普華永道供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷演示文稿

普華永道供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈管理及診斷方法供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理庫存管理供貨管理生產(chǎn)管理訂單管理倉儲(chǔ)管理改進(jìn)建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃主要內(nèi)容現(xiàn)在是2頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈管理及診斷方法1供應(yīng)鏈的基本知識(shí)什么是供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈流程示意圖供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷方法現(xiàn)在是3頁\一共有39頁\編輯于星期五供貨商供貨商管理顧客管理顧客流程系統(tǒng)人與文化組織

供應(yīng)鏈管理基本定義“供應(yīng)鏈管理是指通過從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)投放，從顧客需求及消費(fèi)返到采購及供貨商管理的整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而達(dá)到增強(qiáng)的顧客服務(wù)及經(jīng)濟(jì)價(jià)值的目的?！爆F(xiàn)在是4頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈管理流程示意圖市場(chǎng)需求管理計(jì)劃&庫存管理供貨管理市場(chǎng)銷售管理庫房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場(chǎng)客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫存水平&運(yùn)送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測(cè)招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品現(xiàn)在是5頁\一共有39頁\編輯于星期五1.0確定工作范圍2.0分析現(xiàn)有流程特征3.0評(píng)估&建議1.1流程管理的團(tuán)隊(duì)1.2確定影響供應(yīng)鏈的核心流程1.3確立流程使命

1.4 流程圖2.1流程中應(yīng)有的適當(dāng)?shù)臏y(cè)量指標(biāo)2.2資料數(shù)據(jù)和有關(guān)流程的收集與有效性分析3.1評(píng)價(jià)流程及測(cè)量指標(biāo)3.2分析流程及測(cè)量指標(biāo)3.3選擇流程的測(cè)量指標(biāo)3.4評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程與ERP應(yīng)用的差距3.5流程改進(jìn)建議項(xiàng)目關(guān)鍵活動(dòng)業(yè)務(wù)流程診斷的方法：提交文檔分析現(xiàn)有流程績效與應(yīng)用ERP系統(tǒng)間差距，以便達(dá)到ERP實(shí)施的目標(biāo)建議改進(jìn)的機(jī)會(huì),并進(jìn)行排序,制定改進(jìn)計(jì)劃現(xiàn)在是6頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議2供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理庫存管理供應(yīng)商管理生產(chǎn)管理訂單管理倉儲(chǔ)管理市場(chǎng)需求管理計(jì)劃&庫存管理供貨管理市場(chǎng)銷售管理庫房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場(chǎng)客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫存水平&運(yùn)送生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測(cè)招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品現(xiàn)在是7頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理現(xiàn)在是8頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理-現(xiàn)有流程根據(jù)年銷售計(jì)劃制定年生產(chǎn)計(jì)劃制定修改生產(chǎn)月計(jì)劃資材部制定采購月計(jì)劃制定生產(chǎn)周計(jì)劃每日修訂生產(chǎn)計(jì)劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購月計(jì)劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計(jì)劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫存報(bào)表；國內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計(jì)劃。市場(chǎng)部年度銷售計(jì)劃；國際業(yè)務(wù)部年度銷售預(yù)測(cè)；年度生產(chǎn)計(jì)劃討論會(huì)議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場(chǎng)部月度銷售計(jì)劃；年度生產(chǎn)計(jì)劃；成品庫存報(bào)表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計(jì)劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認(rèn)現(xiàn)在是9頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理現(xiàn)狀:供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理-現(xiàn)有流程分析:年月周日市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購,生產(chǎn)采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房分析生產(chǎn)計(jì)劃每日變更.不斷更改的日計(jì)劃會(huì)影響生產(chǎn)線輸出的穩(wěn)定性及供貨問題由于原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計(jì)劃完成,致使日計(jì)劃不斷更改.日生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生產(chǎn)計(jì)劃過于保守,或市場(chǎng)需求突然增加(3-4倍)在一周內(nèi).建議:是否可以考慮生產(chǎn)計(jì)劃“凍結(jié)”時(shí)間(如提前2-3天不可改變生產(chǎn)計(jì)劃)改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通.否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果計(jì)劃現(xiàn)在是10頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理從生產(chǎn)的月/周計(jì)劃可以看出其計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)具有很大的變動(dòng)性01年3月周計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際等于計(jì)劃由滾動(dòng)生產(chǎn)月計(jì)劃變?yōu)闈L動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃造成“實(shí)際高于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)高于計(jì)劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求高于原計(jì)劃,可能性較高)造成“實(shí)際低于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)低于計(jì)劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求低于原計(jì)劃,可能性較低)00-01年12個(gè)月的月計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際高于計(jì)劃實(shí)際等于計(jì)劃456789101112123數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部現(xiàn)在是11頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商銷售能力比較可以看出:9個(gè)主要經(jīng)銷商的銷售額占了整年銷售額的50%.35個(gè)經(jīng)銷商的銷售總額占其總量的80%.分析:不難看出ABC的銷售主要通過少量的重要經(jīng)銷商來完成.這些經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的能力,將影響ABC整個(gè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性建議:銷售人員與主要經(jīng)銷商合作(如35個(gè)重要經(jīng)銷商),建立滾動(dòng)式的銷售預(yù)測(cè)體系,并測(cè)量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,共同提高ABC銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性從加強(qiáng)重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,有助整體預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性00‘年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部現(xiàn)在是12頁\一共有39頁\編輯于星期五銷售預(yù)測(cè)是制定經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ),而計(jì)劃體系是ERP的核心物料需求計(jì)劃計(jì)劃定單采購申請(qǐng)生產(chǎn)定單采購定單原材料接收產(chǎn)成品接收相關(guān)需求倉庫預(yù)測(cè)采購定單生產(chǎn)定單獨(dú)立需求需求銷售定單供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理現(xiàn)在是13頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理物料需求計(jì)劃(MRP)流程主生產(chǎn)計(jì)劃請(qǐng)購單人工審批物料清單和配方原料庫存物料凈需求量及需求日期采購計(jì)劃(自動(dòng)請(qǐng)購單)采購計(jì)劃特性提前期，采購批量方式等已有采購訂單已有采購申請(qǐng)MRP物料需求計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)定單生產(chǎn)計(jì)劃(生產(chǎn)計(jì)劃定單)已有生產(chǎn)訂單已有生產(chǎn)計(jì)劃定單生產(chǎn)計(jì)劃特性提前期，批量方式等現(xiàn)在是14頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理為達(dá)到ERP系統(tǒng)管理要求,建議在ERP實(shí)施前做好以下改進(jìn):市場(chǎng)需求管理計(jì)劃&庫存管理供貨管理市場(chǎng)銷售管理庫房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場(chǎng)客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫存水平&運(yùn)送生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測(cè)招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品改進(jìn)建議:1.市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè):建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測(cè)和主要客戶需求反饋流程,并測(cè)量其準(zhǔn)確性.其準(zhǔn)確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響到生產(chǎn),采購計(jì)劃.2.物料計(jì)劃管理:根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)與銷售預(yù)測(cè),制定庫存補(bǔ)充流程(成品,原材料)3.供貨管理:建立/確保供應(yīng)商供貨周期記錄4.生產(chǎn)管理:確保BOM清單的準(zhǔn)確性(98%)建立/確保工藝路線數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性(95%)建立/確保工時(shí)定額數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性(95%)6.庫房管理:測(cè)量/確保庫存系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性(95%)現(xiàn)在是15頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議庫存管理現(xiàn)在是16頁\一共有39頁\編輯于星期五庫存管理庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫存比較現(xiàn)狀:17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場(chǎng)銷售相匹配的模型?實(shí)際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計(jì)劃?建議:建議進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù),銷售預(yù)測(cè)和供應(yīng)商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00‘銷售額17個(gè)產(chǎn)品庫存量17個(gè)產(chǎn)品銷售額00‘庫存百分比17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%00‘年銷售金額00‘年12月銷售金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部現(xiàn)在是17頁\一共有39頁\編輯于星期五庫存管理庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),成本庫存于22621于26409萬元之間平均月成品庫存為24515萬元,最大庫存為29946萬元,最小庫存為18342萬元.從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),銷售成本介于5328于10669萬元之間平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個(gè)月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:成品庫存和實(shí)際銷售間存在著巨大的差異,成品庫存約為實(shí)際銷售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品庫存以滿足市場(chǎng)銷售需要?00年12個(gè)月成品月庫存金額00年12個(gè)月銷售成本金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部現(xiàn)在是18頁\一共有39頁\編輯于星期五庫存管理庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫存比(成品庫存,原料料庫存,總庫存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫存周轉(zhuǎn)率為2.62,即庫存平均停留周期為137天)庫存隨銷售成正比例的增長或降低,并隨季節(jié)性而變化,原材料庫存基本保持平穩(wěn)分析:由于市場(chǎng)需求的不確定性以及沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)需求反饋,只能通過堆積大量庫存的策略來滿足市場(chǎng)的需求沒有明確的庫存存量規(guī)定及其庫存補(bǔ)充流程,目前企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)層及生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)決定庫存量(成品庫存及其材料庫存),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差沒有實(shí)時(shí)庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告,使管理階層無法確切了解到現(xiàn)有庫存的真實(shí)利用狀況:建議:建議分析營業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計(jì)一個(gè)合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu),如:庫存當(dāng)庫存降低10%時(shí),可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期的庫存結(jié)構(gòu)分析,包括庫存周轉(zhuǎn)分析(如庫存中快/慢移動(dòng)狀況)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部現(xiàn)在是19頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供貨管理現(xiàn)在是20頁\一共有39頁\編輯于星期五供貨管理供應(yīng)商的管理流程分析采購金額百分比供應(yīng)商數(shù)目百分比2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量的比較可以看出:目前有56個(gè)供應(yīng)商(20%,共278個(gè))提供占其采購總量80%的材料,有148個(gè)供應(yīng)商(53%)提供采購總量98%的材料,而有130個(gè)供應(yīng)商(47%)僅提供占其采購總量的2%的材料在2000年中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商共89個(gè)(總共有278個(gè)供應(yīng)商)共有165個(gè)供應(yīng)商僅占其去年采購金額的5%,但有46個(gè)出現(xiàn)質(zhì)量問題,占去年有質(zhì)量問題的供應(yīng)商總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好這56個(gè)供應(yīng)商將會(huì)對(duì)采購成本和質(zhì)量有巨大幫助一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購品的供應(yīng)商身上減少供應(yīng)商的數(shù)量,無疑對(duì)供應(yīng)商的管理具有巨大的意義.供應(yīng)鏈的最佳模式為:減少供應(yīng)商的數(shù)目,并挑選重要供應(yīng)商成為其戰(zhàn)略伙伴,讓其參與到新產(chǎn)品設(shè)計(jì),成本降低和提高質(zhì)量的活動(dòng)中建議:是否可以適當(dāng)減少供應(yīng)商的數(shù)目,以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,更好的控制其價(jià)格和質(zhì)量是否可以選擇其中重要供應(yīng)商,使其成為ABC的戰(zhàn)略伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品研發(fā),質(zhì)量改善于成本降低的過程中46(有質(zhì)量問題)119(無質(zhì)量問題)占采購金額5%的供應(yīng)商5%95%采購金額43(有質(zhì)量問題)70(無質(zhì)量問題)占采購金額95%的供應(yīng)商數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)/質(zhì)量部現(xiàn)在是21頁\一共有39頁\編輯于星期五供貨管理采購定單管理流程分析根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃制定月采購計(jì)劃業(yè)務(wù)員下達(dá)外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當(dāng)天送貨?Y儲(chǔ)運(yùn)部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析改進(jìn)建議沒有供應(yīng)商供貨周期,及訂貨頻率的數(shù)據(jù)庫,由采購員和倉儲(chǔ)員的經(jīng)驗(yàn)決定其供貨周期由于生產(chǎn)計(jì)劃的不定性,采購計(jì)劃變更頻繁,完全根據(jù)生產(chǎn)缺料狀況來被動(dòng)的催促供應(yīng)商交貨.采購信息分散在各個(gè)業(yè)務(wù)員手中,沒有定單的統(tǒng)一跟蹤及流程管理.將造成ERP實(shí)施和使用困難.建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫,并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實(shí)際周期不斷更新數(shù)據(jù)庫(ERP所需信息)與供應(yīng)商建立明確的定單系統(tǒng),規(guī)定明確的供貨時(shí)間,主動(dòng)跟蹤采購定單,并考核供應(yīng)商的到貨周期的準(zhǔn)確性.現(xiàn)在是22頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議生產(chǎn)管理現(xiàn)在是23頁\一共有39頁\編輯于星期五日生產(chǎn)輸出量的不穩(wěn)定性將對(duì)OEM定單和成品庫存產(chǎn)生影響 2001年前3個(gè)月室外線日輸出量現(xiàn)狀:

從過去3個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),室外線的日生產(chǎn)量在529于664臺(tái)之間,平均日生產(chǎn)量為597臺(tái),最大值為1386臺(tái),最小值為0臺(tái).日產(chǎn)量的巨大差異顯示出日生產(chǎn)線的利用率具有巨大的差異分析:初步分析顯示日生產(chǎn)計(jì)劃的改變,原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修是造成日產(chǎn)量巨大偏差的主要原因.影響:將對(duì)國內(nèi)/國外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時(shí)和周期有影響將對(duì)成品庫存(MTS:庫存-制造)需求計(jì)劃有不良影響臺(tái)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部現(xiàn)在是24頁\一共有39頁\編輯于星期五如果按12個(gè)月滿負(fù)荷生產(chǎn)計(jì)算則意味著一年共有45天停工時(shí)間從生產(chǎn)總裝線障礙工時(shí)可以看出由于供應(yīng)鏈流程不暢,造成巨大的質(zhì)量成本100%12%阻礙工時(shí)生產(chǎn)工時(shí)2000年總裝線阻礙匯總表采購及供應(yīng)商管理庫存管理質(zhì)量管理計(jì)劃管理減少供應(yīng)商的數(shù)目以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理及供應(yīng)商質(zhì)量管理使用有效的指標(biāo)審核供應(yīng)商質(zhì)量問題,例如出廠不合格率,而不要用不合格數(shù)來考察與主要供應(yīng)商建立TQC(全面質(zhì)量質(zhì)量管理),并將其作為選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)之一保證庫存系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性是否在總裝線開機(jī)之前,生產(chǎn)計(jì)劃包括檢查材料的齊全?實(shí)行定期的設(shè)備保養(yǎng),而不只是檢查,和等到有故障時(shí)才維修.建議生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部現(xiàn)在是25頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)商質(zhì)檢部生產(chǎn)部用戶中心用戶投訴信信息反饋服務(wù)呼叫維修信息故障分析報(bào)告一次合格率返修率等等到貨合格率供應(yīng)商評(píng)分表一次合格率返修率等等品質(zhì)較差？品質(zhì)較好？分析：各部門較關(guān)注自己的品質(zhì)措施比較有代表“用戶聲音”的品質(zhì)指標(biāo)應(yīng)是“售后市場(chǎng)服務(wù)呼叫率”“售后市場(chǎng)服務(wù)呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用戶教育，安裝問題，等等在收集數(shù)據(jù)過程會(huì)有一定的困境。恰當(dāng)?shù)木幋a設(shè)計(jì)將有利問題分析生產(chǎn)管理各部門有不同的質(zhì)量考核指標(biāo),但沒有從用戶角度出發(fā)的質(zhì)量考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)質(zhì)量部現(xiàn)在是26頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議訂單管理現(xiàn)在是27頁\一共有39頁\編輯于星期五訂單管理定貨方式現(xiàn)狀:由于庫存的補(bǔ)充主要根據(jù)計(jì)劃人員的經(jīng)驗(yàn),可造成以下可能性:OEM交貨期推遲/失去訂單ABC品牌機(jī)庫存增加/短貨OEM訂單有明確的型號(hào)和數(shù)量,有利于生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購計(jì)劃的準(zhǔn)確性O(shè)EM量少單多(例如:OEM今年訂單從10%增加到40%)最少甚至有2臺(tái).對(duì)目前整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式有很大挑戰(zhàn).例如:高成本,生產(chǎn)輸出量不穩(wěn)定,配料方式(提前一天配料),生產(chǎn)線空間限制,激勵(lì)員工改變的體制,建議:指定專人收集國內(nèi)產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號(hào),天,周,等)分析現(xiàn)有庫存(如:數(shù)量,安全庫存量)以決定所需生產(chǎn)量,并每日與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通OEM接貨時(shí)是否考慮最小訂單量原則?目標(biāo):配料方式由大批量提前一天配送方式變?yōu)樾∨繉?shí)時(shí)配送以滿足OEM小批量生產(chǎn)是否需要改變現(xiàn)有激勵(lì)體制以適應(yīng)大批量生產(chǎn)到小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變?現(xiàn)在是28頁\一共有39頁\編輯于星期五訂單管理價(jià)格及信用額度控制根據(jù)定單量根據(jù)客戶類別根據(jù)季節(jié)根據(jù)促銷年底銷售總量返利特別返利客戶名稱產(chǎn)品名稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格折扣方式特殊價(jià)格備注 信用條款 信用額度 現(xiàn)狀:即扣方式根據(jù)客戶定單量,客戶類別不同而不同約有600個(gè)往來客戶(零售商,經(jīng)銷等),其中100個(gè)會(huì)有特別價(jià)構(gòu)和返利待遇根據(jù)季節(jié)不同,或遇產(chǎn)品促銷,將會(huì)出現(xiàn)特殊價(jià)格分析:ERP系統(tǒng)定單管理模塊實(shí)施中,可考慮兩種方案:由系統(tǒng)自動(dòng)檢查/控制價(jià)格和信用額度由人工通過系統(tǒng)檢查/控制價(jià)格和信用額度ERP系統(tǒng)定單管理模塊可以幫助ABC更有效的進(jìn)行價(jià)格控制和信用額度控制建議在系統(tǒng)實(shí)施之前,根據(jù)盡量“簡化“及標(biāo)準(zhǔn)化原則重新審核價(jià)格和信用額度政策(ABC品牌,國內(nèi)OEM,國外OEM),復(fù)雜的價(jià)格系統(tǒng)(返利)將給EPR的實(shí)施和維護(hù)造成困難.現(xiàn)在是29頁\一共有39頁\編輯于星期五定貨流程訂單管理現(xiàn)狀:現(xiàn)有十幾個(gè)“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉的辦公室)接收處理定單,市場(chǎng)部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉有貨時(shí),則不需通過廣州辦公室中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實(shí)時(shí)更改庫存進(jìn)出記錄,發(fā)貨審批控制在各個(gè)地區(qū)手中,只有財(cái)務(wù)月結(jié)時(shí)更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進(jìn)出記錄,分析:ERP實(shí)施定單管理模塊時(shí),兩種方案可供選擇:方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng):優(yōu)點(diǎn):節(jié)省ERP設(shè)置成本缺點(diǎn):不能實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫存狀況方案2:在每個(gè)中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點(diǎn):實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫存狀況利于銷售信息/庫存及時(shí)反饋,降低安全庫存成本,快速信息共享缺點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入 服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉服務(wù)中心定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng))(靈弧系統(tǒng))經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話,傳真,需求單電話,傳真,需求單每月/周供給銷售與存貨清單服務(wù)中心定單中心省內(nèi)電話,傳真,需求單國內(nèi)OEM國外OEM現(xiàn)在是30頁\一共有39頁\編輯于星期五供應(yīng)鏈流程性能分析及建議倉儲(chǔ)管理現(xiàn)在是31頁\一共有39頁\編輯于星期五入庫管理(部品倉,材料倉)

外協(xié)廠送貨儲(chǔ)運(yùn)打印到貨檢驗(yàn)通知單質(zhì)檢檢驗(yàn)，輸入檢驗(yàn)結(jié)果，出檢驗(yàn)通知單入庫產(chǎn)品合格?回用?資材開采購定單供應(yīng)商重新送貨退貨月結(jié)前補(bǔ)齊系統(tǒng)入庫倉儲(chǔ)管理現(xiàn)狀:入庫周期長(外協(xié)廠送貨到檢驗(yàn)入庫完畢時(shí)間周期平均5-10天)庫存實(shí)物與靈弧系統(tǒng)不符建議:根據(jù)采購計(jì)劃及到貨時(shí)間,提前通知質(zhì)檢和儲(chǔ)運(yùn),安排檢驗(yàn)及入庫人員,如當(dāng)檢驗(yàn)周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機(jī)會(huì)為(1億RMB原材料入庫*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB).建立待檢庫存?zhèn)},在實(shí)物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存建立倉庫庫位/標(biāo)簽管理體系庫存系統(tǒng)與實(shí)物的進(jìn)出必須同步,實(shí)時(shí)更改.并將入庫周期,系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性作為倉庫管理的重要指標(biāo)分析:資材部送交采購訂單不及時(shí),使儲(chǔ)運(yùn)部無法確認(rèn)采購和入庫不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時(shí)間,使之不能預(yù)先安排人力,導(dǎo)致入庫及入庫檢驗(yàn)不及時(shí)靈弧系統(tǒng)入庫更改不及時(shí),沒有將靈弧庫存模塊作為庫存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補(bǔ)齊所有系統(tǒng)記錄YNN現(xiàn)在是32頁\一共有39頁\編輯于星期五出庫管理(材料倉)-現(xiàn)有流程分析日生產(chǎn)計(jì)劃配料員按BOM清單配料材料發(fā)放到位生產(chǎn)材料是否足夠?生產(chǎn)線數(shù)量核實(shí)簽收生產(chǎn)部簽單領(lǐng)料出倉發(fā)料生產(chǎn)部直接領(lǐng)料月底之前補(bǔ)齊系統(tǒng)更改倉儲(chǔ)管理現(xiàn)狀:靈弧庫存系統(tǒng)與實(shí)物嚴(yán)重不符,生產(chǎn)部,采購部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存,而必須需要每個(gè)倉管員手工查詢實(shí)物庫存,造成人員與時(shí)間的大量浪費(fèi)仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng)建議:建立嚴(yán)格的領(lǐng)料流程,生產(chǎn)部的領(lǐng)料需要在領(lǐng)料前審批/登記所有物料進(jìn)出必須經(jīng)過庫存系統(tǒng),實(shí)物與系統(tǒng)同步,并將庫存與系統(tǒng)的準(zhǔn)確性作為庫房管理的考核指標(biāo)建立不合格品庫存(系統(tǒng)/實(shí)物),將之與合格品分開分析:部品倉按照BOM清點(diǎn)配料,當(dāng)生產(chǎn)線用料不夠時(shí),可隨時(shí)向部品倉登記領(lǐng)料,對(duì)于領(lǐng)料沒有嚴(yán)格控制的和審批程序.對(duì)于低價(jià)格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領(lǐng),而倉管員會(huì)在盤點(diǎn)之前,補(bǔ)齊系統(tǒng)與實(shí)物間的差異.合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨(dú)分開,致使庫存系統(tǒng)不能及時(shí)反應(yīng)真正可用庫存沒有嚴(yán)格遵守系統(tǒng)與實(shí)物同時(shí)更改的原則,往往是先領(lǐng)料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時(shí)會(huì)遲延到月底結(jié)帳前才完成.YY現(xiàn)在是33頁\一共有39頁\編輯于星期五改進(jìn)建議及下一步行動(dòng)3現(xiàn)在是34頁\一共有39頁\編輯于星期五ABC空調(diào)供應(yīng)鏈流程改進(jìn)建議小結(jié):建議影響ERP風(fēng)險(xiǎn)重要性改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集訂單需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等),分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測(cè)和主要客戶需求反饋流程,并測(cè)量其準(zhǔn)確性.其準(zhǔn)確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響生產(chǎn),采購計(jì)劃.如:銷售人員可以與主要經(jīng)銷商合作(例如35個(gè)重要經(jīng)銷商