管理體系第一百零二頁(yè)，共111頁(yè)。五、龍湖人才理念及管理第一百零三頁(yè)，共111頁(yè)。一、人員標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確定義有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工

“企業(yè)家精神”就是“生命力+事業(yè)心+創(chuàng)造力+遠(yuǎn)見+胸懷+感染力”；“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”就是不僅象一般職業(yè)經(jīng)理人那樣僅用“腦和