2023年從《天道》的角度來談?wù)凷WOT分析

從《天道》的角度來談?wù)凷WOT分析在20世紀(jì)80年月初，SWOT最初是由美國知名管理學(xué)教授海因茨·韋里克提出的。

之后這個工具就常常被用于企業(yè)的戰(zhàn)略分析、競爭對手分析等場景。

在每年例行的公司產(chǎn)品規(guī)劃過程中，我個人也常常使用這個工具。

由于涉及一些公司商業(yè)上的信息，下面會用《天道》中丁元英布局的虛擬案例做具體解釋。

無論是真實案例，還是虛擬案例，其實思路都是大同小異的，理解工具的規(guī)律和原理才是根本。

一、SWOT模型

SWOT這個模型的底層規(guī)律是什么呢？

這就要首先來談?wù)勈裁词菓?zhàn)略了。

戰(zhàn)略是指一個企業(yè)“能夠做的”和“可能做的”之間的有機組合。

其中“能夠做的”，詳細(xì)就是指你的優(yōu)勢和劣勢。

而“可能做的”則是指你所面臨的環(huán)境中的機會和威逼。

而SWOT分析法就是基于內(nèi)外部競爭環(huán)境，以及競爭條件下的態(tài)勢分析。

換句話說就是，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢，以及面臨的機會和威逼的一種方法。

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力，及其與競爭對手的比較。

機會和威逼分析將留意力放在外部環(huán)境的變化，以及對企業(yè)的可能影響上。

SWOT使用場景主要是在產(chǎn)品前期的戰(zhàn)略規(guī)劃中。

用于項目成員知己知彼，同時也能知道在行業(yè)領(lǐng)域自己的產(chǎn)品所處的位置和核心競爭力是什么。

對于產(chǎn)品方向的定位和全方位分析也有復(fù)用價值。

SWOT分析可以根據(jù)四個維度來進(jìn)行分析。

第一個維度是優(yōu)勢，英文簡稱為S（strengths）；

優(yōu)勢屬于企業(yè)自身的內(nèi)部條件，一般包括以下維度：

有利的競爭態(tài)勢；充分的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力氣；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。其次個維度是劣勢，英文簡稱為W（weaknesses）；

劣勢也屬于企業(yè)的內(nèi)部條件，主要涉及以下維度：

設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；討論開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。第三個維度是機會，英文簡稱為O（opportunities）；

機會是指企業(yè)的外部條件。

一般涉及以下維度：

新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。最終一個維度是威逼，英文簡稱是T（threats）。

威逼也屬于企業(yè)的外部條件。

主要涉及：

新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟褻退；客戶偏好轉(zhuǎn)變；突發(fā)大事等。在分析時，應(yīng)把全部的內(nèi)部因素（優(yōu)勢、劣勢）集中在一起，然后再使用外部的力氣（機會、威逼）來對這些因素進(jìn)行評估。

依據(jù)SWOT分析，可以得到許多競爭策略，例如：

揚長：發(fā)揮優(yōu)勢；避短：規(guī)避劣勢；趨利：抓住機會；避害：避開威逼。當(dāng)然，你還可以把優(yōu)勢、劣勢、機會與威逼進(jìn)行組合，以得出更多競爭策略。

SO是指最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，SO戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略；

WO是指利用機會來回避弱點，WO戰(zhàn)略是利用外部機會來克服內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略；

ST是指利用優(yōu)勢，降低威逼。

ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)優(yōu)勢去避開或減輕外部威逼的戰(zhàn)略。

WT是指防備性戰(zhàn)略，WT戰(zhàn)略就是直接削減內(nèi)部劣勢和避開外部威逼的戰(zhàn)略。

二、SWOT案例

以《天道》中格律詩音響項目為例。

關(guān)于為什么要用虛擬案例來做講解，之前的內(nèi)容也談到過：

首先，這部劇中的商業(yè)案例的整體規(guī)律是自洽的，而且也符合當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境。

其次，整部劇將整個商業(yè)案例完整地呈現(xiàn)了出來，也包括其中許多的決策細(xì)節(jié)。

這就要比分析現(xiàn)實案例直觀得多，也更加有指導(dǎo)意義。

首先來看看音響市場的現(xiàn)狀。

丁元英首先做的是調(diào)研市場。

不僅自己查閱分析資料，也讓馮世杰、葉曉明、劉冰找了好多音響雜志、期刊，了解音響行業(yè)市場動態(tài)。

樂圣公司是當(dāng)時國內(nèi)的大牌，擁有資產(chǎn)6400萬，并在Hi-Fi音響市場占有17％的份額。

樂圣公司稱自己只有矛，沒有盾，永久都是攻擊，是個霸氣十足的音響公司。

網(wǎng)上有人給樂圣旗艦音箱起了個江湖名字，叫獨孤求敗。

而總裁林雨峰提出的口號也是：“只有攻擊，沒有防守”。

公司文化有漏洞，可以利用。

在生產(chǎn)方面：

王廟村的優(yōu)勢是生產(chǎn)力成本低，具備音響設(shè)備生產(chǎn)的基礎(chǔ)力量。

王廟村有自己的翻砂廠、木工廠，既然前期能夠為芮小丹手工打磨出高品質(zhì)音箱、機柜，說明具備肯定的生產(chǎn)高端音箱及配套產(chǎn)品的力量。

同時，音箱、機柜生產(chǎn)沒有太多技術(shù)含量，純靠手工、時間和急躁。

王廟村擅長、把握的只是幫助器材，如機架的生產(chǎn)和設(shè)計。

協(xié)作村里的三個音樂發(fā)燒友，懂得組裝音箱，能夠生產(chǎn)音箱設(shè)備的非核心配件。

設(shè)計也可以參考期刊雜志、國際名牌機箱機柜的樣式，組建靠從成熟音響組件廠家進(jìn)貨、來料加工即可。

同時，王廟村農(nóng)戶渴望脫貧，有用不完的力氣，具備不怕臟、不怕累、不怕苦的干勁，但無流水線的現(xiàn)代化技術(shù)。

丁元英自身也是音響發(fā)燒友，自己設(shè)計、改造了一套40萬的音響，更精確?????來說是骨灰級玩家。

王廟村的劣勢是：

精密儀器則只能通過選購，而選購的價格原本就要比自己的生產(chǎn)成本偏高，兩項疊加之后，會導(dǎo)致原本機架生產(chǎn)降低的利潤空間，又被精密儀器選購的成本增加給抹去。

最終導(dǎo)致格律詩即便是音響質(zhì)量過硬，但總體售價并無優(yōu)勢，與市場已有大品牌的價格無差別。

假如想要實現(xiàn)王廟村勝利對接市場，銷售王廟村的生產(chǎn)勞動力，通過和音響設(shè)備公司合作是可能實現(xiàn)的。

實行的策略（核心目標(biāo)）：完成樂圣投資，實現(xiàn)王廟村對接市場。

購買樂圣公司核心零部件，拿到王廟村來組裝，打造自有品牌。

依照王廟村現(xiàn)有資源，王廟村只生產(chǎn)和加工“音響制品生產(chǎn)線”中的機架、外箱等大件幫助產(chǎn)品。

精細(xì)化零件，如“功放”、“電機”、“電源”等精密設(shè)施，則從市場上已有的成品公司選購，然后再進(jìn)行肯定程度的重新組裝。

依托于王廟村的格律詩的確是一家有自己品牌、專利的音響公司，但他們真正的專利和技術(shù)只是在箱體制作、機架制作以及將各種精密儀器進(jìn)行不同程度的組裝和搭建，而格律詩并不把握高端技術(shù)的那一段。

但由于王廟村在機架、外箱等產(chǎn)品上的打磨做的的確足夠精細(xì)，同時內(nèi)部元件儀器的創(chuàng)新式重組后帶來音響聲音質(zhì)感的大幅度提升，最終導(dǎo)致了格律詩生產(chǎn)的音響質(zhì)量、外觀均不輸市場上已有的大型品牌制造商。

1.風(fēng)險規(guī)避

丁元英前期考慮了各種風(fēng)險，包括公司內(nèi)部，樂圣的反擊，國內(nèi)的法律，自己如何抽身事外，怎么申請專利，林雨峰的反擊，原始股東等等問題。

最主要的問題主要來源于三個方面：

1）公司與勞動力關(guān)系

格律詩與王廟村個體戶是兩個完全獨立的法人、不存在法律上的隸屬關(guān)系。

格律詩負(fù)責(zé)向王廟村個體戶下訂單、進(jìn)貨和產(chǎn)品銷售，王廟村個體戶負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品和給格律詩供貨，格律詩和王廟村個體戶之間這種獨立的法人關(guān)系。

不是隸屬關(guān)系，不是雇傭勞動關(guān)系，不存在誰照看誰、誰施舍誰的問題。

純粹是債權(quán)債務(wù)關(guān)系，是公司與農(nóng)戶之間公平法律地位的、公平互惠互利的商業(yè)合作關(guān)系。