2022-2023學年湖北省黃石市統(tǒng)招專升本管理學自考模擬考試(含答案)

2022-2023學年湖北省黃石市統(tǒng)招專升本管理學自考模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.麥克利蘭的激勵需求論認為，對主管人員來說最重要的需要是（）

A.權力需要B.社交需要C.成就需要D.安全需要

2.要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈的組織設計原則是（）

A.統(tǒng)一指揮原則B.控制幅度原則C.專業(yè)化分工原則D.權責對等原則

3.赫茲伯格指出，公司的政策、管理和監(jiān)管、人際關系、工作條件等因素，是與人們的不滿情緒相關的因素，被稱為（）

A.激勵因素B.領導因素C.協(xié)調因素D.保健因素

4.小張工作積極性很高但能力有限，最適合的領導方式是（）

A.命令型B.推銷型C.參與型D.授權型

5.下列不屬于全球化管理者的關鍵能力的是（）

A.國際商務知識B.文化適應能力C.語言溝通能力D.視覺轉換能力

6.大多數人都有做出正確決策的能力而不僅僅管理者才具備這一能力，這一觀點出自（）

A.期望理論B.X理論C.Y理論D.超Y理論

7.領導的核心是（）

A.協(xié)調B.能力C.控制D.權力

8.下列不屬于預算控制的是（）

A.收入預算B.資產負債預算C.盈虧平衡分析D.現(xiàn)金預算

9.管理控制是通過糾正偏差的行動來驗證的，這就必須：找出偏差產生的主要原因、確定糾偏措施的實施對象。在第一個環(huán)節(jié)，首先要（）

A.探尋偏差產生的主要原因B.注意消除人們對偏差產生的疑慮C.判斷偏差的嚴重程度D.使糾偏方案雙重優(yōu)化

10.古人云：運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，這里的運籌帷幄反映了管理的哪一個職能（）

A.計劃職能B.組織職能C.激勵職能D.溝通職能

11.關于適度控制需要注意的問題，下列說法不正確的是（）

A.防止控制過多或控制不足

B.處理好全面控制與重點控制的關系

C.要注意控制成本與收益之間的關系

D.控制費用隨著控制程度的提高而減少

12.規(guī)模的擴大對組織結構的影響不包括（）

A.分權化B.集權化C.規(guī)范化D.復雜性提高

13.領導者善于創(chuàng)造氛圍，熱衷提出新奇想法，把未來描繪成誘人的藍圖，并能去刺激、鼓勵、推動他人勤奮工作。這類領導屬于（）

A.變革型領導B.事務型領導C.戰(zhàn)略型領導D.魅力型領導

14.以項目為中心，通過與其他組織建立業(yè)務合作網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的組織形式是（）

A.矩陣制B.動態(tài)網絡結構C.控股型結構D.扁平型組織

15.平衡積分卡控制提出者是（）

A.馬斯洛B.穆頓C.菲德勒D.卡普蘭和諾頓

16.馬克斯·韋伯在管理學上的主要貢獻是提出了（）

A.X—Y理論B.理想的行政組織體系理論C.人際關系學說D.管理方格論

17.下列不屬于防御型戰(zhàn)略的是（）

A.收縮戰(zhàn)略B.剝離戰(zhàn)略C.成本領先戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略

18.價值鏈分析法把企業(yè)的活動分為（）

A.程序化活動和非程序化活動B.長期活動和短期活動C.抽象性活動和具體性活動D.基本活動和輔助活動

19.根據激勵過程的期望理論，激勵力、效價和期望值之間的關系可以表示為（）

A.激勵力=效價×期望值B.效價=激勵力+期望值C.期望值=激勵力×效價D.期望值=效價+激勵力

20.保證在組織中事事有人做體現(xiàn)了下面的哪個職能（）

A.計劃職能B.組織職能C.領導職能D.控制職能

二、填空題(10題)21.文化的含義有廣義和狹義之分。廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質文化和____的總和

22.傳統(tǒng)的領導特性理論認為領導者的品質是天生的，與后天的培育、訓練和實踐無關，因而傳統(tǒng)的特性理論也稱為____

23.組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和____三種特性來描述

24.人員配備，一般是指組織中基于對人員的____配備

25.要素組合方法創(chuàng)新包括____和____的時空組織兩個方面

26.非正式溝通有四種溝通網絡，即____、流言式、密集式和隨機式

27.戰(zhàn)術性計劃是在戰(zhàn)略性計劃的指導下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的____

28.梅奧對其主持的____進行了總結，寫成了《工業(yè)文明中人的問題》一書

29.固定資產周轉率指的是____之比

30.管理的客體也即對象是____

三、判斷題(10題)31.美國經濟學家李維特認為，產品在壽命周期中通常要經歷創(chuàng)業(yè)期、集合期、規(guī)范時期和精細期（）

A.否B.是

32.孔茨和韋里克按照抽象到具體的原則，把計劃分為一種層次體系。其中，戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織（）

A.否B.是

33.組織的柔性是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的（）

A.否B.是

34.羅伯特·歐文是19世紀初英國著名的空想社會主義者，被稱為自由經濟之祖（）

A.否B.是

35.將企業(yè)資產負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)經營成果和財力狀況的控制方法為比率分析法（）

A.否B.是

36.弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面關系，即：努力與績效的關系、績效與獎賞的關系、獎賞與個人目標的關系（）

A.否B.是

37.正式權力包括合法權、獎賞性權力、專長性權力，非正式權力包括模范權（）

A.否B.是

38.多年來理論界對組織沖突的看法褒貶不一，其中傳統(tǒng)的觀點認為沖突對組織有益，而且是無害的（）

A.否B.是

39.管理者的個人特性對組織的管理道德沒有直接的影響（）

A.否B.是

40.在《社會組織與經濟組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為組織理論之父。他就是德國古典管理理論的代表——韋伯（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.（3）在杜邦公司的集團式經營管理體制中，確定和劃分不同管理部門的基本標準是（）

A.區(qū)域B.職能C.行業(yè)和產品D.服務對象

42.指出A公司戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策的主要內容

43.菲利普·莫里斯公司的經營戰(zhàn)略

在20世紀50年代，當醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費者和廣告限制構成的威脅對企業(yè)十分強大，因而不能忽視。于是絕大多數著名的煙草制造商就開始尋求多種經營、進入新市場領域的方法。

菲利普·莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐厚的煙草公司之一，它的主要產品——萬寶路牌香煙風靡世界。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司。米勒公司是該公司開發(fā)市場最成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場，菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發(fā)預算。它對原先米勒公司的產品結構進行了改造，淘汰了老式產品，而主要生產低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結果，米勒啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎，又生產出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅度上升。

1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。

菲利普公司在前些年又購買了國際第四大煙業(yè)公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產品線和市場份額，而且還把萬寶路牌香煙推向了國際市場。

對組織來說，戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。一般是由組織的最高層管理人員來制定。從計劃原理上來講，戰(zhàn)略計劃是一套把組織戰(zhàn)略、目標管理和分析方法三者相結合，適用于公司戰(zhàn)略形成和貫徹之中的先進管理方法。具體來講，它是組織圍繞其與環(huán)境長期關系這一核心問題，從組織內部不同層次上系統(tǒng)地提出有關自身發(fā)展的方向和行動方案，用以指導組織整體經營活動，達到資源運用效率和效益的完美統(tǒng)一。

請分析

企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些類型？菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒、七喜飲料采取什么樣的戰(zhàn)略？

44.組織文化的核心內容是（）

A.組織價值觀B.組織制度C.組織精神D.倫理規(guī)范

45.浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質的服務，其產品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經不能適應該公司內外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據產品種類將公司分成8個獨立經營的分公司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。

問題

浪濤公司組織結構調整前、由于產品多樣性需求重組后的組織結構分別是（）

A.直線制矩陣制B.直線職能制事業(yè)部制C.矩陣制動態(tài)網絡結構制D.控股制委員會制

五、論述題(2題)46.大材小用，不如不用；小材大用，不可一用。在人員配置中許多管理者都信守這一格言，你怎么看？認為這一格言的合理性在哪里？

47.美國管理學者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德提出，領導行為的選擇應當考慮下屬的成熟度，并以此發(fā)展為領導生命周期理論。試述領導生命周期理論的內容

六、材料題(2題)48.什么是集權與分權？試述影響集權與分權的主要因素

49.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經理做秘書，張總經理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經理，再把總經理的答復轉給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經理。王總經理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經理處理，這樣，王總經理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。

之后又來了李總經理，相對張總經理的事必躬親以及王總經理的有張有弛，李總經理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

參考答案

1.A

2.AA統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，最早由法約爾提出

3.D本題考查保健因素和激勵因素的含義。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素。這些因素常與工作環(huán)境有關

4.BB本題考查領導生命周期理論的領導方式。小張工作積極性高而能力有限，領導應同時提倡指導行為與支持行為，此時的領導方式為推銷型

5.CC全球化管理者具備的關鍵能力包括國際商務知識、文化適應能力、視覺轉換能力和創(chuàng)新能力

6.CC麥格雷戈的人性假設理論X——Y理論是很重要的。本題考查對Y理論內容的認識

7.DD本題考查領導的核心。領導的核心是權力

8.CC預算控制包括：收入預算、支出預算、現(xiàn)金預算、資產負債預算等

9.CC控制中，找出偏差產生的主要原因、確定糾偏措施的實施對象。首先要判斷偏差的嚴重程度，其次要探尋偏差產生的主要原因

10.AA運籌帷幄反映了管理的計劃職能

11.D適度控制是指控制范圍、程度和頻率要恰到好處。恰到好處的控制要注意：①要防止控制過多或控制不足；②處理好全面控制和重點控制的關系；③要注意控制成本和收益之間的關系

12.B集權不利于組織規(guī)模的擴大

13.DD按創(chuàng)新方式分類，領導者可分為：魅力型領導者與變革型領導者。其中，魅力型領導者有著鼓勵下屬超越他們預期績效水平的能力。這類領導善于創(chuàng)造變革氛圍，熱衷提出新奇想法，把未來描繪成誘人的藍圖，并能去刺激、鼓勵、推動他人勤奮工作

14.BB本題考動態(tài)網絡結構的概念

15.DD1992年卡普蘭和諾頓的文章《平衡積分卡：企業(yè)績效的驅動》一經發(fā)表，便得到了學術界和企業(yè)界的廣泛推崇和應用

16.B本題考查韋伯對管理學的主要貢獻，即提出理想的行政組織體系理論

17.C

18.DD根據價值鏈分析法，企業(yè)的各種價值活動分為兩類，即基本活動和輔助活動

19.AA期望理論認為，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即：M=V×E

20.BB組織職能可以保證在組織中事事有人做人人有事做

21.精神文化

22.偉人理論或天才論或偉人說

23.集權性

24.組織崗位要求

25.生產工藝、生產過程

26.單線式

27.落實

28.霍桑試驗

29.銷售總額與固定資產

30.以人為中心的各種資源及其活動

31.N×創(chuàng)業(yè)期、集合期、規(guī)范期和精細期屬于組織生命周期

32.Y√本題考查孔茨和韋里克從抽象到具體劃分的計劃的層次體系

33.Y

34.N×羅伯特·歐文是19世紀初英國著名的空想社會主義者，被稱為人事管理之父

35.Y√本題考查比率分析法的定義

36.Y√弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面關系，即：努力與績效的關系、績效與獎賞的關系、獎賞與個人目標的關系

37.N×正式權力包括法定性權力、獎賞性權力、懲罰性權力。非正式權力包括感召性權力和專長性權力

38.N多年來理論界對組織沖突的看法褒貶不一，其中傳統(tǒng)的觀點認為沖突對組織無益，而且是有害的

39.N×影響管理道德的因素包括道德發(fā)展階段、個人特性、組織結構、組織文化和問題強度

40.Y

41.B

42.A公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產和加工。A公司的戰(zhàn)術決策：第一，縮小類似燈泡和顯示屏這樣低效的部門；第二，減少因市場周期急劇變化而浮動的產品生產；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大市場潛力的產品

43.企業(yè)戰(zhàn)略包括以下三個方面：基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略。（1）基本戰(zhàn)略：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略可以有多種實現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略服務，比如，多元化戰(zhàn)略既可以實現(xiàn)成本領先的戰(zhàn)略，又可以實現(xiàn)特色優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（2）企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：企業(yè)成長的基礎是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多元化和加強型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內擴張；另一種方式是核心能力通過出售核心產品、非核心能力的虛擬運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴張。（3）防御性戰(zhàn)略：在企業(yè)成長的道路上，經常采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式。菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒、七喜飲料采取的是多元化經營戰(zhàn)略

44.A組織文化的核心是組織價值觀

45.B

46.這一格言有其合理性。（1）人的工作業(yè)績的取得依靠兩種因素，即智力和非智力因素（工作態(tài)度，付出），而后者不以人的能力為依據。（2）大材小用，使人產生松散感，挫折感，不利于非智力因素的發(fā)揮，也不利于學習和鍛煉。（3）小材大用，使人產生壓力感、奮進感，有利于潛能的發(fā)揮和能力的提高

47.保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德提出了領導生命周期理論，這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。保羅·赫塞和布蘭查德把成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某項工作。生命周期理論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：（1）指導型領導（高任務—低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做。（2）推銷型領導（高任務—高關系），領導者同時提供指導行為與支持行為。（3）參與型領導（低任務—高關系），領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。（4）授權型領導（低任務—低關系），領導者提供不多的指導或支持。赫塞和布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是：第一階段（不成熟）：這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任，應選擇指導型領導方式。第二階段（初步成熟）：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能，應選擇推銷型領導方式。第三階段（比較成熟）：這些人有能力，卻不愿意干領導者希望他們做的工作，應選擇參與型領導方式。第四階段（成熟）：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作，應選擇授權型領導方式。領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可