商務(wù)談判案例分析

/商務(wù)談判案例分析百事可樂并購(gòu)魁克目錄ＴＯＣ\o＂1—3”＼ｈ＼z\ｕＨYPEＲLINＫ\l”＿Toc26０１73351”一、介紹篇HＹPＥRLINK\l”_Toc260173３52”1、案例回顧 ４HＹPEＲＬINＫ\ｌ＂_Toc２6０173３53＂２、談判環(huán)境介紹?6HＹPERLＩNＫ\l"_Ｔoc260173354＂（１）、四方背景 6=1＼＊GB3＼*ＭERＧEFＯRMAＴ①、百事可樂―夾縫中成長(zhǎng) ６＝2\＊GB3\＊MＥRＧEFＯRMAT②、魁克―營(yíng)養(yǎng)早餐和運(yùn)動(dòng)飲料之“魁”?7=3\*GB3＼*MERGＥFORMＡT③、可口可樂―臨陣退縮 8=4\＊GB3\＊ＭＥRGＥFＯRＭAT④、達(dá)能―雷聲大、雨點(diǎn)小?９HYＰERLIＮK\ｌ＂_Ｔoc２6017３355"（2)、合作基礎(chǔ)事由 10＝1\*GB3\*ＭＥRGＥFORＭAＴ①、百事可樂并購(gòu)動(dòng)機(jī)?PAGＥREF_Toc26０173３62\h10=2\*GB3\＊MERGEFORMAT②、魁克出售動(dòng)機(jī) PAGＥRＥF_Toc26017３3６2\ｈ10=3\*GB３＼*MERGＥFORMAT③、可口可樂并購(gòu)動(dòng)機(jī) PＡGＥREF＿Toc260１73３62＼h11=4\*GB３\＊MＥＲGEＦOＲMAT④、達(dá)能并購(gòu)動(dòng)機(jī) １1ＨYPＥＲＬINK\ｌ＂_Toc2６０1７335６”二、談判篇HYPERＬＩＮK\l＂＿Ｔoc26０１７3357”1、并購(gòu)的過程 1２ＨYＰERLINK＼l"_Toｃ260１733５8＂２、并購(gòu)的過程分析 13HYＰERLINK\l＂_Toc2６01７336１"(1)、可口可樂談判失敗分析?１3ＨYPERLINK\l”＿Tｏc2６0173３6２”（2）、百事可樂談判成功分析 PAGＥＲEF_Toc２60１73362\h13ＨYＰERLINK\l"_Toc26０１73362＂（３）、魁克公司談判成功分析 PAＧEREF_Ｔｏｃ2601７3３6２\h１４（4)、這場(chǎng)兼并中的性格人物分析 PAGEＲＥF＿Ｔoc260１73362＼h15ＨYPＥRLINK\l”＿Toｃ2６01７３35９”三、總結(jié)篇HYＰERLＩNＫ＼ｌ”_Toc260１73３57"1、商務(wù)談判的誤區(qū)?1６ＨYＰERLIＮK\ｌ＂_Toｃ26０17３358"２、對(duì)案例的總結(jié) 1７關(guān)于百事可樂并購(gòu)魁克的談判案例摘要:２000年飲料業(yè)的重大事件-—－百事可樂成功收購(gòu)美國(guó)著名食品品牌“魁克"，無論是一波三折的談判過程還是與可口可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)，都使得這場(chǎng)談判成為談判歷史上的經(jīng)典案例。本文首先來分析此次談判背景的介紹，談判雙方的背景，企業(yè)的核心利益以及優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，談判目標(biāo)的設(shè)定，通過談判準(zhǔn)備、開局、磋商、簽約、善后這些階段采用的策略分析和談判風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及最后的談判效果評(píng)估來完成整個(gè)談判方案的設(shè)計(jì)，然后分別從百事可樂和可口可樂兩方面分析了百事可樂成功的原因。關(guān)鍵字：百事可樂可口可樂魁克商務(wù)談判一、介紹篇一、案例回顧：2000年1２月4日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)空前地震，百事可樂斥資１３4億美元成功收購(gòu)了魁克公司,從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的談判期，成功將“佳得樂"（Gatoradｅ）這一稱雄美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的品牌收歸旗下?？嗽欢扰腔灿诎偈驴蓸贰⒖煽诳蓸泛头▏?guó)的達(dá)能集團(tuán)之間,至此終于塵埃落定.百事可樂失而復(fù)得成功收購(gòu)了魁克，其過程總的來說還算順利,兩公司的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛.華爾街一家報(bào)紙如實(shí)的記錄了這樁買賣的全過程:2000年１1月2日百事董事會(huì)主席恩里科前往芝加哥拜會(huì)魁克首席執(zhí)行官莫里斯.11月4日因嫌百事出價(jià)過底，雙方?jīng)]有談攏。11月１5日百事首席財(cái)務(wù)官努義在一次行業(yè)大會(huì)上暗示,還會(huì)再做努力收購(gòu)魁克.１1月19日可口可樂提出出價(jià)１57億美元收購(gòu)魁克。１１月20日一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔(日后有內(nèi)情泄出：可口可樂首席執(zhí)行官達(dá)夫特把此事提交董事會(huì),董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風(fēng)云突變，而在此前,達(dá)夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程）。１1月22日法國(guó)達(dá)能公司也表示對(duì)魁克的興趣。1１月２3日如出一轍，達(dá)能也突然宣布退出。12月４日終于到了百事開香檳的時(shí)刻。百事可樂正式宣布換股并購(gòu)成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時(shí)還有一個(gè)保護(hù)性條約,如果在此后的一個(gè)月里有１0天,百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場(chǎng)交易。股市對(duì)此的反應(yīng)讓人歡欣鼓舞:當(dāng)天百事的股票上升了1２%,達(dá)到47．４4美元，魁克上升了6%，達(dá)到94.31美元。根據(jù)合并協(xié)議條款,百事可樂收購(gòu)魁克采用最常見的股票交易方式進(jìn)行.在財(cái)務(wù)整合上,魁克公司的股東所持有的股票將每股換得2。3股百事可樂公司的股票。在2001年8月1日魁克公司股票交易的基數(shù)上，百事可樂公司將向魁克公司增發(fā)大約有3．06億股票，并承擔(dān)原魁克公司的債務(wù)。百事可樂公司的股東則繼續(xù)持有原百事可樂公司的股票。合并后的公司名稱仍然用百事可樂為名，并以代號(hào)為“ＰEP”在紐約和芝加哥證券交易所交易.在人事安排上，新百事可樂公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂公司的首席執(zhí)行官雷恩埃蒙德?lián)涡鹿径麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，魁克公司主席兼首席執(zhí)行官莫里森擔(dān)任新公司的副董事長(zhǎng)，并負(fù)責(zé)碳酸飲料以外的所有飲料業(yè)務(wù)的管理工作.其他管理人員也安排到相應(yīng)的工作崗位。百事可樂與魁克公司整合過程中未發(fā)生像其他并購(gòu)案那樣為掌權(quán)問題引起兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)及員工們磕磕碰碰。在業(yè)務(wù)整合上，百事可樂公司本著“運(yùn)用加減法則側(cè)重專業(yè)化,注意提高核心競(jìng)爭(zhēng)力”的經(jīng)營(yíng)理念,把核心業(yè)務(wù)集中在飲料和方便食品上。新公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有１3個(gè)品牌,每種品牌的年銷售額均超過10億美元.談判環(huán)境介紹(四方背景介紹、基礎(chǔ)合作事宜)1。四方背景：(１)．百事可樂―夾縫中成長(zhǎng)1８86年世界上第一瓶可樂飲料誕生于美國(guó),它距今已有１1７年的歷史.這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上萬(wàn)消費(fèi)者，而這種產(chǎn)品的締造者就是可口可樂公司,人們譽(yù)其為“飲料日不落帝國(guó)"。有趣的是,就在可口可樂公司如日中天之時(shí)，竟然另有一家高舉“可樂"大旗，敢于向強(qiáng)者挑戰(zhàn)的企業(yè)―百事可樂公司在18９8年應(yīng)勢(shì)而生，它與可口可樂一樣誕生于美國(guó)。因它的味道同可口可樂相近,便借可口可樂之勢(shì)取名為百事可樂。在百事可樂誕生之日，可口可樂早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制碳酸飲料的絕大部分市場(chǎng)，人們一提到可樂飲料，就非可口可樂莫屬。而百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)之前一直不見起色,曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場(chǎng)乃是可口可樂的天下。第二次世界大戰(zhàn)期間,百事可樂為了生存，不惜將價(jià)格降到５美分／磅，市場(chǎng)價(jià)格只是可口可樂價(jià)格的一半，可是仍未能擺脫困境.第二次世界大戰(zhàn)后，美國(guó)誕生了一大批年輕人(Ｂａｂ獷boｏmer），他們沒有經(jīng)過戰(zhàn)爭(zhēng)的洗禮,充滿自信，對(duì)一切事物的胃口既大且新，這為百事可樂針對(duì)“新一代"的營(yíng)銷活動(dòng)奠定了千載難逢的市場(chǎng)基礎(chǔ).就在百事可樂公司“百事可樂新一代”的口號(hào)叫響10年之后,可口可樂公司試圖對(duì)百事可樂俘獲年輕一代的廣告做出反應(yīng)，但這時(shí)它對(duì)百事可樂優(yōu)勢(shì)已經(jīng)降至2：1了。百事可樂真正全面地趕上它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在它誕生9２周年的時(shí)候.1９９0年，兩種可樂平分市場(chǎng),在零售方面百事可樂甚至超過了１億美元。一百多年來,百事可樂在喧囂、紛亂、競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中，隨著時(shí)代的步伐,與美國(guó)和世界一起成長(zhǎng)、壯大。如同一個(gè)“哇、哇"墜落于人世的幼小生命，百事可樂在經(jīng)歷了無數(shù)次與命運(yùn)、病痛、磨難、災(zāi)難的抗?fàn)帲踔恋乖谒劳鼍€上的掙扎之后，昂首挺胸地步入了人生最為絢麗的青春年華，迎來了生機(jī)昂然的春天.在廣闊的全球飲料市場(chǎng)上，百事可樂后來居上，終于與先于其１２年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下.(2）、魁克―營(yíng)養(yǎng)早餐和運(yùn)動(dòng)飲料之“魁”魁克公司迄今也有百年的歷史了。1901年，美國(guó)碾磨加工燕麥的開拓者們走到一起，組成了魁克公司（QｕakerOats）。經(jīng)過幾代人的努力，在與百事可樂公司洽談兼并事宜當(dāng)期的魁克公司已是遐邇聞名,其營(yíng)養(yǎng)麥片系列產(chǎn)品是美國(guó)人早餐中必不可少的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)品，并擁有另一拳頭產(chǎn)品佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料。佳得樂飲料在美國(guó)人心目中非同小可。1９0１年，幾家美國(guó)早期燕麥粉加工商聯(lián)合成立公司，桂格麥片公司由此誕生。在俄亥俄州拉文那市,亨利.D。西摩（HenrｙD.Ｓeｙｍｏur)和威廉。海斯頓（WｉlliaｍHesｔon）建立了桂格面粉公司。公司第一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)采用了身著桂格派教友服裝的男子形象,該商標(biāo)為公司早餐麥片所用,至今仍然是桂格麥片公司的象征。桂格面粉公司、斯圖亞特和舒馬赫三家公司的合并，把美國(guó)當(dāng)時(shí)最尖端的燕麥加工技術(shù)集中于桂格麥片公司.１986年，桂格麥片公司兼并了“金麥"（GolｄenGrain）公司,后者生產(chǎn)Ｒｉce—A－Cｏni。魁克燕麥（quａｃker),是一只飲料業(yè)夢(mèng)之隊(duì)們爭(zhēng)奪的籃球.對(duì)于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對(duì)于急于立足美國(guó)市場(chǎng)的法國(guó)達(dá)能而言,“佳得樂”就是不遠(yuǎn)處的梅.自從1960年它被一個(gè)苦于佛羅里達(dá)州悶熱天氣多年的大學(xué)足球隊(duì)教練發(fā)明之后,如今已成為美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。80%的市場(chǎng)占有率,每年7％的增長(zhǎng)速度，對(duì)于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場(chǎng)而言，它是一匹身價(jià)最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國(guó)生活的一部分”。在全球重大賽場(chǎng)上，美國(guó)最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”,美國(guó)國(guó)內(nèi)的各大賽事，ＮBA，NFL,MＣB，USＳＯCCER，賽場(chǎng)下?lián)]動(dòng)的也都是橙黃的“佳得樂”.百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。除了占40％的“佳得樂"運(yùn)動(dòng)飲料,魁克還被稱為世界早餐的佼佼者，包括燕麥片、生命系列谷物食品和各種小吃。、可口可樂―臨陣退縮可口可樂（ｃoca-cｏlａ),總部位于美國(guó)亞特蘭大，它起源于一八八六年美國(guó)佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。1９1９年９月5日，可口可樂公司成立，Coｌａ是指非洲所出產(chǎn)的可樂樹，樹上所長(zhǎng)的可樂子內(nèi)含有咖啡因，果實(shí)是制作可樂飲料的主要原料。１894年３月12日,瓶裝可口可樂開始發(fā)售。Wｏodruff還開始發(fā)展可口可樂的國(guó)際業(yè)務(wù)，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個(gè)決策，即響應(yīng)二戰(zhàn)初艾森威爾將軍的號(hào)召,保證每個(gè)軍人在任何地方都可以以5美分的價(jià)格得到一瓶可口可樂，而不管其成本為多少.可口可樂的裝瓶工廠，隨著美國(guó)軍隊(duì)推向全世界，這一舉措使可口可樂在歐洲和亞洲國(guó)家獲得了占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額，并且一這一優(yōu)勢(shì)地位一直保持到1991年.在1954年，可口可樂的銷售和利潤(rùn)有所下降,這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來的第一次。195５年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴(kuò)大至１2盎司。5０年代的后期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。１961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。19７6年，可口可樂的CEOＰaulAustin在一篇文章中指出美國(guó)的軟飲料消費(fèi)已經(jīng)成熟（飽和),可口可樂的最大銷售量增長(zhǎng)將來自國(guó)際市場(chǎng).到1９8２年,國(guó)際市場(chǎng)的銷售量占可口可樂全部軟飲料產(chǎn)量的６2％。198１年,當(dāng)出身于古巴的化學(xué)工程師RｏｂertAntagonizｅ被選為可口可樂公司的CEＯ時(shí),行業(yè)觀察家對(duì)此感到奇怪。Antaｇonｉze上任后的第一項(xiàng)行動(dòng)，就是發(fā)表了１200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂公司要進(jìn)行顯著的變革，把重點(diǎn)放在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)上。Ａｎｔaｇonｉｚe聲明，公司將把可口可樂的商標(biāo)名作為競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)，并不再將它當(dāng)作是神圣不可侵犯的;價(jià)格折扣策略將在必要維持可口可樂優(yōu)勢(shì)地位時(shí)才被使用。19８１年,行業(yè)價(jià)格折扣達(dá)到了新的強(qiáng)度水平,年底,在食品店中,接近50％的可口可樂和百事可樂都是進(jìn)行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低?？煽诳蓸吩缙谠谥袊?guó)的譯名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。可口可樂在世界各地市場(chǎng)皆處領(lǐng)導(dǎo)地位,其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。、達(dá)能―雷聲大、雨點(diǎn)小達(dá)能集團(tuán)總部設(shè)于法國(guó)巴黎的是一個(gè)業(yè)務(wù)極為多元化的跨國(guó)食品公司，集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷100多個(gè)國(guó)家。1996年集團(tuán)的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到83９億法郎。在法國(guó)、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán),并列全球同類行業(yè)前六名。達(dá)能集團(tuán)，總部設(shè)立于法國(guó)巴黎，全球擁有超過10萬(wàn)名員工,是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一.達(dá)能集團(tuán)歷史悠久,規(guī)模強(qiáng)大，位列世界500強(qiáng)，也是全球最成功的健康食品公司之一。達(dá)能（DＡNOＮE)是世界著名的食品集團(tuán)，創(chuàng)建于1966年，達(dá)能集團(tuán)在全球擁有超過1０萬(wàn)名員工,業(yè)務(wù)遍及全世界１２0多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。達(dá)能旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名品牌，如:達(dá)能、LU和ＥVIＡN（依云）、多美滋、脈動(dòng)、Pａｔrician、Nｕtｒitiｏn、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（CｏｗＧate）等。［3］達(dá)能已經(jīng)成為世界第八大食品公司、第一大乳品公司,而30多年前它還沒有跨入食品行業(yè)呢.19６６年2月法國(guó)兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒有回報(bào)的瓶子生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)容量更大、不斷擴(kuò)張的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，顯然瓶子和飲料能結(jié)合起來,1970年ＢSN成為法國(guó)知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。１973年ＢＳＮ與達(dá)能(ＧervａiｓＤaｎｏｎe）合并，形成法國(guó)最大的食品集團(tuán),此時(shí)達(dá)能已在歐洲和全球市場(chǎng)保持快速增長(zhǎng)。1979年達(dá)能集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)到1６5億法郎。80年代達(dá)能集團(tuán)賣掉了玻璃業(yè)務(wù)，集中發(fā)展食品，通過一系列的收購(gòu)、合資與合作，達(dá)能打入歐洲其他國(guó)家的市場(chǎng)。19８６年達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了一家在歐洲主要國(guó)家有銷售網(wǎng)絡(luò)的餅干公司，進(jìn)入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展,1989年達(dá)能成為歐洲第三大食品集團(tuán)。近10年達(dá)能的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向全球化，進(jìn)入亞洲、拉美等市場(chǎng)?；A(chǔ)合作事宜(１)百事可樂并購(gòu)動(dòng)機(jī)如今,百事可樂已經(jīng)成為飲料行業(yè)的龍頭老大，但它為什么還要并購(gòu)魁克公司呢?這主要存在幾方面的動(dòng)因：第一，魁克對(duì)于任何一家飲料公司來說，就像是一只飲料業(yè)夢(mèng)之隊(duì)們爭(zhēng)奪的籃球。通過并購(gòu)魁克，百事可樂就可以借魁克的品牌擴(kuò)大百事可樂的知名度，同時(shí)擴(kuò)大自己的規(guī)模。第二,百事可樂收購(gòu)魁克，利用“加法”法則,得到了含金量頗高的Gａt(yī)orａde品牌,使得其產(chǎn)品鏈上的核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)，從而大幅度提高百事可樂公司在非碳酸飲料市場(chǎng)上的份額；利用“減法”法則,百事可樂公司在收購(gòu)魁克之后可進(jìn)一步剝離其增長(zhǎng)緩慢的有關(guān)業(yè)務(wù),進(jìn)行公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，側(cè)重專業(yè)化，注意提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力.第三，并購(gòu)魁克,可以實(shí)現(xiàn)兩公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),提高公司盈利能力。（2)魁克出售理由經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭如此看好的魁克公司為什么有意出售？這是因?yàn)?，一方面，魁克公司雖然長(zhǎng)勢(shì)很好,但其規(guī)模在50億美元左右,屬中小型企業(yè)，像這樣的企業(yè)不可能獨(dú)立存在太久,被人收購(gòu)是遲早的事情;另一方面，魁克公司在被收購(gòu)之前由于經(jīng)營(yíng)理念有誤,片面追求多元化發(fā)展,忽視了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，使得公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展不力，經(jīng)營(yíng)陷人了困境。再一方面，像百事可樂、可口可樂等一些飲料業(yè)巨頭們憑借自身強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)、科技、員工實(shí)力等方面幾乎將飲料業(yè)市場(chǎng)占領(lǐng)殆盡,從而使得像魁克公司這樣的中小企業(yè)缺少生存空間,只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣.（3)可口可樂并購(gòu)動(dòng)機(jī)可口可樂與百事可樂，帶給我們的不只是這種深褐色、冷不丁讓人嗝氣的液體。自從１886年可口可樂與1898年百事可樂誕生后，他們就成了商業(yè)史上對(duì)峙最為明顯的對(duì)手,因?yàn)榻咏目谖?，同樣的野?30年代，5分錢的價(jià)格戰(zhàn).到1983年可口可樂在百事咄咄逼人的攻勢(shì)下，突然慌了陣腳，宣布更改配方,然后慘敗。進(jìn)入90年代,競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。最近比較刺激的新聞就是悉尼奧運(yùn)會(huì)上，保安人員對(duì)進(jìn)場(chǎng)觀眾例行的問話就是“有沒有帶刀子、武器或者百事可樂瓶罐”，因?yàn)橄つ釆W運(yùn)會(huì)的贊助商是可口可樂。前不久,可口可樂還與百事對(duì)峙公堂,百事控告可口可樂實(shí)行壟斷性經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上，近來可口可樂宿敵百事可樂的姿態(tài)可謂咄咄逼人。百事可樂已展開了連串動(dòng)作，先是與可口可樂競(jìng)購(gòu)果汁和茶生產(chǎn)商Sｏuｔache，后又在11月初宣布計(jì)劃并購(gòu)魁克。實(shí)際上，對(duì)于魁克，可口可達(dá)的達(dá)夫特鐘情已久，他認(rèn)為魁克的Gatoｒade飲料可以使可口可樂提高其非碳酸飲料市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處.達(dá)能公司并購(gòu)動(dòng)機(jī)11月22日法國(guó)達(dá)能公司也表示對(duì)魁克的興趣.11月23日如出一轍,達(dá)能也突然宣布退出.緊緊在一天的時(shí)間,達(dá)能公司就放棄了并購(gòu)的想法。說明達(dá)能公司并不是很堅(jiān)定的要去并購(gòu)魁克公司，雖然說,魁克公司是一個(gè)香餑餑，但并不是每個(gè)人都有能力上去咬一口。在看到百事可樂與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)，想來放棄無疑是一個(gè)明智的選擇。其并購(gòu)動(dòng)機(jī)并不明顯,不過不難猜測(cè)?？斯咎哂姓T惑力了，對(duì)于達(dá)能來說。HＹＰEＲＬＩNK＼l＂＿Ｔoc2６01733５6”二、談判篇1、并購(gòu)的過程這場(chǎng)游戲良好的開端就在除了百事可樂，世界第一大軟飲料公司可口可樂和世界最大的乳制品公司法國(guó)達(dá)能也都對(duì)它表示了濃厚興趣.一個(gè)真正優(yōu)良的標(biāo)的物,對(duì)于一場(chǎng)巨型兼并來講至關(guān)重要。百事可樂是從什麼時(shí)候起動(dòng)了“吃燕麥”的心思，外界無從得知,唯一的訊號(hào)就是，百事的首席運(yùn)營(yíng)官史蒂夫。雷恩埃蒙德在月前的紐約市馬拉松賽上,令人大跌眼鏡地喝起了他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手魁克的“佳得樂”（Ｇａt(yī)orade）運(yùn)動(dòng)飲料。并購(gòu)魁克公司案，是飲料行業(yè)兩大巨頭百事可樂和可口可樂對(duì)陣的結(jié)果.最先起意收購(gòu)魁克公司的買家是百事可樂公司,當(dāng)時(shí)原百事可樂的CEO恩里克曾趕赴芝加哥拜會(huì)魁克的莫里森,此后連串并購(gòu)談判一直在緊鑼密鼓地進(jìn)行，但卻一直未能達(dá)成最后協(xié)議，魁克拒絕了百事與現(xiàn)在幾乎相同的條件，原因是為了使其股東免受百事股價(jià)下跌的影響.而當(dāng)百事可樂有意收購(gòu)的消息傳出來后，魁克一夜之間成了香悖悖,可口可樂和法國(guó)的達(dá)能公司接踵而至。因?yàn)榇伺e對(duì)可口可樂的威脅是顯然的，這一收購(gòu)將使百事可樂公司躋身世界非碳酸飲料行業(yè)的頭把交椅,其非碳酸飲料市場(chǎng)份額將占到25%，是可口可樂的1。5倍?？煽诳蓸沸氯问紫瘓?zhí)行官達(dá)夫特不敢怠慢，開出1５7.５億美元的收購(gòu)價(jià)格橫刀奪愛。為這場(chǎng)戰(zhàn)事敲邊鼓的還有達(dá)能公司,也表示要出價(jià)收購(gòu)。一時(shí)之間，形成三方爭(zhēng)奪魁克的局面。收購(gòu)魁克是達(dá)夫特上任以來精心準(zhǔn)備的第一次針對(duì)百事可樂的重量級(jí)反擊戰(zhàn)，認(rèn)為“這是可口可樂公司歷史上的新里程碑”。在他的努力下,可口可樂公司占了上風(fēng)，與魁克公司的談判也就實(shí)質(zhì)性問題進(jìn)行了深人的討論,兩家公司對(duì)這樁“婚事”幾乎達(dá)成了共識(shí)。達(dá)夫特和莫里森甚至還商量過一個(gè)共同出席的儀式,儀式將在可口可樂的紐約辦公室舉行。莫里森舉著可口可樂的飲料罐，達(dá)夫特舉著佳得樂。然而，就在沖殺在前的達(dá)夫特即將大功告成之時(shí)，后方突然傳來董事會(huì)否決的消息.２000年11月21日,達(dá)夫特在紐約召集董事會(huì)，會(huì)前他對(duì)于董事會(huì)成員批準(zhǔn)此協(xié)議抱樂觀態(tài)度。會(huì)談的焦點(diǎn)是價(jià)格問題，但恰恰在這個(gè)問題上,達(dá)夫特的建議無法獲得董事會(huì)其他成員的首肯。可口可樂董事會(huì)成員華爾街股王巴菲特分析認(rèn)為“拿出1０．5％的可口可樂股票與我們的所得相比實(shí)在太多了”.他預(yù)計(jì)Gaｔorａｄe將使可口可樂公司全球銷售增長(zhǎng)不超過兩個(gè)百分點(diǎn),但可口可樂公司卻同時(shí)要背上魁克低增長(zhǎng)的食品業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。同時(shí)，他還擔(dān)心如果可口可樂公司想在兩年后賣掉魁克的食品業(yè)務(wù),還將為此支付巨額稅務(wù)，他認(rèn)為此舉無異于讓美國(guó)政府分一杯這宗交易的羹?？煽诳蓸放c魁克的并購(gòu)，以失敗告終了。發(fā)生在世紀(jì)之交的這宗百事可樂并購(gòu)魁克公司案，同樣是飲料行業(yè)兩大巨頭百事可樂與可口可樂對(duì)陣的結(jié)果，堪稱兩大公司的經(jīng)典之戰(zhàn)，最后以百事可樂成功并購(gòu)魁克告終.２、談判過程分析(１)、可口可樂談判失敗分析－陷自己于被動(dòng)、考慮過于片面在這次并購(gòu)中，一方面，達(dá)夫特與魁克的談判，由于一心只想在與百事可樂爭(zhēng)奪非碳酸飲料市場(chǎng)份額一戰(zhàn)中取勝，因此在價(jià)格和風(fēng)險(xiǎn)等方面沒經(jīng)過仔細(xì)的研究和分析，希望以高價(jià)取勝,這無異于將自己逼向了被動(dòng)。另一方面，在與董事會(huì)成員“談判”中,達(dá)夫特也始終沒法在價(jià)格這個(gè)敏感話題上說服董事會(huì),因?yàn)檫_(dá)夫特犯了談判中的一個(gè)大忌―考慮過于片面，沒有站在董事會(huì)的角度進(jìn)行一番思考。達(dá)夫特決策的重點(diǎn)僅是市場(chǎng)占有率，但是董事們考慮的,不僅是市場(chǎng)占有率方面,還充分分析了成本一收益、風(fēng)險(xiǎn)、短期一長(zhǎng)期的收益等。這樣“無法為對(duì)方帶來利益”的談判,注定是要失敗的。而出于各種原因，達(dá)能公司在幾天之后也宣布放棄此并購(gòu)案。（2）、百事可樂談判成功分析—步步為營(yíng)、鍥而不舍、強(qiáng)硬戰(zhàn)術(shù)隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐漸放棄，百事可樂公司手握的談判籌碼增多了不少，完全扭轉(zhuǎn)了劣勢(shì)，占據(jù)了主動(dòng)的位置。因此，與魁克公司新一輪的談判中,百事可樂公司拋出了與原先幾乎一樣的條件，因?yàn)檫@時(shí)候已經(jīng)沒有別的公司和百事可樂“爭(zhēng)搶"魁克了，所以魁克此時(shí)已近乎為百事可樂的囊中之物，沒有太多選擇的余地和能力，更何況魁克正身處困境，承擔(dān)著一筆巨額的債務(wù)，急需找到一家有實(shí)力的大公司“靠岸”幫助自己走出困境，而百事可樂則是“上上人選”。百事可樂正是看準(zhǔn)對(duì)方這一點(diǎn)，死咬住自己原先的條件,一點(diǎn)都不放松.恩里克進(jìn)一步加緊談判協(xié)商的步伐，加大對(duì)魁克的壓力。最后，百事可樂公司和魁克公司終于重續(xù)前緣并很快達(dá)成聯(lián)姻協(xié)議.其協(xié)議規(guī)定百事要以其2.3股的股票與魁克１股的未分紅股票相交換，百事還將承擔(dān)魁克7。６1億美元的債務(wù).根據(jù)華爾街的報(bào)道,如果魁克取消這項(xiàng)協(xié)議而另覓合作伙伴的話,百事可獲得4.２億美元的賠償金；同時(shí)雙方都同意采取一定的價(jià)格保護(hù)措施，即如果百事的股票在達(dá)成交易前的一個(gè)月內(nèi)有任意１0天的價(jià)格跌破４０美元一股的話，魁克可尋找其他買家，同時(shí)百事也可提高價(jià)格保證最低以魁克每股92美元的股價(jià)成交。(3)、魁克公司談判成功分析－多方接觸、坐地起價(jià)、預(yù)留后路在形成三家奪魁克的局面的時(shí)，魁克公司無余就擁有了坐地起價(jià)的資格了，在與可口可樂公司“親密”地接觸階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判,這不僅可以作為向可口可樂、百事可樂公司提出要價(jià)更高的籌碼，也可以為自己預(yù)留后路。在可口可樂公司臨陣退縮時(shí)，這時(shí)談判還沒失敗，因?yàn)榘偈驴蓸愤€在.雖然失去了坐地起價(jià)的資格了，但本身作為一個(gè)“香餑餑”，在談判中仍然占有優(yōu)勢(shì)。最終規(guī)定百事要以其２.3股的股票與魁克1股的未分紅股票相交換，百事還將承擔(dān)魁克7.6１億美元的債務(wù)。即如果百事的股票在達(dá)成交易前的一個(gè)月內(nèi)有任意1０天的價(jià)格跌破4０美元一股的話，魁克可尋找其他買家，同時(shí)百事也可提高價(jià)格保證最低以魁克每股92美元的股價(jià)成交。（4）、這場(chǎng)兼并中的性格人物分析羅杰·恩里科現(xiàn)任百事董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官，越戰(zhàn)老兵，１983年出任百事總裁，風(fēng)格奔放,他率先邀請(qǐng)麥克杰克遜為百事做形象宣傳，其他董事驚訝：請(qǐng)這麼一個(gè)頭發(fā)象著火的家伙.1996年擔(dān)任現(xiàn)職。從19９８年起,開始把年薪捐獻(xiàn)給大學(xué)貧困生，每年只從公司拿一美元的收入.合并后他將退休。史蒂夫·雷恩埃蒙德，百事可樂現(xiàn)任總裁，并購(gòu)后將接替恩里科的位置.曾是一名美國(guó)海軍上校,從百事現(xiàn)已剝離的必勝客起家,1９99年擔(dān)任百事總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。最近他說“我迷上了丹澤爾．華盛頓的電影,我打算研究一下他電影中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”.羅伯特·莫里斯１4年的卡夫首席執(zhí)行官，到魁克后，大刀闊斧，削減開支，精心打造佳得樂名牌。但業(yè)內(nèi)許多人說他憑運(yùn)氣，但卡夫與魁克的老總，也不是一般人能擔(dān)當(dāng)?shù)?，他還是“值得人們向他脫帽致敬的”。合并后,將出任百事的董事會(huì)副主席。作為可口可樂的當(dāng)家人，達(dá)夫特接掌公司首席執(zhí)行官以來一手主導(dǎo)的最大收購(gòu)行動(dòng)居然未獲董事會(huì)通過，很顯然,此舉已使其領(lǐng)導(dǎo)能力受到質(zhì)疑。達(dá)夫特可謂受命于危難之際,但外界又怎么能信服他是可口可樂公司需要的所謂強(qiáng)悍、決斷的領(lǐng)導(dǎo)人物呢?一些分析家認(rèn)為，可口可樂收購(gòu)受挫顯示達(dá)夫特只是位弱勢(shì)首席執(zhí)行官,他無法將自己的決策強(qiáng)加于董事會(huì),而董事會(huì)成員在此情況下也愿意更多地承擔(dān)責(zé)任.另外，此舉也反映了一家暫時(shí)處于守勢(shì)企業(yè)的求穩(wěn)心態(tài)，因?yàn)榘偈虑筚?gòu)在先，后又因價(jià)格問題未能談攏，可口可樂的收購(gòu)態(tài)度也就開始轉(zhuǎn)趨審慎。一位可口可樂管理人員說：“董事會(huì)能夠向主席說不，這是個(gè)不小的轉(zhuǎn)變.”一家咨詢公司的總裁湯姆說：“現(xiàn)在沒有人能夠與可口可樂談判，看起來更像是股東們?cè)诓倏v公司,而達(dá)夫特有名無實(shí)，他只是首席營(yíng)運(yùn)官而非首席執(zhí)行官?！笨偨Y(jié)篇商務(wù)談判的誤區(qū)商務(wù)談判是外商投資并購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，也是投資并購(gòu)合作方達(dá)成交易的必經(jīng)路程，更是各方討價(jià)還價(jià)的戰(zhàn)場(chǎng)。誤區(qū)一、僅分析問題而不提供解決機(jī)制1、容易誤導(dǎo)董事們感受太多的風(fēng)險(xiǎn)，而害怕交易;2、容易誤導(dǎo)投資合作方感受對(duì)方?jīng)]有合作誠(chéng)意,不斷拋問題，故意出難題,而不解決問題;誤區(qū)二、忘本求末有的投資并購(gòu)案之投資架構(gòu)比較復(fù)雜，作為投資并購(gòu)更要持嚴(yán)謹(jǐn)