2021數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書40

目錄第一章：

數(shù)字化正加速推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入高頻競爭時(shí)代，組織“轉(zhuǎn)基因”是企業(yè)邁進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的入場券第二章：數(shù)智化轉(zhuǎn)型是企業(yè)組織的總動(dòng)員第三章：數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的自查表和工具集第四章：展望

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41629序言消費(fèi)者的需求瞬息萬變，企業(yè)在構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的運(yùn)營體系中過程中，必須錘煉一項(xiàng)重要的新競爭力，即“支撐快速迭代和創(chuàng)新的能力”。這不僅是一項(xiàng)技術(shù)、產(chǎn)品或運(yùn)營能力，更是將上述能力融合貫通，外化而成的一項(xiàng)組織能力，是數(shù)字時(shí)代企業(yè)競爭力優(yōu)劣的核心差異所在。從傳統(tǒng)組織到敏捷組織的升級(jí)是企業(yè)的“轉(zhuǎn)基因”工程，對(duì)一把手和團(tuán)隊(duì)都是考驗(yàn)。對(duì)企業(yè)家而言，是否有勇氣做出不完美的決定？如果一件事情怎么做，企業(yè)家自己都沒想清楚，他如何能相信別人有可能更想的清楚？對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，如何在一個(gè)邊界開放的組織中找到共同的目標(biāo)，并建立有效的協(xié)同？數(shù)智化是這個(gè)問題的發(fā)端，也是答案。唯有真正建立“數(shù)據(jù)思維”，讓“數(shù)據(jù)”而不是“經(jīng)驗(yàn)”驅(qū)動(dòng)企業(yè)的核心決策邏輯，一把手和團(tuán)隊(duì)才能真正具備“先開槍，后瞄準(zhǔn)，以萬變應(yīng)萬變”的迭代優(yōu)化能力。從傳統(tǒng)組織向敏捷組織的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是對(duì)于“讓數(shù)據(jù)說話”的篤信，這是一次企業(yè)經(jīng)營文化的升級(jí)。第一章：數(shù)字化正加速推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入高頻競爭時(shí)代，組織“轉(zhuǎn)基因”是企業(yè)邁進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的入場券Chapter

1進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)革命，在宏觀上改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，極大的提升了社會(huì)生產(chǎn)力，在微觀上改變了企業(yè)的管理模式，提升了組織運(yùn)行的效率。相較于工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)在在數(shù)字化時(shí)代的外部環(huán)境發(fā)生了革命性的變化：23競爭格局的改變：過去我們比較容易定義自身的競爭對(duì)手，根據(jù)競爭對(duì)手的策略采取反制措施，從而提高市場份額。但在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，競爭對(duì)手會(huì)從我們始料未及的領(lǐng)域涌現(xiàn)，比如外賣平臺(tái)崛起對(duì)方便食品市場造成的打擊，微信對(duì)短信的替代等等。社會(huì)資源的配置在數(shù)字技術(shù)的推動(dòng)下打破了時(shí)間和空間的限制，行業(yè)的邊界正在不斷的模糊化和動(dòng)態(tài)化。此外，跨界合作也正在不斷深化，比如華為與汽車制造企業(yè)合作打造全新的用車形態(tài)等等?？傊?，在數(shù)字化時(shí)代，對(duì)于企業(yè)來說，跨界的競爭與合作水乳交融，“是敵是友”沒有了清晰的界限，但唯一永不過時(shí)的主題就是“以客戶為中心”，為客戶創(chuàng)造價(jià)值?？蛻粜枨蟮淖兓喝缃瘢ヂ?lián)網(wǎng)能夠使得消費(fèi)者購物實(shí)現(xiàn)不受時(shí)空限制：一方面購物時(shí)間碎片化，從定期變成了全天候隨時(shí)選擇；另一方面也消除了空間對(duì)購物方式的限制，比如以前只有在當(dāng)?shù)夭拍苜I到的特產(chǎn)第二天就能通過快遞送到你的門前等等。另外，隨著消費(fèi)可選擇性的增多，新生代的消費(fèi)者越來越追求個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)，產(chǎn)品的定制化成為趨勢。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展降低了社會(huì)的信息成本，讓客戶與商家的信息對(duì)稱成為可能，“廠商為王”的時(shí)代在數(shù)字技術(shù)的推動(dòng)下終將結(jié)束，廠商數(shù)量的增多和商品供給的豐富化使客戶需求快速迭代，市場競爭的激烈程度逐步加劇。數(shù)字化技術(shù)與全新商業(yè)模式的相互作用，深刻影響著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，不僅僅是研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)運(yùn)營等價(jià)值鏈要素，整個(gè)行業(yè)價(jià)值體系都在不斷重構(gòu)，企業(yè)外部環(huán)境的變化呈現(xiàn)出快速性和不確定性?！疤煜挛涔?，唯快不破”，速度和敏捷成為企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代的關(guān)鍵成功要素，這就導(dǎo)致了以傳統(tǒng)的科層制為理論建立起來的工業(yè)化時(shí)代的組織模型將不再適用于數(shù)字化時(shí)代的要求，因此，企業(yè)如果想在數(shù)字化浪潮中乘風(fēng)破浪，將不得不進(jìn)行組織變革以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。第二章：數(shù)智化轉(zhuǎn)型是企業(yè)組織的總動(dòng)員Chapter

245數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書6數(shù)智化轉(zhuǎn)型中遇到的共性問題一?

數(shù)智化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜度：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織升級(jí)、技術(shù)升

級(jí)的疊加當(dāng)前，數(shù)智化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)發(fā)展的普遍趨勢，無法快速響應(yīng)、及時(shí)有效變革的企業(yè)將落后于洪流并逐步失去領(lǐng)域內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型復(fù)雜度日益提升：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從To

B端向To

C端、從單一渠道逐個(gè)攻破向全渠道整合營銷的調(diào)整將顛覆過往的業(yè)務(wù)模式；長期穩(wěn)定、層級(jí)式的組織架構(gòu)需升級(jí)成為持續(xù)動(dòng)態(tài)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)化的多樣化組織模式；架構(gòu)的逐步遷移、決策模式對(duì)于數(shù)據(jù)與算法的關(guān)注以及相關(guān)技術(shù)的持續(xù)迭代突破層層疊加數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難度，使得業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)任一方面的變革與調(diào)整都需從前瞻性、整體性與連貫性角度進(jìn)行衡量。?

數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型進(jìn)程的普遍誤區(qū)伴隨數(shù)智化在組織內(nèi)部的推進(jìn)程度，存在四種組織形態(tài)，多數(shù)企業(yè)往往認(rèn)為自身已通過數(shù)字化技術(shù)的引入、數(shù)字化小組的建立完成數(shù)字化組織的轉(zhuǎn)型，然而根據(jù)德勤觀察，市場上大部分企業(yè)組織的數(shù)智化程度仍然作為數(shù)智化加強(qiáng)者、追隨者，處于戰(zhàn)術(shù)型和集中型兩種形態(tài)之間，還需進(jìn)一步向冠軍型、全面融入型組織形態(tài)演進(jìn)，從而蛻變?yōu)閿?shù)字化的創(chuàng)新者。加強(qiáng)者

C-Suite

Business

unit

IT戰(zhàn)術(shù)性集中型冠軍型全面融入型追隨者

C-Suite

DigitalBusiness

unit

IT創(chuàng)新者C-SuiteC-Suite

IT戰(zhàn)術(shù)型組織形態(tài)通常僅基于業(yè)務(wù)開展數(shù)字化，以提高效率、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為目的，并非從戰(zhàn)略角度進(jìn)行數(shù)智化承接，在實(shí)際轉(zhuǎn)型推進(jìn)上，常僅在某些業(yè)務(wù)單元內(nèi)引入數(shù)字化技術(shù)（如數(shù)字營銷、在線銷售平臺(tái)等）。集中型組織形態(tài)則通常在企業(yè)內(nèi)部建立專業(yè)數(shù)字化小組，由專業(yè)小組持續(xù)推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品以及工作方式的創(chuàng)新，借助與核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作，提高數(shù)智化在公司戰(zhàn)略中的優(yōu)先級(jí)。伴隨著企業(yè)數(shù)智化程度的深入，冠軍型組織形態(tài)逐步呈現(xiàn)。在這一組織形態(tài)中，組織內(nèi)部往往已形成明確的、經(jīng)過充分溝通的數(shù)字化戰(zhàn)略，在組織內(nèi)部擁有高度一致的工作目標(biāo)與開放的溝通協(xié)作方式，而專業(yè)的數(shù)字化小組的主要任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鬟f、分享與培訓(xùn)數(shù)字化相關(guān)的知識(shí)技能。最終，對(duì)于數(shù)字化全面融入型組織，則不再需要專門的數(shù)字化小組，具備數(shù)字技術(shù)的人員也將回歸各業(yè)務(wù)部門，企業(yè)在文化、流程、業(yè)務(wù)模式與技術(shù)層面都已完全實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，并成為企業(yè)日常運(yùn)營的一部分，業(yè)務(wù)將具備高度的靈活性，能夠在組織的各個(gè)層面響應(yīng)變革需求。?

現(xiàn)有體制、機(jī)制、人才與技術(shù)與企業(yè)創(chuàng)新升級(jí)之間的

矛盾縱觀各企業(yè)向數(shù)智化雙輪驅(qū)動(dòng)邁進(jìn)、持續(xù)提升快速迭代支撐與創(chuàng)新能力、開展數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程，普遍會(huì)遇到當(dāng)前管理、人員、技術(shù)等方面運(yùn)作現(xiàn)狀與未來企業(yè)、組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之間的一系列矛盾：“體制不合”：不同性質(zhì)企業(yè)當(dāng)前均面臨不同層面的當(dāng)前體制適配度不足問題，如國有企業(yè)普遍業(yè)務(wù)市場化程度較低，在業(yè)務(wù)發(fā)展與組織管理過程中，關(guān)注維穩(wěn)多于效率，相應(yīng)的人員管理機(jī)制較為傳統(tǒng)，人員缺乏流動(dòng)；民營企業(yè)則關(guān)注投入產(chǎn)出效果，以家族文化和職業(yè)經(jīng)理人文化主導(dǎo)，管理機(jī)制隨機(jī)性強(qiáng)，人員流動(dòng)過大。在面對(duì)業(yè)務(wù)模式的數(shù)智化轉(zhuǎn)型時(shí)，均會(huì)受制于現(xiàn)有體制的過于固化或過于松散的特性影響，無法有效推進(jìn)組織與業(yè)務(wù)變革。“資源不通”：企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)資源分散于多個(gè)部門內(nèi)，受制于企業(yè)內(nèi)部樹狀組織結(jié)構(gòu)及部門墻壁壘，自上而下的決策機(jī)制難以匹配業(yè)務(wù)的快速創(chuàng)新需求，部門協(xié)同過程中存在中空地帶，權(quán)責(zé)無法有效落實(shí)，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效率較低，內(nèi)部資源難以進(jìn)行充分、有效利用。

7數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書“機(jī)制不全”：企業(yè)在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，面向客戶需求持續(xù)涌現(xiàn)出臨時(shí)性、以項(xiàng)目制形式開展工作的“自組織”靈活團(tuán)隊(duì)，然而無論是團(tuán)隊(duì)的設(shè)立形成、工作實(shí)施，還是團(tuán)隊(duì)的結(jié)果評(píng)估、激勵(lì)引導(dǎo)，大多缺乏相匹配的組織管理、績效考核與激勵(lì)掛鉤機(jī)制，難以開展規(guī)范、有序管理，同時(shí)也往往未能實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的包容、鼓勵(lì)與“能力不足”：在數(shù)智化企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的過程中，同樣亟待解決的是人員能力難以支撐業(yè)務(wù)核心職能的問題。新業(yè)務(wù)模式下對(duì)于企業(yè)員工、管理層的專業(yè)技能與軟性能力需求強(qiáng)調(diào)敏捷學(xué)習(xí)、設(shè)計(jì)思維、結(jié)果導(dǎo)向與數(shù)字化技術(shù)知識(shí)等方面，而在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中持續(xù)培養(yǎng)、發(fā)展的團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有能力難以滿足與承接，產(chǎn)生能力缺口與短板?！凹夹g(shù)不靈”：IT架構(gòu)以各自系統(tǒng)獨(dú)立建設(shè)為中心形成信息孤島，交互性和拓展性不足，難以支撐未來持續(xù)性發(fā)展；傳統(tǒng)瀑布式研發(fā)導(dǎo)致整體交付迭代速度比較緩慢，無法應(yīng)對(duì)靈活多變的業(yè)務(wù)需求；一套系統(tǒng)一個(gè)供應(yīng)商缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和自動(dòng)化平臺(tái)工具，開發(fā)擴(kuò)展能力不強(qiáng)，運(yùn)維難度大，依賴大量人力，缺乏自動(dòng)化運(yùn)維手段；面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海量的并發(fā)流量，無力支撐高流量高并發(fā)的業(yè)務(wù)需求；“從IT到DT”——DT時(shí)代企業(yè)經(jīng)營向精準(zhǔn)升維、數(shù)據(jù)智能廣泛應(yīng)用，企業(yè)邊界開放，直連互動(dòng)形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，對(duì)企業(yè)IT架構(gòu)提出了高度共享，快速響應(yīng)的需求。?

企業(yè)組織轉(zhuǎn)型中新舊勢力的博弈當(dāng)企業(yè)真切面臨業(yè)務(wù)和組織轉(zhuǎn)型的沖擊時(shí)，企業(yè)過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)極可能成為未來業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展的最大阻礙，尤其是對(duì)于過往業(yè)務(wù)運(yùn)作、發(fā)展較為成功的成熟企業(yè)，內(nèi)部新舊勢力的博弈將對(duì)組織的未來建設(shè)方向產(chǎn)生深切影響。

8“人心不齊”：無論是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變還是企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型，都需要具備統(tǒng)一共識(shí)與一致的目標(biāo)。然而在數(shù)字化態(tài)勢的外部沖擊下，不同管理人員基于過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及管理風(fēng)格，都可能存在轉(zhuǎn)型定位、目標(biāo)、訴求的差異。當(dāng)組織管理層內(nèi)部“激進(jìn)派”與“保守派”共存時(shí)，對(duì)于企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型進(jìn)程與決策都會(huì)產(chǎn)生極大的影響。驅(qū)動(dòng)效果。

”意識(shí)難變”：在現(xiàn)有組織架構(gòu)下，眾多企業(yè)都已形成“麻雀雖小、五臟俱全”的部門或團(tuán)隊(duì)，以業(yè)務(wù)單體開展運(yùn)作，但在組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，將更強(qiáng)調(diào)與關(guān)注資源的整合與專業(yè)精深的提升，打破現(xiàn)有的部門壁壘，實(shí)現(xiàn)資源的共享與靈活搭配，從而更加適應(yīng)未來敏捷、靈活的業(yè)務(wù)模式。但從管理意識(shí)與理念轉(zhuǎn)變上，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理者與員工都是較大的挑戰(zhàn)，特別是既往成功管理模式的經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣，將更進(jìn)一步桎梏企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)驅(qū)力?；仡櫛姸鄻I(yè)界數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型歷程或嘗試，多數(shù)企業(yè)過于關(guān)注組織的“表面數(shù)字化”，而忽視了轉(zhuǎn)型過程中的數(shù)智化內(nèi)核承接，也未能有效解決上述矛盾與內(nèi)部勢力沖突。僅關(guān)注數(shù)字化技術(shù)、應(yīng)用數(shù)字化工具、期望利用移動(dòng)終端解決所有問題都是建設(shè)數(shù)智化組織的誤區(qū)，而試圖用組織設(shè)計(jì)出數(shù)字化、僅僅告知員工要更加敏捷互動(dòng)、單純購買數(shù)字化能力而不培訓(xùn)現(xiàn)有員工、開展文化轉(zhuǎn)型，同樣無法實(shí)現(xiàn)組織的升級(jí)。真正的數(shù)智化組織需要基于現(xiàn)有的數(shù)字化工具，構(gòu)建新的包含管理機(jī)制、人員能力、企業(yè)文化、技術(shù)支撐的整合、全面的組織體系，以有效支撐企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的達(dá)成。數(shù)智化組織演進(jìn)：

從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代切換的頂層設(shè)計(jì)和核心策略二數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì)?

一大變革、四大升級(jí)：完成組織層面的“轉(zhuǎn)基因”工

程，是企業(yè)邁向數(shù)字經(jīng)濟(jì)的“入場券”數(shù)智化組織組織

變革和升級(jí)變革“變”什么、升級(jí)“升”什么：思想變革：數(shù)字化是一把手工程，是需要自上而下的戰(zhàn)略落地，培養(yǎng)企業(yè)數(shù)字化思想，打造企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)力要先行，企業(yè)要有戰(zhàn)略決心和人才供應(yīng)鏈投入。組織文化升級(jí)：讓數(shù)據(jù)說話的企業(yè)經(jīng)營文化，本質(zhì)上是對(duì)于“讓數(shù)據(jù)說話”的篤信，這是一次企業(yè)經(jīng)營文化的升級(jí)。組織形態(tài)升級(jí)：建立敏捷組織：傳統(tǒng)組織是“綠皮車”，火車跑得快，全靠車頭帶。敏捷組織是“和諧號(hào)”，每節(jié)車廂都是發(fā)動(dòng)機(jī)，又相互協(xié)調(diào)。面對(duì)高頻競爭帶來的業(yè)務(wù)復(fù)雜度激增，以及不確定性日益加劇的外部環(huán)境，企業(yè)的“綠皮車”必須升級(jí)到“和諧號(hào)”。組織治理升級(jí)：在傳統(tǒng)層級(jí)式的組織將向靈活、拼接式的組織演進(jìn)過程中，崗位、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化各要素匹配組織能力需求的變化，共同構(gòu)筑成了完整的管理體系。技術(shù)基建升級(jí)：全鏈路的數(shù)據(jù)工具與流程保障。?

組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的契合在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一核心，業(yè)務(wù)模式、組織與技術(shù)三個(gè)方面動(dòng)態(tài)互聯(lián)、協(xié)同推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)數(shù)智化企業(yè)的建設(shè)。數(shù)智化技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式重構(gòu)、組織保障業(yè)務(wù)落地、技術(shù)支撐組織升級(jí)，在處理三者關(guān)系中要堅(jiān)持三個(gè)基本原則：前瞻性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力等均從公司平臺(tái)化視角出發(fā)，順應(yīng)趨勢；整體性：不割裂的看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)，整體思考、整體設(shè)計(jì)；連貫性：整體思考、分步建設(shè)，保證最小閉環(huán)，避免重復(fù)投入。

91驅(qū)動(dòng)保障服務(wù)實(shí)現(xiàn)于部署服務(wù)上線與優(yōu)化數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書數(shù)智化轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)的全面轉(zhuǎn)型技術(shù)：驅(qū)動(dòng)平臺(tái)型業(yè)務(wù)，支撐平臺(tái)型企業(yè)技術(shù)組織

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：數(shù)智化轉(zhuǎn)型打造企業(yè)增長的第二曲線；業(yè)務(wù)：數(shù)智化釋放企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展新商業(yè)模式；組織：從Manager到Leader的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和

敏捷型組織建設(shè)；戰(zhàn)略

支撐轉(zhuǎn)型內(nèi)容轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)

2015中臺(tái)化組織：創(chuàng)新型組織，大中臺(tái)小前臺(tái)IT架構(gòu)特點(diǎn)：云化、容器化、混合部署、全鏈路壓測組織：煙囪式組織IT架構(gòu)：基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)化

2013服務(wù)化

2010平臺(tái)化AEPMStrategy

&

Planning（業(yè)務(wù)藍(lán)圖與計(jì)劃）

AEPMM（中臺(tái)成熟度模型）

建模與架構(gòu)

工程與實(shí)現(xiàn)

上線與優(yōu)化（AEPM

FOR

Modeling

（AEPM

For

Design

and

（AEPM

for

Maintenance

and

Architecture）

Implementation）

and

Optimization）

領(lǐng)域建模，共享

服務(wù)識(shí)別、服務(wù)

服務(wù)中心規(guī)劃

設(shè)計(jì)技術(shù)以及數(shù)據(jù)架構(gòu)原則，開發(fā)規(guī)范（AEPM-GUIDELINE

AND

PRINCIPLE）

AEP治理（AEPM

For

Governance）10組織：煙囪式組織IT架構(gòu)特點(diǎn)：分布式結(jié)構(gòu)、分布式Devops

大部分企業(yè)現(xiàn)狀

建設(shè)原則

前瞻性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力均從公司平臺(tái)化視角出發(fā)，順應(yīng)趨勢

整體性：不割裂的看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)，整體思考、整體設(shè)計(jì)

連貫性：整體思考、分步建設(shè)，保證最小閉環(huán)，避免重復(fù)投入

底線：抓重點(diǎn)、控風(fēng)險(xiǎn)【案例】阿里巴巴集團(tuán)的雙中臺(tái)戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)踐過程組織文化適配11客戶導(dǎo)向虛擬現(xiàn)實(shí)物聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算協(xié)同敏捷大數(shù)據(jù)迭代

人工智能敏態(tài)組織?

組織轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)完整閉環(huán)，直至產(chǎn)生企業(yè)文化的

升級(jí)；從組織維度來看，一方面，組織需向上承接企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃并匹配業(yè)務(wù)模式。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中對(duì)未來組織所需核心功能及定位有更明確的定義，組織是有效承接這些核心功能，并使這些核心功能在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作中更為高效、協(xié)同發(fā)揮功效的重要保障，進(jìn)而使企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)得到有效達(dá)成。另一方面，組織向下直接與人力資源各業(yè)務(wù)領(lǐng)域緊密相連。組織的核心能力將逐層分解至崗位層面，構(gòu)成崗位的核心職能，根據(jù)崗位的差異化價(jià)值確定薪酬激勵(lì)策略、手段與職業(yè)發(fā)展路徑；匹配組織核心能力的達(dá)成情況，將對(duì)應(yīng)形成組織與崗位層面的績效管理體系，牽引、驅(qū)動(dòng)組織的發(fā)展方向，并與薪酬、職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)掛鉤。同時(shí)，組織的整體運(yùn)作與企業(yè)文化數(shù)字化時(shí)代，組織轉(zhuǎn)型升級(jí)概覽圖

職業(yè)發(fā)展?

發(fā)展通道?

發(fā)展路徑交織相合，無論是企業(yè)整體的管理理念，還是實(shí)際運(yùn)行過程中的文化導(dǎo)向，都將與組織的設(shè)置產(chǎn)生動(dòng)態(tài)影響，彼此塑造。因此，組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)閉環(huán)的概念，它不僅僅包含組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整，還需要匹配關(guān)注組織構(gòu)成的基本單位——“崗位”，推進(jìn)組織有效發(fā)揮職能的抓手——“績效”，為組織運(yùn)行提供激勵(lì)與保障的催化劑——“薪酬”，支撐組織長久運(yùn)作的動(dòng)能——“職業(yè)發(fā)展”，驅(qū)動(dòng)組織真正變革升級(jí)的內(nèi)核——“企業(yè)文化”，以及為體系順暢運(yùn)作與效能提升加持的助力——“技術(shù)”。在從傳統(tǒng)層級(jí)式的組織將向靈活、拼接式的組織演進(jìn)過程中，上述各要素匹配組織能力需求的變化，均孕育出了自身的發(fā)展特色，與組織共同構(gòu)筑成了完整的管理體系。

崗位體系?

職級(jí)序列?

任職資格?

崗位評(píng)估?

績效指標(biāo)?

評(píng)估反饋?

結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)文化

?

管理理念

?

文化導(dǎo)向?

薪酬策略

?

薪酬水平

?

薪酬結(jié)構(gòu)

技術(shù)?

中臺(tái)戰(zhàn)略?

組織在線績效管理薪酬體系數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書12數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心策略企業(yè)組織的數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)系統(tǒng)化的演進(jìn)過程，既要打造“硬裝備”，又需具備“軟實(shí)力”。因此，企業(yè)需要“外練于形、內(nèi)修于心”，從六大方面推進(jìn)組織的成功轉(zhuǎn)型與持續(xù)升級(jí)。?

外練于形1）從靜態(tài)到敏態(tài)在組織演進(jìn)過程中，外部市場、客戶需求、業(yè)務(wù)模式都在發(fā)生持續(xù)變化，組織因此需從原有的相對(duì)靜態(tài)、穩(wěn)定的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)為敏態(tài)、靈活的架構(gòu)與模式，以快速反饋業(yè)務(wù)需求，如針對(duì)業(yè)務(wù)孵化的項(xiàng)目或任務(wù)需隨時(shí)分拆、組建部門。然而，高頻的架構(gòu)變化同時(shí)將對(duì)企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理產(chǎn)生極大的挑戰(zhàn)。為同步滿足組織的靈活設(shè)置與企業(yè)的內(nèi)部管理需求，企業(yè)需在不確定環(huán)境下定義確定因素，固態(tài)崗位與敏態(tài)組織的“雙態(tài)”管理理念應(yīng)運(yùn)而生。雖然伴隨業(yè)務(wù)的調(diào)整，組織的部門架構(gòu)持續(xù)分拆重組，但對(duì)于企業(yè)自身而言，組織整體的定位和需承接的核心職能相對(duì)穩(wěn)定。因此，與過往自上而下的崗位設(shè)置不同，在敏態(tài)組織的構(gòu)建過程中，在識(shí)別組織定位與核心職能后，直接與崗位序列一一匹配，并進(jìn)一步分解落實(shí)到構(gòu)成組織的最小基本單位，形成固態(tài)崗位，以穩(wěn)定承接功能，確保組織核心職能落地。考慮未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展，為提升崗位的前瞻性與適用性，在崗位設(shè)置過程中，可將核心職能進(jìn)行逐層分拆與細(xì)化，對(duì)應(yīng)形成不同顆粒度的具體崗位，從而搭建起具備不同顆粒度的固態(tài)崗位庫體系。企業(yè)可依據(jù)崗位的固態(tài)特點(diǎn)，在崗位層面開展標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，極大降低管理成本。2網(wǎng)頁制作維護(hù)崗

一級(jí)職能

渠道拓展

及運(yùn)營渠道技術(shù)支撐

及維護(hù)——設(shè)備系統(tǒng)管理

……設(shè)備系統(tǒng)管理崗

……——……——

……——

……——

……

一級(jí)崗位

渠道管理崗渠道技術(shù)支撐

及維護(hù)崗

二級(jí)職能線下渠道拓展線上渠道拓展網(wǎng)頁技術(shù)支撐

二級(jí)崗位線下渠道管理崗線上渠道管理崗渠道技術(shù)支撐崗

三級(jí)職能線下渠道建設(shè)線下渠道運(yùn)營線上渠道建設(shè)線上渠道運(yùn)營營銷體系管理

品牌管理

三級(jí)崗位線下渠道建設(shè)崗線下渠道運(yùn)營崗線上渠道建設(shè)崗線上渠道運(yùn)營崗營銷體系管理崗

品牌宣傳崗業(yè)務(wù)模塊

渠

道

管

理粗顆粒度崗位中顆粒度崗位細(xì)顆粒度崗位——

示例在崗位庫體系中，崗位雖是固態(tài)、基本保持不變的，但同時(shí)兼具可拼接、可組合、可選擇的特點(diǎn)，有效匹配敏態(tài)組織的靈活調(diào)整需求。由于業(yè)務(wù)模式的變化，部門的架構(gòu)隨時(shí)可能發(fā)生分拆、合并甚至重組，但在架構(gòu)調(diào)整的過程中，只要明確部門的定位與職能，即可從對(duì)應(yīng)的崗位序列中抽取所需的具體崗位。同時(shí)，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理成熟度，也可通過不同顆粒度的崗位滿足企業(yè)的內(nèi)部管理需求，如對(duì)成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)部門，可選擇精細(xì)化程度較高的崗位，而對(duì)于創(chuàng)新型、處于發(fā)展期的業(yè)務(wù)部門，則可直接適用顆粒度較大的崗位。由此可見，無論組織在橫向?qū)用娲蛏⒅厮埽€是在縱向?qū)用婢畎l(fā)展，都可以借助固態(tài)的崗位實(shí)現(xiàn)敏態(tài)架構(gòu)的搭建，即“固態(tài)崗位不變，敏態(tài)組織可變，雙態(tài)協(xié)同匹配，規(guī)范靈活共存”。2）從定期評(píng)估到敏捷反饋VUCA時(shí)代下，傳統(tǒng)的績效管理與評(píng)價(jià)體系面臨著效率低下、過程繁冗、評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏實(shí)時(shí)性、牽引效果不足等問題。伴隨著數(shù)智化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)工作開展方式更加多樣化，脫離原有固化的部門與職責(zé)，轉(zhuǎn)而以項(xiàng)目制的形式推進(jìn)，并更加關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)同與貢獻(xiàn)。區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理，敏捷績效根據(jù)工作性質(zhì)與內(nèi)容“劃小單元”，高頻、靈活對(duì)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)績效反饋，并以正向激勵(lì)為導(dǎo)向，高效組織各類資源，激發(fā)個(gè)體潛能，實(shí)現(xiàn)組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的自我組織、自我管理與自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化多部門的工作協(xié)同，為組織轉(zhuǎn)型提供有效配套措施。傳統(tǒng)的績效管理中，績效目標(biāo)設(shè)定通常每年開展一次，并主要關(guān)注個(gè)人成就，評(píng)價(jià)主體也往往為直接上級(jí)或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，在績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，按季度、年度的定期反饋與實(shí)際工作開展節(jié)奏可能存在脫節(jié)，員工在過程中的表現(xiàn)沒有得到及時(shí)的反饋與糾偏，而年底的評(píng)估也往往無法全面體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)。在敏捷績效管理中，可以開展多次績效目標(biāo)設(shè)定與調(diào)整，同時(shí)更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績，績效評(píng)價(jià)通常由多個(gè)主體完成，不僅包括直接上級(jí)，還包含員工所屬工作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。而在績效評(píng)價(jià)的周期與頻次設(shè)計(jì)上，可以與實(shí)際工作項(xiàng)目掛鉤，借助移動(dòng)化、社交化、自動(dòng)化的績效評(píng)價(jià)工具，以項(xiàng)目各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為周期，靈活、即時(shí)回顧并持續(xù)跟蹤，使得在工作過程中對(duì)員工進(jìn)行有效反饋與正向干預(yù)，并為人才的綜合評(píng)估與甄別提供更為豐富、有效的依據(jù)。對(duì)于持續(xù)發(fā)生敏態(tài)調(diào)整的組織架構(gòu)和日益成為常態(tài)的項(xiàng)目制工作模式，從定期評(píng)估向敏捷反饋的轉(zhuǎn)變無疑可以成為引導(dǎo)個(gè)人與組織最大化發(fā)揮自身價(jià)值，持續(xù)追求核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效抓手。3）從階段獎(jiǎng)勵(lì)到即時(shí)激勵(lì)在鼓勵(lì)試錯(cuò)、推進(jìn)創(chuàng)新的數(shù)智化轉(zhuǎn)型氛圍下，定期、標(biāo)準(zhǔn)化的獎(jiǎng)酬機(jī)制已難滿足對(duì)員工的個(gè)性化獎(jiǎng)酬訴求，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部孵化、拓展的“短平快”業(yè)務(wù)，需提供更加即時(shí)的激勵(lì)機(jī)制以對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鼓勵(lì)與認(rèn)可。即時(shí)激勵(lì)可以通過兩種方式予以實(shí)現(xiàn)。其一則是通過單獨(dú)設(shè)立特殊激勵(lì)基金，對(duì)于在項(xiàng)目或工作中緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，在業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面具備突出表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人予以實(shí)時(shí)激勵(lì)兌現(xiàn)。在基金設(shè)置及應(yīng)用過程中，需明確基金來源、獎(jiǎng)勵(lì)額度、評(píng)審及管理流程等配套機(jī)制，并縮短兌現(xiàn)周期。該方式在組織轉(zhuǎn)型初期，由于機(jī)制相對(duì)簡潔明了，可以快速推廣落地，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)激勵(lì)目的。另一種方式則是將即時(shí)激勵(lì)與企業(yè)文化、員工體驗(yàn)、生態(tài)打造相結(jié)合，系統(tǒng)性搭建個(gè)性化人才激勵(lì)機(jī)制，這一機(jī)制同樣需要明確授予與管理的相關(guān)流程及機(jī)制。但不同的是，在這一體系下，即時(shí)激勵(lì)可以不單純以現(xiàn)金激勵(lì)的形式存在，還可以采用虛擬貨幣的方式，對(duì)員工參與企業(yè)鼓勵(lì)的行為或市場活動(dòng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。虛擬貨幣一方面具備現(xiàn)金激勵(lì)的功能，如可以用于商品或服務(wù)的兌

13數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書換、線下消費(fèi)等，也具備內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等社交功能。因此在獎(jiǎng)勵(lì)的授予方面，不僅局限于由企業(yè)到個(gè)人，還可實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，從而展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、員工之間的相互鼓勵(lì)與認(rèn)可。借助這一體系化、個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制的豐富功能，在實(shí)現(xiàn)即時(shí)激勵(lì)的同時(shí)，可以強(qiáng)化員工與企業(yè)、員工與員工之間的互動(dòng)與聯(lián)結(jié)，打造企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)社交體系。?

內(nèi)修于心1）從傳統(tǒng)組織特征到數(shù)字化DNA在組織內(nèi)部軟實(shí)力因素中，組織及領(lǐng)導(dǎo)者的特征對(duì)于組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)、乃至整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化、數(shù)智化轉(zhuǎn)型都具有關(guān)鍵性的影響。每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中都形成了自身獨(dú)一無二的組織特征，涉及組織構(gòu)成、組織運(yùn)營與組織行為三個(gè)方面。然而組織若想緊跟數(shù)智化時(shí)代的發(fā)展步伐，則需要識(shí)別組織自身特征的數(shù)字化匹配程度，并進(jìn)行數(shù)字化準(zhǔn)備度的提升。通過德勤研究，有23項(xiàng)組織特征脫穎而出，成為成熟的數(shù)字化組織具備的典型要素。組織需要通過將自身特征逐步向數(shù)字化方向提升，以從探索數(shù)字化、參與數(shù)字化走向深化數(shù)字化與實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。影響組織特征的主要因素則在于企業(yè)的管理者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的快節(jié)奏，無法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級(jí)，因此管理者也需要提升自身數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力水平，從數(shù)字化追隨者、潛在變革者向數(shù)字化投資者、開拓者、變革者轉(zhuǎn)變。德勤研究發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的引導(dǎo)與培養(yǎng)中，需關(guān)注認(rèn)知、行為與情感三個(gè)層面的不同要求。在認(rèn)知層面，需要能夠提出與常規(guī)不同的想法，具備快速?zèng)Q策能力、概念性思維、寬廣的視野與敢于嘗試的理念。在行為層面，需要能夠采

14取與過往不同的行動(dòng)，適應(yīng)不斷變化的權(quán)力與影響力、提升社交靈活性，并重視與尊重每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。在情感層面，需要能夠做出與傳統(tǒng)不同的反應(yīng)，敢于承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)挑戰(zhàn)自我，并具備較強(qiáng)的適應(yīng)能力。當(dāng)企業(yè)管理者的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)提升，組織的數(shù)字化特征日益顯著，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展模式與組織的轉(zhuǎn)型與升級(jí)將如獲尚方寶劍一般，一路披荊斬棘，向成功快速邁進(jìn)。

持續(xù)創(chuàng)新

實(shí)時(shí)、按需定制

決策權(quán)不斷轉(zhuǎn)變

調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)與安全的邊界

流動(dòng)性

跨地域的

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不斷變化

有目的性地開展協(xié)作

技能要求不斷變化工作性質(zhì)與類型不斷變化

客戶參與度提高

移動(dòng)性產(chǎn)生效益

不斷顛覆

敏捷性

多模式運(yùn)營

迭代性

決策標(biāo)準(zhǔn)不斷變化傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)利益相關(guān)者組合不斷變化

數(shù)字化業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展速度不一致

信息大眾化

生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)受到顛覆性影響

失敗的早、失敗的快才能學(xué)得更快

層級(jí)體系趨向扁平化并不斷演變

23數(shù)字化DNA：

成熟的數(shù)字化

組織的特征2）從一刀切的人崗匹配到精細(xì)化的能力匹配伴隨著組織的轉(zhuǎn)型與核心能力要求的轉(zhuǎn)變，對(duì)于組織內(nèi)的個(gè)體能力要求也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。在組織能力分解至崗位核心職能的同時(shí)，需要進(jìn)一步梳理、細(xì)化崗位對(duì)人才的能力要求，識(shí)別人才能力缺口，針對(duì)性匹配人才獲取策略，才能有效落實(shí)組織能力，從而支撐組織的進(jìn)一步升級(jí)。在組織與崗位重設(shè)后，崗位類型和職責(zé)可能發(fā)生不同程度的變化。對(duì)于在傳統(tǒng)模式下已有的組織職能，所涉及的崗位可能發(fā)生30%以內(nèi)的轉(zhuǎn)變，主要在于部分職責(zé)的深化與拓展；對(duì)于與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式有較大調(diào)整的組織職能，其所承接崗位可能發(fā)生50%以上的調(diào)整，包括現(xiàn)有職責(zé)的深化、拓展以及新增職能的補(bǔ)充完善；對(duì)于基于新業(yè)務(wù)模式下新增的組織職能，可能會(huì)從無到有新設(shè)崗位予以承接。在過往進(jìn)行人崗匹配時(shí)，通常單純從崗位所需的綜合能力要求出發(fā)，針對(duì)性考慮人才的招聘與發(fā)展訴求，但未對(duì)能力要求進(jìn)行進(jìn)一步精細(xì)化的識(shí)別。針對(duì)數(shù)智化環(huán)境下的組織轉(zhuǎn)型，為推進(jìn)組織及人員能力的有效、快速補(bǔ)足，需要分層分類細(xì)化識(shí)別各崗位所需的能力類型，特別是完全新增或有打量新增深化職責(zé)的崗位，從而有針對(duì)性地確定人才配置與發(fā)展策略。對(duì)于以專業(yè)資質(zhì)等硬性技能需求為主的崗位，建議以內(nèi)部人才為主，開展多手段、多渠道的專業(yè)定向培訓(xùn)，從而提升人員專業(yè)資質(zhì)，支撐崗位能力需求；對(duì)于以過往實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)需求為主的崗位，建議主要通過外部招聘與獲取補(bǔ)足人才缺口；對(duì)于以軟性能力需求為主的崗位，則可通過內(nèi)部人才的搜尋與匹配，優(yōu)先利用現(xiàn)有資源滿足崗位與能力空缺需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的人才活用。

153）從“緊中有松”到“松中有緊”組織氛圍與企業(yè)文化作為組織與人才生存、發(fā)展的土壤，在受到組織轉(zhuǎn)型撼動(dòng)的同時(shí)，也深深地影響著組織模式調(diào)整的節(jié)奏與運(yùn)作效果。傳統(tǒng)組織更多強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范性與高效執(zhí)行，類似軍隊(duì)式、樂團(tuán)式的組織氛圍成為有效支持傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)選類型。軍隊(duì)式、樂團(tuán)式組織氛圍的特點(diǎn)是“緊抓嚴(yán)控”、“適度放權(quán)”，企業(yè)內(nèi)通常具備清晰的組織目標(biāo)以及目標(biāo)的決策者、跟隨者，明確界定各崗位職責(zé)分工，工作以指令傳達(dá)為主，內(nèi)部層級(jí)與職業(yè)發(fā)展路徑清晰，員工的歸屬感更多來源于身份認(rèn)同。但在新的經(jīng)濟(jì)形勢、業(yè)務(wù)模式與人才環(huán)境下，企業(yè)正面臨前所未有的復(fù)雜人才結(jié)構(gòu)，多代際員工成為企業(yè)的突出特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)組織氛圍的期望也發(fā)生著重大變化，球隊(duì)式、義工式組織氛圍成為數(shù)字化企業(yè)更加偏好與認(rèn)同的組織氛圍。球隊(duì)式、義工式組織氛圍的特點(diǎn)是“高度授權(quán)”、“緊控核心”，企業(yè)各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部平等，以溝通協(xié)調(diào)式信息傳遞為主，認(rèn)同靈活的分工模式與自驅(qū)式的任務(wù)達(dá)成，在組織中人人都是決策者，并希望得到尊重，員工的歸屬感更多來源于貢獻(xiàn)感。伴隨著企業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型甚至顛覆重組，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新、協(xié)同合作的價(jià)值與重要性愈發(fā)明顯，企業(yè)的組織氛圍也需要從原有的“緊中有松”向“松中有緊”轉(zhuǎn)變，為靈活的業(yè)務(wù)模式、敏捷的組織架構(gòu)和持續(xù)的人員發(fā)展提供歸屬感與穩(wěn)定的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。?

將虛擬世界中的可能

性概念化?

發(fā)散性思考新的做事

方式?

快速?zèng)Q策，無需全部

信息?

……?

適應(yīng)不斷變化的權(quán)力

和影響力?

投入大量的精力去把

事情做對(duì)；嘗試、失

敗、再嘗試?

……?

忍受有風(fēng)險(xiǎn)和模糊

不清的環(huán)境?

適應(yīng)持續(xù)的變化?

勇于挑戰(zhàn)當(dāng)下的做

事方式?

……作出不同的

反應(yīng)

情感要求提出不同的

想法

認(rèn)知要求采取不同的

行動(dòng)

行為要求第三章：數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的自查表和工具集Chapter

31617數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書數(shù)智化組織升級(jí)看板一在組織數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中，可以參照如下看板，從組織轉(zhuǎn)型的六個(gè)維度——崗位體系、薪酬體系、績效管理、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、技術(shù)支撐，以管理現(xiàn)狀為依據(jù)“照鏡子”、“正衣冠”，持續(xù)提升組織對(duì)數(shù)智化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的適配能力。組織轉(zhuǎn)型維度崗位體系薪酬體系績效管理職業(yè)發(fā)展企業(yè)文化技術(shù)支撐

18傳統(tǒng)組織特點(diǎn)1）長期不變的崗位體系2）工作相對(duì)靜態(tài)，需要固定技能3）部門內(nèi)部的崗位設(shè)置相對(duì)固定1）薪酬體系相對(duì)穩(wěn)定2）薪酬體系關(guān)注水平的標(biāo)桿管理和公平性3）定期提供獎(jiǎng)勵(lì)4）薪酬保密性1）績效評(píng)估和目標(biāo)設(shè)定一年開展一次2）年終一次性反饋收集3）目標(biāo)保密，關(guān)注個(gè)人成就4）主要由直線經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估5）重點(diǎn)關(guān)注績效結(jié)果6）按照基于意見的定性過程開展評(píng)估1）以勝任力要求引導(dǎo)職業(yè)發(fā)展2）單一發(fā)展通道，升職或辭退3）區(qū)分管理與專業(yè)領(lǐng)域4）各層級(jí)發(fā)展要求以基礎(chǔ)條件為主1）層級(jí)式組織2）清晰、具體的指令式工作要求3）決策信息的快速傳遞與嚴(yán)格執(zhí)行4）一致的身份認(rèn)同感、責(zé)任感與歸屬感5）團(tuán)隊(duì)整體的同步性6）相對(duì)嚴(yán)格的組織管控7）關(guān)注細(xì)節(jié)和具體流程8）明確、嚴(yán)格劃分的內(nèi)部層級(jí)1）技術(shù)架構(gòu)不統(tǒng)一，維護(hù)成本高2）廠商依賴程度高，自有團(tuán)隊(duì)能力升級(jí)難3）煙囪式系統(tǒng)建設(shè)，數(shù)據(jù)共享困難4）業(yè)務(wù)響應(yīng)周期長，無法持續(xù)能力沉淀5）以內(nèi)控為主，無法滿足外延客戶運(yùn)營數(shù)智化組織特點(diǎn)?

定期回顧崗位體系，以有效承接組織職能?

工作相對(duì)動(dòng)態(tài)，強(qiáng)調(diào)能力要求?

崗位之間靈活組合形成部門?

薪酬體系具有一定靈活度，可容納新興職位與人才?

薪酬體系關(guān)注結(jié)構(gòu)的多樣化與員工體驗(yàn)?

給予容錯(cuò)空間，強(qiáng)化創(chuàng)新激勵(lì)?

提供即時(shí)激勵(lì)?

薪酬公開、透明?

高頻次績效管理?

定期目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)開放、合作的流程?

持續(xù)收集反饋，并提供即時(shí)信息?

目標(biāo)公開透明，關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績?

由直線經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理共同評(píng)估?

重點(diǎn)關(guān)注輔導(dǎo)和促進(jìn)人員發(fā)展?

主要依賴于數(shù)據(jù)開展評(píng)估?

以個(gè)人職業(yè)目標(biāo)確定發(fā)展方向?

發(fā)展通道及路徑多樣?

專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步細(xì)分（如營銷、技術(shù)、運(yùn)營等）?各層級(jí)發(fā)展要求同時(shí)關(guān)注基礎(chǔ)條件、能力要求、行為表現(xiàn)等多方面因素?

組織層級(jí)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化?

組織形式靈活調(diào)整?

工作開展關(guān)注協(xié)同合作，而非指令執(zhí)行?

管理者以領(lǐng)導(dǎo)力、感染力驅(qū)動(dòng)工作開展?

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部決策權(quán)平等?

個(gè)人具備充分自主權(quán)?

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流充分、協(xié)調(diào)性強(qiáng)?

技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一，自動(dòng)化運(yùn)維?

自有團(tuán)隊(duì)能力提升，數(shù)智化運(yùn)營組織建設(shè)?

數(shù)據(jù)在線、實(shí)施共享、業(yè)務(wù)熱啟動(dòng)?

能力沉淀、持續(xù)運(yùn)營、敏捷響應(yīng)?

彈性擴(kuò)展，以用戶/客戶運(yùn)營為導(dǎo)向數(shù)智化組織建設(shè)工具二企業(yè)面對(duì)充滿不確定性的復(fù)雜外部環(huán)境，正在尋求從根本上將其運(yùn)營理念轉(zhuǎn)向敏捷性、以客戶為中心、增強(qiáng)一線能力的方式。基于數(shù)字化時(shí)代中企業(yè)對(duì)彈復(fù)力與革新的訴求，企業(yè)需持續(xù)擁抱變革并迅速調(diào)整，以應(yīng)對(duì)不斷

穩(wěn)定的組織

利潤驅(qū)動(dòng)

以內(nèi)部為中心

層級(jí)結(jié)構(gòu)

孤立的官僚互動(dòng)

放之四海而皆準(zhǔn)的人才管理

拒絕改變強(qiáng)適應(yīng)性組織是企業(yè)管理理念的根本性轉(zhuǎn)變，消除了企業(yè)對(duì)結(jié)構(gòu)和控制的信念，取而代之的是“創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的運(yùn)作理念，基于人們的工作和行為方式，構(gòu)建授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)型團(tuán)隊(duì)，有效地分配并最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，從過去經(jīng)驗(yàn)中持續(xù)學(xué)習(xí)并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使組織獲得敏捷的特性。在強(qiáng)適應(yīng)性的數(shù)字化組織建設(shè)的全過程中，可以借助以下工具和方法為組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供助力，快速、有效的推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。變化的客戶、環(huán)境和市場需求，建設(shè)具備強(qiáng)適應(yīng)性的數(shù)智化組織。強(qiáng)適應(yīng)性組織與穩(wěn)定的組織在以下六個(gè)方面存在差異：

可適應(yīng)的組織

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)

以客戶為中心的生態(tài)系統(tǒng)

靈活的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)

協(xié)作和敏捷治理

個(gè)性化的及參與式的人才管理

變化和學(xué)習(xí)是持續(xù)的?

崗位庫設(shè)計(jì)方法崗位庫設(shè)計(jì)方法主要針對(duì)專業(yè)類崗位設(shè)置，基于企業(yè)整體價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，結(jié)合組織的定位與核心職能，將組織職能拆分為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求所必備的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并對(duì)應(yīng)分解為若干一級(jí)職能領(lǐng)域；基于流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容差異或業(yè)務(wù)方向差異，將一級(jí)職能再次分解為二級(jí)職能；根據(jù)職能的復(fù)雜程度，考慮工作量的飽和程度與人員發(fā)展需求，可進(jìn)一步將二級(jí)職能分解為可獨(dú)立成崗的三級(jí)職能。由于業(yè)務(wù)與組織職能特性，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的切分維度和標(biāo)準(zhǔn)也將存在一定差異。

19數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書一級(jí)崗位二級(jí)崗位三級(jí)崗位

企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)發(fā)展需要

組織定位與

核心職能核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域一級(jí)職能XX崗二級(jí)職能二級(jí)職能XX崗XX崗三級(jí)職能三級(jí)職能三級(jí)職能

……XX崗XX崗XX崗XX崗業(yè)務(wù)模塊一級(jí)職能一級(jí)崗位核心職位備注二級(jí)職能二級(jí)崗位核心職責(zé)備注三級(jí)職能三級(jí)崗位核心職責(zé)渠道管理渠道拓展及運(yùn)營渠道管理崗01.

負(fù)責(zé)各類渠道建設(shè)與運(yùn)營的制度建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)02.

負(fù)責(zé)各類渠道的開發(fā)拓展

與維護(hù)，及倉配中心的規(guī)

劃、建設(shè)和運(yùn)營管理03.

負(fù)責(zé)渠道客戶/合作方的

拓展與維護(hù)，優(yōu)化渠道合

作模式與綜合服務(wù)平臺(tái)監(jiān)

督檢查線下渠道拓展線下渠道管理崗01.

負(fù)責(zé)線下渠道建設(shè)運(yùn)營相關(guān)制度規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)建設(shè)；02.

負(fù)責(zé)線下渠道的開發(fā)

拓展與維護(hù)03.

負(fù)責(zé)渠道客戶/合作方

的拓展與維護(hù)，優(yōu)化渠

道合作模式與綜合服

務(wù)平臺(tái)監(jiān)督檢查；道建設(shè)線下渠

線下渠道建設(shè)崗01.

負(fù)責(zé)開展線下渠道建設(shè)與運(yùn)營的課題調(diào)研；道運(yùn)營線下渠

線下渠道運(yùn)營崗02.

制定渠道建設(shè)及運(yùn)

營相關(guān)制度辦法，并

組織實(shí)施；03.

負(fù)責(zé)制定渠道開發(fā)、

拓展計(jì)劃及渠道總

體規(guī)劃01.

負(fù)責(zé)渠道客戶/合作

方的拓展與維護(hù)，優(yōu)

化渠道合作模式與

監(jiān)督檢查02.

負(fù)責(zé)特色郵局、校

園中心、社區(qū)綜合體

等渠道的運(yùn)營管理

及特色線上渠道拓展線上渠道管理崗01.

負(fù)責(zé)線上渠道建設(shè)與

運(yùn)營的制度規(guī)劃與團(tuán)

隊(duì)建設(shè)02.

負(fù)責(zé)線上渠道的開發(fā)

拓展與維護(hù)03.

負(fù)責(zé)渠道客戶/合作方

的拓展與維護(hù)，優(yōu)化渠

道合作模式機(jī)具設(shè)備系統(tǒng)管理設(shè)備系統(tǒng)管理崗01.

負(fù)責(zé)代理金融自助渠道規(guī)

劃建設(shè)；02.

負(fù)責(zé)移動(dòng)展業(yè)、POS、商

易通、外接終端等設(shè)備

管理；03.

負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)

用、管理和支撐工作;04.

負(fù)責(zé)代理金融固定資產(chǎn)投

資規(guī)劃，配合做好設(shè)備采

購工作；———渠道技術(shù)支撐及維護(hù)渠道技術(shù)支撐及維護(hù)崗01.

對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊的優(yōu)化進(jìn)

行流程設(shè)計(jì)并負(fù)責(zé)線上渠

道的相關(guān)設(shè)計(jì)；02.

配合技術(shù)部門做好營業(yè)業(yè)

務(wù)系統(tǒng)功能模塊的上線、

測試、運(yùn)行工作等；03.

負(fù)責(zé)電商分銷信息系統(tǒng)的

管理；網(wǎng)頁技術(shù)支撐渠道技術(shù)支撐崗01.

負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊

的優(yōu)化進(jìn)行流程設(shè)計(jì)

并撰寫業(yè)務(wù)需求；02.

負(fù)責(zé)配合技術(shù)部門做好營業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能模塊的上線、測試、運(yùn)行工作等；網(wǎng)站內(nèi)容維護(hù)網(wǎng)頁制作維護(hù)崗負(fù)責(zé)網(wǎng)站、網(wǎng)頁、APP客戶端等線上渠道的美術(shù)策劃、

網(wǎng)頁制作、內(nèi)容撰寫和編

輯工作；20團(tuán)隊(duì)成員參加的簡要調(diào)查，便于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了解關(guān)于績效和團(tuán)隊(duì)參與可靠指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)反饋信息將被嚴(yán)格保密業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

集、分析與展現(xiàn)。評(píng)估者可以利用在線工具，以工作的

性質(zhì)和節(jié)奏為周期對(duì)員工開展快速評(píng)估。

借助敏捷績效管理體系，員工可以直觀感受自身的業(yè)績

表現(xiàn)趨勢，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也可通過下屬員工的績效表現(xiàn)散點(diǎn)

圖持續(xù)關(guān)注員工工作投入情況、發(fā)展趨勢，為人員的晉

升、激勵(lì)以及低績效員工的關(guān)注提供數(shù)據(jù)支持。

職業(yè)輔導(dǎo)

職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)——輔導(dǎo)者幫助被輔導(dǎo)者確定

和發(fā)展優(yōu)勢領(lǐng)域，審查績效，并就專業(yè)發(fā)展

和成長提供建議

輔導(dǎo)教練

績效速覽

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在全年中不定期完成四個(gè)可靠

問題及一個(gè)有關(guān)審計(jì)質(zhì)量的問題，基于

第一手經(jīng)驗(yàn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績效表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)反饋?

敏捷績效管理設(shè)計(jì)方法敏捷績效管理設(shè)計(jì)方法主要包含四大關(guān)鍵角色，即團(tuán)隊(duì)成員、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與輔導(dǎo)教練，同時(shí)整體設(shè)計(jì)需圍繞五個(gè)核心要素開展，分別為即時(shí)溝通、人才評(píng)估、團(tuán)隊(duì)反饋、績效速覽和職業(yè)輔導(dǎo)。敏捷績效管理體系通常需要借助配套系統(tǒng)的建設(shè)以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速收

即時(shí)溝通

團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就工作開展頻繁、

經(jīng)常性且關(guān)注未來的實(shí)時(shí)對(duì)話

團(tuán)隊(duì)成員

人才評(píng)估

根據(jù)業(yè)務(wù)要求和/或工作重點(diǎn)，對(duì)目

標(biāo)群體進(jìn)行評(píng)估以幫助參與評(píng)估的

各位員工確定下一步的職業(yè)發(fā)展1、通過我對(duì)該名員工績效的了解，如果他/她的成果能為我?guī)砝麧?，我將為這個(gè)人提供最大幅度的漲薪并給予以額外獎(jiǎng)勵(lì)。非常同意同意中立同意不同意非常不同意3、團(tuán)隊(duì)成員正面臨低績效風(fēng)險(xiǎn)？2、通過我對(duì)該名員工績效的了解，我會(huì)一直希望他/她在我的團(tuán)隊(duì)之中。4、通過我對(duì)該員工績效的了解，他/她已經(jīng)能夠勝任更高層級(jí)的工作。非常同意同意中立同意不同意非常不同意是否

是5、......否

示例21數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書22?

數(shù)智化DNA成熟度評(píng)估工具數(shù)智化DNA成熟度評(píng)估工具中識(shí)別了23個(gè)成熟的數(shù)智化組織特征，分別涉及組織（組織架構(gòu)、地域因素、工作空間、技能要求）、運(yùn)營（技術(shù)、流程、政策、管控與治理）、行為（文化、領(lǐng)導(dǎo)力、績效表現(xiàn)、獎(jiǎng)酬）三個(gè)維度。針對(duì)每一項(xiàng)具體特征，細(xì)化其在探索數(shù)字化、參與數(shù)字化、深化數(shù)字化與實(shí)現(xiàn)數(shù)字化四個(gè)不同層級(jí)的表現(xiàn)。通過對(duì)組織數(shù)智化DNA成熟度的評(píng)估，為組織走向數(shù)智化提供特征引導(dǎo)，并識(shí)別可以逐漸弱化的組織傳統(tǒng)特征。探索數(shù)字化運(yùn)用傳統(tǒng)技術(shù)達(dá)到現(xiàn)有能力的自動(dòng)化顯示出很少或幾乎沒有數(shù)字化DNA的特點(diǎn)參與數(shù)字化運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)擴(kuò)展能力，但通常是孤立的，且主要，關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)、運(yùn)營及客戶模式顯示出一些數(shù)字化DNA的特點(diǎn)深化數(shù)字化運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)提升同步程度降低孤立程度—

為當(dāng)前的業(yè)務(wù)、運(yùn)營及客戶模式帶來更多高級(jí)的變化顯示出很多數(shù)字化DNA的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)、運(yùn)營及客戶模式被用于實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，且完全不同于之前的業(yè)務(wù)、運(yùn)營及客戶模式

數(shù)字化并不是獨(dú)立存在

的，它完全融于組織的

DNA中?

數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度測評(píng)工具數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度測評(píng)工具從認(rèn)知、行為、情感三個(gè)維度出發(fā)，細(xì)化設(shè)計(jì)了12個(gè)子維度，形成36項(xiàng)具體描

單一被評(píng)者述，通過判斷問題描述與人員吻合程度進(jìn)行測評(píng)，可同時(shí)對(duì)單一或多個(gè)評(píng)估者開展線上評(píng)估，并形成數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度評(píng)估報(bào)告與個(gè)體畫像。

多名被評(píng)者

23……數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書未來十年是新型基礎(chǔ)設(shè)施安裝期:云化+中臺(tái)化+SAAS化+移動(dòng)化三數(shù)智化轉(zhuǎn)型IT架構(gòu)：從傳統(tǒng)IT架構(gòu)到基于云邊協(xié)同的新架構(gòu)12IT時(shí)代傳統(tǒng)IT架構(gòu)以流程自動(dòng)化為中心，預(yù)先確定流程場景，用軟件進(jìn)行自動(dòng)化DT時(shí)代基于云邊協(xié)同的新架構(gòu)以流程自動(dòng)化為中心，預(yù)先確定流程場景，用軟件進(jìn)行自動(dòng)化營銷系統(tǒng)……1.

技術(shù)架構(gòu)不統(tǒng)一，維護(hù)成本高2.

廠商依賴程度高，自有團(tuán)隊(duì)能力升級(jí)難3.

煙囪式系統(tǒng)建設(shè)，數(shù)據(jù)共享困難4.

業(yè)務(wù)響應(yīng)周期長、無法持續(xù)能力沉淀5.

以內(nèi)控為主，無法滿足外延客戶運(yùn)營1.

技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一，自動(dòng)化運(yùn)維2.

自有團(tuán)隊(duì)能力提升，數(shù)字化運(yùn)營組織建設(shè)3.

數(shù)據(jù)在線、實(shí)時(shí)共享、業(yè)務(wù)熱啟動(dòng)4.

能力沉淀、持續(xù)運(yùn)營、敏捷響應(yīng)5.

彈性擴(kuò)展，以用戶/客戶運(yùn)營為導(dǎo)向營銷管理系統(tǒng)物流管理客戶系統(tǒng)客戶

研發(fā)

制造

物流

服務(wù)系統(tǒng)

系統(tǒng)

系統(tǒng)

系統(tǒng)

體系

業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、IOT中臺(tái)小前端快速響應(yīng)數(shù)據(jù)共享業(yè)務(wù)創(chuàng)新大中臺(tái)能力沉淀數(shù)據(jù)在線持續(xù)運(yùn)營云基礎(chǔ)設(shè)施雙中臺(tái)演進(jìn)：從“孤島”到“共享”的業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)中臺(tái)戰(zhàn)略，從過去孤立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，孤立的數(shù)據(jù)體系，到現(xiàn)在的高度共享的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，構(gòu)建符合DT時(shí)代的更具創(chuàng)新性、靈活性“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制；前臺(tái)做為一線業(yè)務(wù)，更敏捷更快速適應(yīng)市場，中

24臺(tái)將整合整個(gè)集團(tuán)的數(shù)字運(yùn)營能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)個(gè)業(yè)務(wù)前臺(tái)形成強(qiáng)力支撐；中臺(tái)強(qiáng)調(diào)能力共享和復(fù)用，促進(jìn)企業(yè)核心生產(chǎn)力提升，推動(dòng)生產(chǎn)關(guān)系再變革；中臺(tái)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)層面特征：創(chuàng)新快、敏捷、持續(xù)迭代；數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)打通、實(shí)時(shí)在線、無孤島；高并發(fā)、業(yè)務(wù)&數(shù)據(jù)彈性擴(kuò)容；所有技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)同架構(gòu)大平臺(tái)；高可靠、高性能、海量數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)計(jì)算；【案例】從量變到質(zhì)變—中臺(tái)不斷進(jìn)化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新2015年開始阿里巴巴集團(tuán)推行頂層架構(gòu)的“大中臺(tái)小前臺(tái)“，自主創(chuàng)新走出技術(shù)困境，支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展和線性拓展；云化基礎(chǔ)架構(gòu)高效支撐業(yè)務(wù)增長，靈活的彈性伸縮帶來巨大的成本節(jié)約；共享服務(wù)體系打破”煙囪式“建設(shè)方式，支撐業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新。

25數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書26數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、迭代和預(yù)測，釋放企業(yè)先開槍后瞄準(zhǔn)的組織創(chuàng)新力數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人群消費(fèi)決策鏈路越來越無序化、碎片化，亟需企業(yè)數(shù)智化能力的應(yīng)對(duì)，阿里全域數(shù)據(jù)中臺(tái)，集產(chǎn)品、技術(shù)、方法論、業(yè)務(wù)體感、數(shù)據(jù)于一體，具備“全“、”統(tǒng)“、”通“特征的智能大數(shù)據(jù)體系，向下承接云計(jì)算能力、向上開啟數(shù)據(jù)智能化應(yīng)用與創(chuàng)新，幫助企業(yè)管理決策從經(jīng)驗(yàn)逐步走向智能化，提高企業(yè)管理決策的精確度；?

跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)、跨經(jīng)營單元的數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀和應(yīng)用；?

從消費(fèi)者數(shù)據(jù)、到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、到產(chǎn)業(yè)鏈

上下游的數(shù)據(jù)協(xié)同；?

企業(yè)數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)地圖使數(shù)據(jù)成為真正的企業(yè)經(jīng)營

資產(chǎn)；?

數(shù)據(jù)服務(wù)向企業(yè)內(nèi)外部用戶和經(jīng)營決策的各個(gè)環(huán)節(jié)反

向賦能降本提效；3阿里巴巴生態(tài)加持品牌數(shù)據(jù)銀行

–增強(qiáng)消費(fèi)者運(yùn)營觸點(diǎn)能力、分析能力運(yùn)營數(shù)字化業(yè)務(wù)導(dǎo)向、方便易用數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)資產(chǎn)化Dataphin標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、可連接萃取Powered

byOneDataFramework品牌一方人群包向下迅速構(gòu)建與各種異構(gòu)數(shù)據(jù)源的連接品牌一方指標(biāo)客群樣本優(yōu)選放大淘系標(biāo)簽洞察跨品牌交叉營銷多端應(yīng)用品牌全域分析

–增強(qiáng)分析洞察（聚石塔內(nèi)）全域業(yè)務(wù)監(jiān)控全鏈路分析全渠道運(yùn)營分析自定義分析品牌消費(fèi)者運(yùn)營

-Quick

Audience業(yè)務(wù)系統(tǒng)CDP,

CRM,

POS,

WMS,Wifi,

IoT

…外部數(shù)據(jù)第三方DMP,微博,今日頭條、微信

,

…向上層應(yīng)用提供安全、易用的接口服務(wù)

OneID

–

數(shù)據(jù)萃取自動(dòng)化

ID

打通

|

標(biāo)簽工廠

|

標(biāo)簽管理

OneModel

–

數(shù)倉自動(dòng)化

ETL

|

數(shù)據(jù)建模

|

數(shù)據(jù)服務(wù)

OneLog埋點(diǎn)采集

+

數(shù)據(jù)集成Pipeline自動(dòng)化

埋點(diǎn)采集

|

數(shù)據(jù)清洗

|

數(shù)據(jù)解析消費(fèi)者洞察人群引擎消費(fèi)者模型…品牌一方業(yè)務(wù)分析–

Quick

BIOneService數(shù)據(jù)服務(wù)自動(dòng)化邏輯模型對(duì)接

|

服務(wù)路由API生成

|

API管理OneMeta數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理自動(dòng)化資產(chǎn)分類

|

數(shù)據(jù)血緣數(shù)據(jù)治理

|

元數(shù)據(jù)管理實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)鏈路分析綜合運(yùn)營分析自定義分析沉睡會(huì)員流失人群留資未購路演活動(dòng)曝光人群點(diǎn)擊人群互動(dòng)粉絲全域數(shù)據(jù)中臺(tái)27交易履約結(jié)算貨場全渠道銷售商業(yè)能力基礎(chǔ)商業(yè)要素多租戶管理IAAS層業(yè)務(wù)&服務(wù)開發(fā)需求生命周期編排開發(fā)能力交易營銷鏈路履約和結(jié)算會(huì)員營銷商業(yè)能力在線商城商業(yè)能力供應(yīng)鏈管理商業(yè)能力門店數(shù)字化商業(yè)能力商業(yè)能力（Packaged

Business

Capability）業(yè)務(wù)中臺(tái)（A-BCP

:

Inno

Business

Capacity

Platform）

業(yè)務(wù)商業(yè)能力研發(fā)平臺(tái)（

A-RMP

:

Inno

R&D

Management

Platform

）快速應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)（

A-RDT）三方系統(tǒng)集成訂單處理全渠道訂單管理彈性云計(jì)算服務(wù)存儲(chǔ)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安全服務(wù)視頻和CDN混合云服務(wù)會(huì)員營銷在線商城智慧門店渠道分銷供應(yīng)鏈管理

商品定價(jià)秒殺/拼團(tuán)業(yè)財(cái)對(duì)賬多渠道鋪貨庫存同步多倉履約分潤結(jié)算組合商品

周期購?fù)锹募s運(yùn)費(fèi)模板消費(fèi)者歸一會(huì)員忠誠度

精準(zhǔn)營銷積分換購會(huì)員畫像優(yōu)惠券減折送媒資和投放內(nèi)容素材店鋪裝修門店裝修智能搜索

分類導(dǎo)購活動(dòng)承接頁供應(yīng)商招商供貨分銷采購結(jié)算銷售預(yù)測采購合同

采購計(jì)劃配送結(jié)算運(yùn)力管理陳列優(yōu)化智能收銀電子櫥窗新店選址電子架簽人

賬號(hào)與登錄

會(huì)員注冊商品發(fā)布實(shí)物庫存商家開店零售交易退貨退款營

促銷價(jià)計(jì)算

招商選品銷訂單發(fā)貨權(quán)益核銷應(yīng)收登記生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)

OA系統(tǒng)基礎(chǔ)商業(yè)能力人事系統(tǒng)

客服系統(tǒng)基礎(chǔ)商業(yè)能力其他系統(tǒng)用戶&組織租戶管理版本管理權(quán)限管理業(yè)務(wù)身份擴(kuò)展點(diǎn)開發(fā)IDE服務(wù)管理需求管理測試管理部署發(fā)布運(yùn)維管理UI引擎流程編排服務(wù)引擎會(huì)員商品庫存店鋪門店?duì)I銷資產(chǎn)交易支付糾紛賠付渠道履約組織和用戶

角色和權(quán)多維度價(jià)格

可售庫存門店接入聚合支付分階段交易促銷規(guī)則權(quán)益發(fā)放退件收貨應(yīng)付登記結(jié)算4業(yè)務(wù)中臺(tái)支撐企業(yè)全鏈路流程打通和共享復(fù)用，打破組織壁壘釋放業(yè)務(wù)創(chuàng)新力企業(yè)需要中臺(tái)來贏得高頻競爭。中臺(tái)架構(gòu)在云計(jì)算、微服務(wù)等技術(shù)基礎(chǔ)上，支撐進(jìn)行全鏈路數(shù)據(jù)集成和能力共享復(fù)用，顯著提升創(chuàng)新效率、降低創(chuàng)新成本。依托中臺(tái)，企業(yè)才能夠以更高的頻率去實(shí)時(shí)洞察客戶個(gè)性化需求、實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶需求變化，從而轉(zhuǎn)型成為客戶運(yùn)營商。

企業(yè)/服務(wù)商自建業(yè)務(wù)應(yīng)用中臺(tái)抽象業(yè)務(wù)模型，封裝經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，打造并迭代共性能力組件，是企業(yè)利用數(shù)字化技術(shù)完成能力沉淀和傳承的平臺(tái)，也是共享服務(wù)的中心。中臺(tái)在企業(yè)落地后，代表能力沉淀的解決方案層還會(huì)不斷跟隨企業(yè)的商業(yè)實(shí)踐而更新和豐富，成為企業(yè)能力沉淀的寶庫。數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書???組織在線，是實(shí)現(xiàn)新工作方式的基礎(chǔ)。構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、扁平透明的在線組織來開創(chuàng)全新的工作方式，快速建立屬于組織的在線辦公室。溝通在線，是實(shí)現(xiàn)新工作方式的核心。任何工作場景都離不開溝通，建立安全在線的信息通道，讓組織成員實(shí)現(xiàn)高效溝通，工作和生活分離。協(xié)同在線，可以加速組織變革。讓組織成員在線實(shí)現(xiàn)??業(yè)務(wù)在線，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)。業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)行為數(shù)據(jù)化、智能化、移動(dòng)化的升級(jí)，可以增強(qiáng)組織的大數(shù)據(jù)決策分析能力。生態(tài)在線，幫助組織加速進(jìn)入新工作方式。以組織為中心，用釘釘統(tǒng)一管理各微應(yīng)用，不斷完善組織對(duì)外信息，實(shí)現(xiàn)上下游和客戶都在線連接，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營效率

提升。五個(gè)在線帶來的新工作方式，它讓組織里優(yōu)秀的個(gè)體脫穎而出，激發(fā)出每個(gè)人的創(chuàng)新力，集體因此變得更優(yōu)秀。如果用一個(gè)詞來描述釘釘?shù)摹鹿ぷ鞣绞健墓芾硭枷?，那就是透明管理，讓每一個(gè)人的優(yōu)秀可以被大家看到。

5

釘釘：組織管理升級(jí)的數(shù)字化操作系統(tǒng)如何激發(fā)每一個(gè)人的創(chuàng)造與創(chuàng)新力？釘釘通過組織、溝通、協(xié)同、業(yè)務(wù)、生態(tài)五個(gè)在線，讓透明管理觸手可及。?

加密語音通話?

視頻會(huì)議?

群直播?

釘釘智能文檔?

智能會(huì)議室?

釘盤組織在線?

企業(yè)通訊錄?

釘釘數(shù)字化人脈?

數(shù)字化管理專家培訓(xùn)?

智能人事

?

釘郵

?

企業(yè)辦公支付

組織管理升級(jí)的數(shù)字化操作系統(tǒng)28

溝通在線?

即時(shí)通訊?

DING?

辦公電話?

智能熱線電話400協(xié)同在線?

考勤?

審批?

日程?

任務(wù)

業(yè)務(wù)在線?

外部聯(lián)系人?

智能名片?

機(jī)器人客服生態(tài)在線?

開放平臺(tái)

業(yè)務(wù)上的協(xié)同工作，各個(gè)任務(wù)之間相互支持。釘釘五個(gè)在線賦能組織的管理升級(jí)通過釘釘實(shí)現(xiàn)企業(yè)人、財(cái)、事、物的數(shù)字化升級(jí)第四章：展望Chapter

42930企業(yè)組織轉(zhuǎn)型升級(jí)成功關(guān)鍵要素一縱觀各企業(yè)組織變革旅程，或一路乘風(fēng)破浪、華麗轉(zhuǎn)身，或進(jìn)退反復(fù)、步履維艱。總結(jié)各企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)與痛點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)，組織轉(zhuǎn)型升級(jí)成功需要以下五個(gè)關(guān)鍵要素的有力支撐。?高管的充分溝通與共識(shí)組織轉(zhuǎn)型不僅是一項(xiàng)專業(yè)技術(shù)，更是管理的藝術(shù)。企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與調(diào)整離不開高層管理團(tuán)隊(duì)的支持認(rèn)可與推動(dòng)。在組織轉(zhuǎn)型伊始，就需在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行變革導(dǎo)向的意見征詢與充分溝通，唯有公司的核心管理思路形成穩(wěn)固的共識(shí)，才能為后續(xù)組織架構(gòu)及配套管理體系的搭建奠定基石。若管理層未能形成合力，基石不穩(wěn)，無論后續(xù)如何設(shè)計(jì)恢弘的組織藍(lán)圖，也會(huì)面臨一而再、再而三的推倒重建。?與業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的緊密貼合尋根溯源，無論在哪一階段、以何種形式開展組織轉(zhuǎn)型，其根本需求均來源于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，因此無論是在雙中臺(tái)架構(gòu)下的組織轉(zhuǎn)型特點(diǎn)，還是數(shù)字化時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的方法論中，都需要完成對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的梳理、解讀與承接，并通過逐層拆分與落實(shí)，確保架構(gòu)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)模式的密切貼合，以促進(jìn)組織目標(biāo)的最終達(dá)成。?專業(yè)領(lǐng)域的體系化理解由于組織的轉(zhuǎn)型將牽一發(fā)而動(dòng)全身，影響各關(guān)聯(lián)模塊的管理體系與機(jī)制調(diào)整，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，需對(duì)人力資

31源相關(guān)領(lǐng)域具備全面、專業(yè)的理解與豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從人力資源管理體系的聯(lián)動(dòng)與銜接角度進(jìn)行全局把控，確保組織架構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)果“不脫節(jié)”、“不落單”，確保轉(zhuǎn)型的科學(xué)、扎實(shí)、系統(tǒng)、可落地。?數(shù)字化人力資源的先行驅(qū)動(dòng)作為組織及配套機(jī)制的設(shè)計(jì)、管理與應(yīng)用者，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，人力資源團(tuán)隊(duì)需先行發(fā)生轉(zhuǎn)變，由此才可匹配構(gòu)筑未來的數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型升級(jí)，有效發(fā)揮數(shù)字化組織的優(yōu)勢。人力資源團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型階段體現(xiàn)為四“化”，即線上化、體驗(yàn)化、數(shù)字化與智慧化，在持續(xù)提升的過程中逐步發(fā)揮效率改善、業(yè)務(wù)賦能與轉(zhuǎn)型引領(lǐng)作用。?變革管理的貫穿始終在組織轉(zhuǎn)型時(shí)，如何平緩過渡、得到管理者、員工甚至業(yè)務(wù)上下游合作伙伴的認(rèn)可與接受，是所有企業(yè)均需面對(duì)的課題。變革管理始于理念轉(zhuǎn)變，通過行為參與予以強(qiáng)化，并借助變革成果鞏固。在組織轉(zhuǎn)型初期，需保證企業(yè)內(nèi)部愿景一致、轉(zhuǎn)型理念得到有效宣貫，通常借助強(qiáng)化緊迫氛圍、建立變革團(tuán)隊(duì)與高管共識(shí)變革愿景實(shí)現(xiàn)；在轉(zhuǎn)型過程中，需借助持續(xù)溝通與價(jià)值普及、授權(quán)企業(yè)內(nèi)部人員參與變革行動(dòng)，開展共創(chuàng)，使管理者與員工主動(dòng)支持變革過程；在變革初步完成后，更需充分展示變革成效，并借助知識(shí)轉(zhuǎn)移與賦能培訓(xùn)持續(xù)鞏固信念，進(jìn)而深化變革，完成組織的最終蛻變。數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)組織變革白皮書323.0數(shù)字化

2.0體驗(yàn)化

1.0線上化4.0智慧化

dHR

eHRcHRiHR

賦能效率引領(lǐng)移動(dòng)化、智能化、社交化、大數(shù)據(jù)

（效能、智能）

入離調(diào)轉(zhuǎn)、選育用留

（效率、體驗(yàn)）

組織、崗位、人員信息

（基礎(chǔ)、服務(wù)）平臺(tái)化、生態(tài)化（預(yù)測、智慧）企業(yè)組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的持續(xù)迭代二企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)不是一蹴而就的，而是需持續(xù)迭代的。一方面，組織的變革調(diào)整不僅牽連著眾多管理體系與機(jī)制的匹配變化，同時(shí)需要人員能力、組織氛圍等軟性因素的調(diào)整，需要一定的過渡周期，另一方面，由于業(yè)務(wù)持續(xù)調(diào)整變化，組織架構(gòu)的形式也難以在較長的時(shí)間維穩(wěn)不變，而需要隨