涉外企業(yè)管理

涉外企業(yè)管理第1頁/共30頁一配送管理的意義配送管理與采購管理相比，其重要意義在于，由于成品的附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫存、時(shí)間上的延誤、制造商與經(jīng)銷商之間的不友好關(guān)系都會(huì)雙方帶來更高額的成本。第2頁/共30頁二配送管理中需要考慮的問題

如何與整個(gè)配送環(huán)節(jié)中的各個(gè)企業(yè)保持合作關(guān)系，來提高效率？如何設(shè)定各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存？第3頁/共30頁三流動(dòng)配送環(huán)節(jié)系統(tǒng)1分散型配送系統(tǒng)某公司和制造和分銷產(chǎn)品，設(shè)有兩個(gè)配送中心，位于間隔一定距離的兩地，分別供應(yīng)兩個(gè)市場。例子：一號店，京東商城第4頁/共30頁第5頁/共30頁分散型配送系統(tǒng)的好處：制造商可以更加靠近自己的顧客，從而縮短供貨時(shí)間，運(yùn)輸成本也低，更好地滿足顧客。分散型配送系統(tǒng)的不足：需要更多的配送中心，成本更高第6頁/共30頁三流動(dòng)配送環(huán)節(jié)系統(tǒng)2集中型配送系統(tǒng)單一的配送中心服務(wù)所有的顧客第7頁/共30頁集中型配送系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)：可以省去多個(gè)配送中心所產(chǎn)生的成本。集中型配送系統(tǒng)的缺點(diǎn)：不容易做到離所有顧客都很近，運(yùn)輸成本會(huì)增加。第8頁/共30頁四配送中的常見問題----牛鞭效應(yīng)（bullwhipeffect）（一）什么是牛鞭效應(yīng)？供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。第9頁/共30頁寶潔例子寶潔公司對下游零售店研究，發(fā)現(xiàn)起始需求波動(dòng)很小，即市場對紙尿片的需求是相對穩(wěn)定的。但為了保證供貨，供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過一層一層的放大需求量，如零售商訂3000箱，分銷商為了滿足緊急需要，向?qū)殱嵱嗁?000箱，而寶潔為了保證供應(yīng)，向供應(yīng)商定生產(chǎn)5000箱需要的原材料，由此產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，給寶潔及其供應(yīng)商增加了很多成本第10頁/共30頁第11頁/共30頁（二）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1需求預(yù)測修正需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需求放大。第12頁/共30頁例如，在市場銷售活動(dòng)中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會(huì)在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加10%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+10%）1000件。批發(fā)商為了保證零售商的需要又追加10%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+10%）1100件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+10%）1100件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)。第13頁/共30頁（二）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因2訂貨批量決策一般情況下，銷售商在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)批量訂貨，這無疑會(huì)扭曲真正的需求信息，讓市場信息與企業(yè)所獲得的需求信息有出入。第14頁/共30頁（二）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因3價(jià)格波動(dòng)價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實(shí)際的需求量，因?yàn)槿绻麕齑娉杀拘∮谟捎趦r(jià)格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。第15頁/共30頁（二）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因4產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)當(dāng)市場出現(xiàn)產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況是，制造企業(yè)往往按分銷商或零售商的訂貨量占總訂貨量的比例來分配產(chǎn)品。但銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，造成制造商的損失。第16頁/共30頁惠普公司例子惠普公司曾因?qū)ζ浯蛴C(jī)LaserIII采用了產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略而蒙受損失。當(dāng)市場對惠普這款打印機(jī)供不應(yīng)求時(shí)，經(jīng)銷商為了保證供貨，夸大需求量。當(dāng)惠普公司投入人力物力加緊生產(chǎn)時(shí)，獲得按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消訂單，導(dǎo)致惠普公司因?yàn)楫a(chǎn)品積壓而蒙受巨大損失。第17頁/共30頁（三）減少牛鞭效應(yīng)的對策1提高信息精度分析POS（PointofSales）數(shù)據(jù)。零售商的POS數(shù)據(jù)可以反映真正的市場需求。零售商與分銷商、制造商分析POS數(shù)據(jù)可以幫助分銷商及制造商更好地準(zhǔn)確預(yù)測市場需求，及時(shí)供貨。第18頁/共30頁1.1如何分享POS數(shù)據(jù)----供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)1.1.1供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)(Vender-ManagedInventory)是一種在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。雀巢公司與家樂福公司的VMI系統(tǒng)運(yùn)用案例上一頁下一頁轉(zhuǎn)到第19頁/共30頁雀巢案例思考題1雀巢與家樂福實(shí)施VMI系統(tǒng)的意義在哪里？2雀巢與家樂福實(shí)施VMI系統(tǒng)的具體方法是怎樣的？3雀巢與家樂福實(shí)施VMI系統(tǒng)的效果如何？第20頁/共30頁第21頁/共30頁1.1.2推動(dòng)VIM運(yùn)行的先決條件(1)實(shí)施企業(yè)必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應(yīng)商與用戶之間的訂貨業(yè)務(wù)、供應(yīng)商對用戶的庫存控制等其他業(yè)務(wù);。(2)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置。VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子就是沃爾瑪。它在供應(yīng)鏈中所處的位置都很接近最終消費(fèi)者，即處在供應(yīng)鏈的末端。(3)信譽(yù)良好的合作伙伴。VMI在實(shí)施過程中要求零售商提供銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時(shí)準(zhǔn)確地將貨物送到客戶指定的地方，這一點(diǎn)生產(chǎn)商的要求尤其高。上一頁下一頁返回第22頁/共30頁1.1.3VMI的運(yùn)行模式VMI的運(yùn)作模式主要有3種情況(1)供應(yīng)商一制造商模式。在這種模式中，一般有以下特點(diǎn):①生產(chǎn)規(guī)模比較大，制造商的生產(chǎn)一般比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大;②要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量比較少，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個(gè)小時(shí);③供貨頻率要求較高，有時(shí)甚至要求一天2-3次的供貨頻率;④為了保持連續(xù)的生產(chǎn)，一般不允許發(fā)生缺貨現(xiàn)象，即服務(wù)水平要求達(dá)到99%以上。豐田生產(chǎn)方式上一頁下一頁返回第23頁/共30頁1.1.3VMI的運(yùn)行模式(2)供應(yīng)商一零售商模式。當(dāng)零售商把銷售等相關(guān)信息通過EDI傳輸給供應(yīng)商后(通常是一個(gè)補(bǔ)貨周期的數(shù)據(jù)，如3天，甚至1天)，供應(yīng)商根據(jù)接收到的信息進(jìn)行需求的預(yù)測，并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生成補(bǔ)貨訂單，安排生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn)。第24頁/共30頁1.1.3VMI的運(yùn)行模式(3)核心企業(yè)一分銷商模式。這種模式由核心企業(yè)充當(dāng)VMI中的供應(yīng)商角色，它的運(yùn)作模式與前兩種大致相同，由核心企業(yè)收集各個(gè)分銷商的銷售信息并進(jìn)行預(yù)測，然后按照預(yù)測結(jié)果對分銷商的庫存統(tǒng)一管理與配送。外資企業(yè)如寶潔、聯(lián)合利華、戴爾多采用這種模式。上一頁下一頁返回第25頁/共30頁（三）減少牛鞭效應(yīng)的對策2訂貨分級管理從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。根據(jù)銷售業(yè)績，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。在供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨。3M公司例子第26頁/共30頁3M公司例子為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實(shí)行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點(diǎn)缺貨時(shí)，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。在特殊情況下，3M公司還會(huì)借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強(qiáng)銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。第27頁/共30頁3縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求預(yù)