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人力資源管理對(duì)于宇通保持快速發(fā)展主要性內(nèi)外部環(huán)境改變要求宇通要及時(shí)調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題19宇通人力資源管理操作層面關(guān)鍵問題宇通人力資源管理愿景及管理體系設(shè)計(jì)基本思緒133

羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第1頁2在項(xiàng)目進(jìn)行過程中,主要采取內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論會(huì)和其它企業(yè)研究四種分析方法其它企業(yè)研究廈門金龍?zhí)K州金龍北汽福田江淮集團(tuán)/江淮汽車股份有限企業(yè)馬世基物流內(nèi)部訪談高層:4人中層:14人基層員工:4人離職員工:1人內(nèi)部討論會(huì)新員工(2年內(nèi)):10人問卷調(diào)查總計(jì)發(fā)放230份總計(jì)回收207份,回收率到達(dá)90%羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第2頁3調(diào)查問卷被調(diào)查員工分布覆蓋了各個(gè)級(jí)別、各個(gè)系統(tǒng)和各個(gè)年紀(jì)段、各個(gè)學(xué)歷和各個(gè)年資段員工,含有極強(qiáng)代表性不一樣級(jí)別調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量高層管理人員中層管理人員1)普通員工2)總計(jì)1273122207不一樣系統(tǒng)調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)總計(jì)406540207不一樣年紀(jì)段調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量30以下30-4040-50總計(jì)10073242071)不包含外派中層管理人員2)不包含暫時(shí)工人不一樣學(xué)歷調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量大專以下大專本科總計(jì)3345106207不一樣年資調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量0-2年2-5年以上165862職能系統(tǒng)6250-6010碩士、博士235-71總計(jì)207羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第3頁4對(duì)于宇通人力資源管理分析包括到戰(zhàn)略和策略兩個(gè)層面,及各個(gè)子系統(tǒng)人力資源管理內(nèi)容人力資源管理愿景/管理標(biāo)準(zhǔn)/管理策略留住人才發(fā)展/管理人才吸引人才招聘系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)戰(zhàn)略層面策略層面包括人力資源管理子系統(tǒng)能夠取得企業(yè)發(fā)展最需要員工能夠提升員工能力和績效,從而最終提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績能夠保留企業(yè)最希望擁有員工羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第4頁5A. 管理概要羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第5頁6宇通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),組織管理模式以及企業(yè)文化改變要求人力資源管理進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)(1/3)宇通新戰(zhàn)略、組織管理模式和企業(yè)文化要求人力資源管理體系各個(gè)子系統(tǒng),招聘、職業(yè)發(fā)展、激勵(lì)、培訓(xùn)和業(yè)績管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整但宇通在人力資源管理方面依然面臨著較大挑戰(zhàn):-人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃:缺乏支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)明確人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源管理理念:缺乏統(tǒng)一人力資源管理思想和全員參加人力資源管理理念-人力資源管理策略:人才取得:招人策略不足以取得企業(yè)急需人才;缺乏策略性配套吸引人才辦法(沒有明確全面價(jià)值回報(bào)概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺乏靈活薪酬策略)使用人才:人員配置未能形成足夠人才貯備和系統(tǒng)人才梯隊(duì)培訓(xùn);培訓(xùn)缺乏對(duì)戰(zhàn)略所需能力和員工個(gè)人技能差距系統(tǒng)分析;績效管理留住人才:缺乏策略性溝通以營造有吸引力工作氣氛;正激勵(lì)不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關(guān)鍵人才宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面主要問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第6頁7宇通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),組織管理模式以及企業(yè)文化改變要求人力資源管理進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)(2/3)招聘體系:-缺乏有力雇主形象宣傳,大部分集中在校園招聘開展上,在業(yè)內(nèi)和全國著名度不高,不利于吸引到人才-缺乏基本宇通人才、尤其是管理層人員素質(zhì)定義增加了人員選擇難度,造成人員甄選隨意性加大缺乏培訓(xùn)體系:-培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺乏系統(tǒng)性分層、分職能體系設(shè)計(jì)-培訓(xùn)開展針對(duì)性還不夠,缺乏基于企業(yè)素質(zhì)定義基礎(chǔ)上分層、分級(jí)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)-培訓(xùn)形式主要還是采取課堂講課等形式,一些其它培訓(xùn)方法(如工作中指導(dǎo)等)沒有真正發(fā)揮效用績效管理體系:-績效管理文化正在逐步形成,但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離-績效考評(píng)在目標(biāo)設(shè)置、考評(píng)內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對(duì)性不強(qiáng)問題-績效評(píng)定結(jié)果應(yīng)用與人員培養(yǎng)、提升、激勵(lì)聯(lián)絡(luò)還不緊密(如:評(píng)定結(jié)果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)絡(luò))宇通人力資源管理策略層面主要問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第7頁8宇通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),組織管理模式以及企業(yè)文化改變要求人力資源管理進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)(3/3)薪酬體系:-當(dāng)前薪酬體系還存在著不合理方面:薪級(jí)顯得過多,薪等之間級(jí)差額缺乏規(guī)律,薪等數(shù)未與職位等級(jí)

-缺乏科學(xué)有效薪酬確定工具和方法造成了薪酬分配不公平、不合理現(xiàn)象發(fā)生,只能“論資排輩”-現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)中“浮動(dòng)薪酬”部分未能真正浮動(dòng)起來-企業(yè)在提供福利時(shí)缺乏溝通,”給不是員工想要“,造成企業(yè)已經(jīng)支出大量福利費(fèi)用,但員工感覺不滿意-對(duì)企業(yè)已經(jīng)提供給員工部分福利宣傳不夠,員工對(duì)享受到福利沒有感覺績效管理體系:-績效管理文化正在逐步形成,但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離-績效考評(píng)在目標(biāo)設(shè)置、考評(píng)內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對(duì)性不強(qiáng)問題-績效評(píng)定結(jié)果應(yīng)用與人員培養(yǎng)、提升、激勵(lì)聯(lián)絡(luò)還不緊密(如:評(píng)定結(jié)果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)絡(luò))組織和人員:-宇通現(xiàn)在人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏輯關(guān)系不強(qiáng)問題-組織和人力上存在職能不全、人員經(jīng)驗(yàn)和技能欠缺問題宇通人力資源管理策略層面主要問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第8頁9B. 人力資源管理對(duì)于宇通保持快速發(fā)展主要性羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第9頁10“假如失去20個(gè)最好員工,微軟一夜之間就會(huì)變?yōu)橐患移接蛊髽I(yè)?!薄狟illGates,微軟企業(yè)“假如拿走我資產(chǎn),而留下我員工,5年之內(nèi)我會(huì)重新建立起另外一個(gè)通用?!?/p>

—AlfredSloan,通用企業(yè)優(yōu)異人才是任何企業(yè)賴以生存和發(fā)展基礎(chǔ)和根本羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第10頁11位居前10位成功要素是使企業(yè)保持成長關(guān)鍵.

資金培訓(xùn)技術(shù)外包研究表明企業(yè)實(shí)現(xiàn)高成長十項(xiàng)關(guān)鍵要素中,有五項(xiàng)是與人力資源管理直接相關(guān)戰(zhàn)略承諾能力位居前10位成功要素能夠考評(píng)行動(dòng)實(shí)施吸引人才銷售/市場(chǎng)戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛主動(dòng)行為保留人才成長計(jì)劃文化創(chuàng)新成長基礎(chǔ)成長曲線羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第11頁12研究表明,最正確雇主享受更加好經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營利潤率平均資產(chǎn)回報(bào)率25%15%10%5%0%20%199319981993199819931998研發(fā)/資產(chǎn)比率

最正確雇主

普通企業(yè)翰威特與Vanderbilt大學(xué)研究表明:在美國,“100強(qiáng)”名單上企業(yè)在財(cái)務(wù)業(yè)績中擁有顯著優(yōu)勢(shì)資料起源:“100強(qiáng)企業(yè)更加好嗎?對(duì)作為一名最正確雇主和企業(yè)業(yè)績之間關(guān)系實(shí)踐調(diào)查”Gerhart,Fulmer,Scott—VanderbiltUniversityandHewittAssociatesLLC.羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第12頁1325強(qiáng)

“其它””主動(dòng)人員流失7.6%11.8%0.0%3.0%6.0%9.0%12.0%15.0%25強(qiáng)

“其它”每個(gè)職位應(yīng)征量3.52.601234而且最正確雇主人員流動(dòng)更少,對(duì)于人才吸引力更大資料起源:“100強(qiáng)企業(yè)更加好嗎?對(duì)作為一名最正確雇主和企業(yè)業(yè)績之間關(guān)系實(shí)踐調(diào)查”Gerhart,Fulmer,Scott—VanderbiltUniversityandRolandBergerAssociates羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第13頁14在中國,最正確雇主對(duì)于人才吸引方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日益顯著技能短缺:中國最正確雇主vs.中國其它企業(yè)項(xiàng)目/客戶管理優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)

信息技術(shù)和電子商務(wù)能力普通技術(shù)能力30102010493220170102030405060百分比中國其它企業(yè)中國最正確雇主羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第14頁15企業(yè)成長階段企業(yè)衰退階段概念為市場(chǎng)接收企業(yè)收入快速成長企業(yè)進(jìn)入盈利階段收入與利潤穩(wěn)步增加建立了一定市場(chǎng)地位但內(nèi)部管理還未跟上管理成熟而規(guī)范市場(chǎng)地位顯著收入與利潤穩(wěn)定,成長停滯企業(yè)內(nèi)部優(yōu)越感強(qiáng)做事講求程序規(guī)范企業(yè)收入開始下滑內(nèi)部管理制度制約了企業(yè)靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在市場(chǎng)上地位快速下滑資金枯竭多元化投資企業(yè)老化市場(chǎng)進(jìn)入階段成長階段提升階段穩(wěn)定階段成熟階段貴族階段退出階段管理失控失去創(chuàng)新宇通當(dāng)前處于企業(yè)發(fā)展周期提升階段,其面臨最大潛在問題是管理失控宇通羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第15頁16在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展周期階段,人力資源管理和財(cái)務(wù)管理職能主要性逐步上升,應(yīng)該成為宇通管理重點(diǎn)市場(chǎng):強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行銷售:強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則研究與開發(fā):強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行采購:強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則生產(chǎn):強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則財(cái)務(wù):強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則人事:強(qiáng)調(diào)規(guī)則和整合各部門特征生命周期各階段重點(diǎn)職能市場(chǎng)進(jìn)入階段成長階段提升階段穩(wěn)定階段成熟階段貴族階段退出階段研究開發(fā)、市場(chǎng)、銷售市場(chǎng)、銷售人事、財(cái)務(wù)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、研究與開發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)、人事人事羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第16頁17宇通在過去3年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模增加非??焖伲瑔T工數(shù)量也到達(dá)了年均15%增幅,人力資源管理體系必須進(jìn)行快速地完善以適應(yīng)新形勢(shì)1)不包含洛陽宇通不含稅銷售收入2)不包含非生產(chǎn)系統(tǒng)暫時(shí)用工資料起源:宇通客車;羅蘭?貝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客車銷量統(tǒng)計(jì):[臺(tái)]宇通客車銷售額統(tǒng)計(jì):[百萬元]宇通客車員工數(shù)量統(tǒng)計(jì):[人]2)1)支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第17頁18宇通長久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要起源于其對(duì)資源擁有,但在人力資源方面并不具備很強(qiáng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵資源優(yōu)劣勢(shì)分析資金上市企業(yè)業(yè)績良好;銀行信用等級(jí)高,資產(chǎn)負(fù)債率低;所以融資渠道多,同時(shí)自有資金充分人力資源低成本工人數(shù)量、素質(zhì)滿足需要;高級(jí)技術(shù)人員在數(shù)量上、管理團(tuán)體在素質(zhì)上有欠缺專有技術(shù)無專有技術(shù)資源地緣優(yōu)勢(shì)地處中原內(nèi)地不發(fā)達(dá)地域,勞動(dòng)力成本相對(duì)低,其它無顯著地緣優(yōu)勢(shì)經(jīng)營性政策環(huán)境不享受尤其地方優(yōu)惠稅收政策,地方行政有一定支持生產(chǎn)設(shè)施具備一流生產(chǎn)基地和設(shè)施設(shè)備水平關(guān)鍵原材料本身底盤能力較弱,但與MAN合資在長久確保了對(duì)底盤資源控制社會(huì)影響力行業(yè)影響力較強(qiáng),企業(yè)品牌著名度高體制與機(jī)制基本完成民營化;并已公開上市,優(yōu)勢(shì)較顯著羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第18頁19人力資源問題日益成為宇通發(fā)展瓶頸,需要能夠及時(shí)有效給予處理“認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)最主要人力資源問題”總計(jì):[207人]45.4%22.7%15.0%“內(nèi)部培養(yǎng)人速度難以滿足企業(yè)發(fā)展需要”“留不住關(guān)鍵人才““難以發(fā)覺企業(yè)內(nèi)部含有優(yōu)異人才”56%51%51%49%47%41%36%32%31%27%流程復(fù)雜,效率低責(zé)權(quán)利不對(duì)等缺乏良好溝通機(jī)制薪酬制度不公平業(yè)績考評(píng)不科學(xué)成本太高組織向心力不強(qiáng),員工歸屬感差戰(zhàn)略目標(biāo)不明確冗員多員工危機(jī)意識(shí)弱人力資源管理相關(guān)原因“制約宇通客車未來發(fā)展最主要十項(xiàng)原因”總計(jì):[207人]羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第19頁20而未來宇通成功將主要取決于其技術(shù)和人力資源開發(fā),所以人力資源管理應(yīng)成為宇通戰(zhàn)略性任務(wù)股份制改革前瞻性管理團(tuán)體資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動(dòng)密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護(hù)研究開發(fā)費(fèi)用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值連續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力想法含有客戶針對(duì)性服務(wù)個(gè)性化產(chǎn)品知識(shí)管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團(tuán)體合作$人力資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)資源競(jìng)爭(zhēng)資本資源競(jìng)爭(zhēng)體制改革今天宇通()成功主要依賴于體制上優(yōu)勢(shì)和雄厚資本未來宇通()成功主要依賴于擁有領(lǐng)先技術(shù)和優(yōu)異人才當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根本上說是對(duì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第20頁21宇通人力資源管理作用必須向管理員工能力發(fā)展,為宇通營造人力資源領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源管理價(jià)值創(chuàng)造階段能力管理技能管理人員管理基礎(chǔ)人事管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)過員工能力建立來影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確實(shí)立和實(shí)施甄別企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)變革經(jīng)過員工能力改變有力地支持企業(yè)變革實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部技能/能力/知識(shí)分享甄別并建立跨部門/業(yè)務(wù)單元目標(biāo)和人員培養(yǎng)計(jì)劃,為企業(yè)整體創(chuàng)造價(jià)值設(shè)計(jì)全企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建立如多媒體等全企業(yè)范圍內(nèi)學(xué)習(xí)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)高管培訓(xùn)高管團(tuán)體管理能力培訓(xùn)有效地使用人力資源信息系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作分配員工指導(dǎo)人力資源戰(zhàn)略人員需求預(yù)測(cè)建立員工技能提升計(jì)劃組織變革幫助實(shí)現(xiàn)組織調(diào)整與優(yōu)異企業(yè)基準(zhǔn)比較成本比較流程比較評(píng)定和業(yè)績管理職位評(píng)定業(yè)績?cè)u(píng)定,跟蹤,反饋招聘人員篩選面試聘用培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)技能培訓(xùn)激勵(lì)/薪酬體系設(shè)計(jì)日常管理員工關(guān)系工會(huì)員工溝通員工滿意度調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)支付工資等日常工作人力資源信息系統(tǒng)簡(jiǎn)單信息系統(tǒng)信息統(tǒng)計(jì)員工服務(wù)退休咨詢被辭退后新職介紹崗位輪換健康和安全員工賠償工作環(huán)境今天宇通未來宇通羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第21頁22C. 內(nèi)外部環(huán)境改變要求宇通需要及時(shí)地調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第22頁23競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、組織模式、企業(yè)文化以及企業(yè)所處發(fā)展階段決定了所需人員素質(zhì)和能力,企業(yè)人力資源愿景、標(biāo)準(zhǔn)、策略以及管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須能夠支持所需人員取得企業(yè)所需要人人力資源愿景、管理理念和管理策略人力資源管理系統(tǒng)人才素質(zhì)能力要求人才數(shù)量不一樣層級(jí)人才關(guān)鍵崗位人才人才資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃人力資源管理理念人力資源管理策略-人才取得策略(內(nèi)部培養(yǎng)外部聘用)-用人策略(使用人發(fā)展人-留人策略(負(fù)激勵(lì)正激勵(lì)、員工關(guān)系)工作分配個(gè)人職業(yè)發(fā)展績效與薪酬培訓(xùn)招聘競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略組織模式企業(yè)文化企業(yè)發(fā)展階段12345羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第23頁24宇通所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了顯著改變,客車企業(yè)面臨著殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大、中型客車市場(chǎng)未來5-8年競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境大、中型客車在未來5-8年中依然將保持較高速度增加,預(yù)計(jì)-大、中型客車市場(chǎng)增加率保持到達(dá)年均9.8%大、中型客車市場(chǎng)規(guī)模連續(xù)擴(kuò)大,預(yù)計(jì)在到達(dá)567億元人民幣,到達(dá)817億元人民幣,-年均增加率可到達(dá)17%左右大、中型客車市場(chǎng)集中度將顯著提升大、中型客車下游行業(yè)市場(chǎng)集中度將逐步增加,對(duì)客車制造企業(yè)形成壓力逐步增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步由增加型向市場(chǎng)份額替換型競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變,競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)主要在產(chǎn)品定位、快速研發(fā)、營銷和服務(wù)大、中型客車市場(chǎng)過去5年競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境大、中型客車在過去5年中保持較高速度增加,1998-大、中型客車市場(chǎng)增加率到達(dá)年均20.4%1998-大、中型客車市場(chǎng)總價(jià)值增加了幾乎2.5倍,到達(dá)172億元規(guī)模大中客車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期快速發(fā)展階段,行業(yè)結(jié)構(gòu)依然處于結(jié)構(gòu)分散,從業(yè)企業(yè)多,競(jìng)爭(zhēng)無序階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,但主要還是增加型競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)逐步由價(jià)格向舒適、安全、可靠和環(huán)境保護(hù)性能等方面轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)開始出現(xiàn)少數(shù)優(yōu)勢(shì)企業(yè),但競(jìng)爭(zhēng)格局還未穩(wěn)定1羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第24頁25競(jìng)爭(zhēng)激烈程度上升使得宇通主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在關(guān)鍵人才爭(zhēng)奪上咄咄逼人1):以上收入水平均為稅后資料起源:羅蘭貝格訪談管理人員總經(jīng)理:年薪30萬元業(yè)績分成:稅后利潤1.5%副總經(jīng)理:年薪35-45萬元中層經(jīng)理:年薪25萬元福利:15萬元購車款3萬元汽油補(bǔ)助2.5萬元旅游補(bǔ)助技術(shù)研發(fā)人員平均收入:12萬元首席設(shè)計(jì)師:40萬元工人平均收入:6萬元高級(jí)技術(shù)工人最高能夠到達(dá)12萬元舉例:廈門金龍員工收入水平大金龍當(dāng)前收入激勵(lì)水平是國內(nèi)全行業(yè)內(nèi)最高經(jīng)過高薪酬策略取得優(yōu)異人才11)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第25頁26巨大外部誘惑是宇通客車員工潛在流失率高,尤其是在最為關(guān)鍵技術(shù)和銷售系統(tǒng),主要原因之一不一樣系統(tǒng)結(jié)果不一樣系統(tǒng)結(jié)果“過去一年我曾嚴(yán)厲地想離開宇通”“假如有機(jī)會(huì)我會(huì)毫不猶豫地離開宇通”不是是[總計(jì):207人]不是是[總計(jì):207人]25%技術(shù)系統(tǒng)19%銷售系統(tǒng)15%生產(chǎn)系統(tǒng)13%職能支持系統(tǒng)10%技術(shù)系統(tǒng)27%銷售系統(tǒng)11%生產(chǎn)系統(tǒng)21%職能支持系統(tǒng)資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析1羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第26頁27依據(jù)調(diào)查問卷顯示,技術(shù)系統(tǒng)員工對(duì)與薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)可度最低,生產(chǎn)與職能系統(tǒng)員工認(rèn)可度相對(duì)較高“我認(rèn)為我薪酬在本行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力”“我認(rèn)為我薪酬在當(dāng)?shù)赜蛴懈?jìng)爭(zhēng)力”技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)不一樣意及完全不一樣意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)不一樣意及完全不一樣意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析總計(jì):207人總計(jì):207人1支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第27頁28在保持主業(yè)大中型客車業(yè)務(wù)收入、利潤同時(shí)高速增加前提下,宇通發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變2宇通現(xiàn)行戰(zhàn)略宇通未來戰(zhàn)略()大中型客車專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略中國領(lǐng)先大中型客車制造企業(yè)愈加強(qiáng)調(diào)收入提升在中國國內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入多業(yè)務(wù)領(lǐng)域,形成以大中型客車為關(guān)鍵業(yè)務(wù)有限多元化發(fā)展戰(zhàn)略中國一流以商用車為主業(yè)新興產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在強(qiáng)調(diào)收入提升同時(shí),重視盈利水平提升,保持高于行業(yè)平均盈利水平,成為國內(nèi)盈力能力最強(qiáng)客車生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng),在國際市場(chǎng)上建立很好著名度建立良好企業(yè)形象,一流品牌,成為受人尊重雇主羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第28頁29新戰(zhàn)略對(duì)宇通員工提出了更多能力需求,從而影響到人力資源管理各系統(tǒng)工作重點(diǎn)新戰(zhàn)略對(duì)人素質(zhì)、能力需求進(jìn)入多業(yè)務(wù)領(lǐng)域,實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略保持銷售收入和盈利同時(shí)高速增加產(chǎn)品升級(jí)進(jìn)入國際市場(chǎng)需要更多具備多元化背景員工需要更多創(chuàng)新能力需要更多開發(fā)和重視客戶服務(wù)需要取得更多、更新專業(yè)知識(shí),培養(yǎng)專業(yè)化人才2羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第29頁30宇通逐步形成集團(tuán)化組織模式,但組織結(jié)構(gòu)愈加強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)、高效3宇通以前組織模式特點(diǎn)宇通未來組織模式特點(diǎn)組織形式比較單一部門設(shè)置較多,存在職責(zé)不清、效率較低問題愈加強(qiáng)調(diào)集權(quán)部門之間溝通、有效跨部門合作欠缺關(guān)鍵管理職能存在缺失向集團(tuán)化發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化部門設(shè)置以流程為標(biāo)準(zhǔn),職責(zé)清楚,強(qiáng)調(diào)效率愈加強(qiáng)調(diào)集、分權(quán)平衡愈加強(qiáng)調(diào)溝通與跨部門合作部門職能日趨完善、愈加強(qiáng)調(diào)專業(yè)化羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第30頁31組織及管理模式改變對(duì)宇通人產(chǎn)生新能力需求必須經(jīng)過人力資源管理體系系統(tǒng)管理來取得組織改變對(duì)人素質(zhì)、能力需求愈加精簡(jiǎn)和扁平化強(qiáng)調(diào)溝通和部門合作愈加重視客戶導(dǎo)向愈加重視效率更強(qiáng)團(tuán)體合作能力更多、更廣泛個(gè)人綜合知識(shí)和專業(yè)技能更有效、直接溝通能力更強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)更高責(zé)任心和主動(dòng)性3羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第31頁32企業(yè)人力資源策略及系統(tǒng)管理情況直接影響到企業(yè)企業(yè)文化最終形成人力資源策略培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展招聘及人員配置員工關(guān)系薪酬福利績效管理4宇通人力資源系統(tǒng)招聘符合企業(yè)文化員工引導(dǎo)員工融入企業(yè)文化表達(dá)出宇通企業(yè)文化勉勵(lì)符合企業(yè)文化行為表達(dá)出宇通企業(yè)文化業(yè)務(wù)結(jié)果支持宇通期望文化和員工行為羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第32頁33宇通進(jìn)入不一樣企業(yè)發(fā)展階段要求人力資源管理體系能夠提供具備特定階段所需要素質(zhì)各種人員業(yè)務(wù)要素企業(yè)生命周期市場(chǎng)進(jìn)入成長階段提升階段穩(wěn)定階段貴族階段退出階段風(fēng)險(xiǎn)利潤率市場(chǎng)份額創(chuàng)新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低無無管理人員格調(diào)素質(zhì)能力企業(yè)家獨(dú)立性,勇于冒風(fēng)險(xiǎn),想象力,創(chuàng)造性,務(wù)實(shí)有經(jīng)驗(yàn)生意人敬業(yè),團(tuán)體合作,管理技能,專業(yè)技能業(yè)務(wù)拓展者創(chuàng)新,勇于冒風(fēng)險(xiǎn),學(xué)習(xí)分析能力,專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能,組織技能監(jiān)督者財(cái)務(wù)管理能力,

領(lǐng)導(dǎo)才能,想象力企業(yè)家財(cái)務(wù)管理能力,談判能力,專業(yè)技能人力資源要素管理人員格調(diào)和所需要管理人員素質(zhì)企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求5成熟階段低低低低管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能,組織技能羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第33頁34宇通新戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)所具備能力提出了新要求“現(xiàn)階段宇通較為成功中高層管理人員普遍具備素質(zhì)和能力”“宇通實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),中高層管理人員應(yīng)該具備素質(zhì)和能力”敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)連續(xù)學(xué)習(xí)能力執(zhí)行能力協(xié)作能力/團(tuán)體精神處理問題能力78.3%47.3%45.9%42.5%37.2%敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)連續(xù)學(xué)習(xí)能力協(xié)作能力/團(tuán)體精神突破性戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)新能力75.8%61.8%53.1%50.2%42.5%總計(jì):207人總計(jì):207人資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析5羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第34頁35為了取得企業(yè)發(fā)展所需要人及能力,宇通人力資源管理重點(diǎn)也必須進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整業(yè)績管理:更重視個(gè)人能力提升;更重視能夠培養(yǎng)優(yōu)異管理人才職業(yè)發(fā)展:更重視優(yōu)異管理人才培養(yǎng);更關(guān)注個(gè)人能力取得薪酬:建立有效激勵(lì)體系能夠確保吸引并保留所需要人才培訓(xùn):更有針對(duì)性地培養(yǎng)企業(yè)需要能力;重點(diǎn)集中在強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工客戶服務(wù)理念,團(tuán)體合作理念和創(chuàng)新意識(shí)宇通人力資源管理重點(diǎn)需要進(jìn)行調(diào)整招聘:愈加重視知識(shí)、技能外符合宇通所需個(gè)人特質(zhì)選擇羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第35頁36D. 宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第36頁37宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題是人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃缺乏支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)明確人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理理念缺乏統(tǒng)一人力資源管理思想和全員參加人力資源管理理念人力資源管理策略人才取得:-招人策略不足以取得企業(yè)急需人才;缺乏策略性配套吸引人才辦法(沒有明確全面價(jià)值回報(bào)概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺乏靈活薪酬策略)

使用人才:-人員配置未能形成足夠人才貯備和系統(tǒng)人才梯隊(duì)培訓(xùn);培訓(xùn)缺乏對(duì)戰(zhàn)略所需能力和員工個(gè)人技能差距系統(tǒng)分析;績效管理留住人才:-缺乏策略性溝通以營造有吸引力工作氣氛;正激勵(lì)不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關(guān)鍵人才宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第37頁38有效人力資源戰(zhàn)略制訂和實(shí)施將極大地提供企業(yè)經(jīng)營結(jié)果我們?cè)鯓訉?shí)現(xiàn)目標(biāo)?員工滿意客戶滿意經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營戰(zhàn)略人員能力為取得成功,員工

需具備哪些能力?員工需求企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略:

聘用關(guān)系整合人力資源系統(tǒng)人力資源方案、政策與計(jì)劃應(yīng)強(qiáng)化哪些行為/結(jié)果?應(yīng)怎樣設(shè)計(jì)人力資源系統(tǒng),

方便支持經(jīng)營需求?我們希望經(jīng)過人力資源計(jì)劃

來實(shí)現(xiàn)哪些結(jié)果?有哪些成功評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)?我們?cè)鯓颖O(jiān)督和評(píng)定成功?國家文化績效管理薪酬計(jì)劃組織與

人員配置固定薪酬福利獎(jiǎng)勵(lì)薪酬培訓(xùn)與發(fā)展雇主品牌人力資源管理改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果模型人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第38頁39宇通還沒有形成能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)明確人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃明確人力資源戰(zhàn)略愿景人力資源愿景和規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確不能提供企業(yè)長久發(fā)展目標(biāo)不能提供企業(yè)短期內(nèi)策略方向方面訪談引用:“我不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”“企業(yè)戰(zhàn)略不清楚”缺乏人力資源戰(zhàn)略愿景人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中需要飾演怎樣角色?我們想營造什么類型雇傭關(guān)系?我們?cè)鯓又牢覀內(nèi)〉昧顺晒??我們?cè)鯓雍饬?/p>

為嬴得期望結(jié)果而取得進(jìn)展?為吸引和留用我們需要員工并把他們貢獻(xiàn)最大化,我們需要什么樣人力資源體系?我們需要什么類型員工?我們是否有適當(dāng)員工做正確事以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略?羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第39頁40宇通整體人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏,造成人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應(yīng),難以支持宇通快速發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,是指依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境改變,預(yù)測(cè)未來組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求,為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源過程缺乏聯(lián)絡(luò):企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)策略方向人力資源代謝和替換組織結(jié)構(gòu)改變是否合理利用了現(xiàn)有員工?是否有足夠員工?我們?cè)谌肆Y源方面需求怎樣?我們?nèi)肆Y源現(xiàn)實(shí)狀況怎樣?是否需要開發(fā)覺有員工技能?不能回答:沒有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源情況了解不深入外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第40頁41宇通現(xiàn)有人員規(guī)劃準(zhǔn)確性欠缺,與實(shí)際需求存在較大出入支持72.7%高層和59.5%中層認(rèn)為當(dāng)前本系統(tǒng)、本部門年度人力資源規(guī)劃與實(shí)際用人需求不相符17%72.7%52%人員認(rèn)為本系統(tǒng)、部門不能夠制訂準(zhǔn)確用人規(guī)劃同意現(xiàn)有人員規(guī)劃不準(zhǔn)確和與實(shí)際需要有出入資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第41頁通用-世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力和最激感人心企業(yè)

人力資源部-業(yè)務(wù)部門可靠,看得見和提供增值服務(wù)合作搭檔通用電器為自己人力資源管理定義了清楚發(fā)展愿景吸引,發(fā)展,挽留最好,多元化和全球性人才…貯備含有領(lǐng)導(dǎo)力人才

預(yù)測(cè)未來業(yè)務(wù)需要…務(wù)求人力資源每一項(xiàng)活動(dòng)和結(jié)果都與業(yè)務(wù)結(jié)果緊密相連企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)和技能轉(zhuǎn)移,使最正確實(shí)踐得到最廣泛應(yīng)用發(fā)展人力資源部門和人員專業(yè)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)成為員工代言人

使通用工作機(jī)會(huì)成為世界上最好工作機(jī)會(huì)“全球人才最想加入企業(yè)”通用集團(tuán)人力資源發(fā)展愿景人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第42頁43百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化基礎(chǔ)上建立起總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)經(jīng)過零售渠道進(jìn)行銷售和營銷經(jīng)營戰(zhàn)略活躍增加,贏得地方市場(chǎng)

企業(yè)文化AndrellPearson在80年代時(shí)候建立起新企業(yè)文化企業(yè)所需要類型雇員銷售和普通部門經(jīng)理結(jié)果導(dǎo)向,渴望成功主要人員策略選擇勉勵(lì)員工成為教授或明星招聘不一樣級(jí)別員工,‘上去或者出去’前500個(gè)管理人員10%流動(dòng)率提供最好培訓(xùn),職業(yè)發(fā)展和最好薪酬團(tuán)體合作,真誠待人員工價(jià)值定義招聘為工作尋找最好人-從外部招聘20%高級(jí)職位80%經(jīng)理招聘有經(jīng)驗(yàn)人多數(shù)雇員來自個(gè)人推薦和獵頭從最好學(xué)校招聘最好學(xué)生人員配置最好330名雇員在某一職位平均時(shí)間為2-3年工作輪換和提升非常嚴(yán)格由總部集中管理個(gè)人發(fā)展“你最好發(fā)展機(jī)會(huì)是你下一個(gè)工作”非常少正式培訓(xùn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃幫助個(gè)人提升自己行為要求及回報(bào)“到達(dá)你2-3個(gè)量化指標(biāo),不然你就出局”建立在50%個(gè)人工作結(jié)果和50%部門工作結(jié)果基礎(chǔ)上現(xiàn)金分紅,范圍從25-75%人員流動(dòng)中50%是企業(yè)提出老實(shí)和團(tuán)體工作對(duì)提升至關(guān)主要組織和工作設(shè)計(jì)分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)很多小業(yè)務(wù)單元、領(lǐng)域提供銷售和通用經(jīng)驗(yàn)人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第43頁44支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一人力資源管理思想在宇通還沒有形成統(tǒng)一人力資源管理思想宇通集團(tuán)人力資源發(fā)展愿景人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第44頁45人力資源管理成功企業(yè)秘訣是進(jìn)行全員人力資源管理,尤其是高管人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠親身實(shí)踐人力資源管理CEO設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行高影響力干涉一線經(jīng)理責(zé)任人員和績效管理人力資源部門向一線經(jīng)理提供支持和提議人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第45頁46宇通一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔(dān)負(fù)起應(yīng)有責(zé)任人力資源計(jì)劃招聘培訓(xùn)和發(fā)展績效管理薪酬不能有效地結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃基礎(chǔ)上提出準(zhǔn)確人力資源計(jì)劃不能清楚地提供工作對(duì)人員要求,向人力資源部提供選拔和測(cè)試人員依據(jù)在大學(xué)生招聘中參加不足,未擔(dān)負(fù)面試和決議者作用未能夠很好地?fù)?dān)負(fù)起新入職員指導(dǎo)和培訓(xùn)工作未能很好地針對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)能力評(píng)定和提供能力發(fā)展指導(dǎo)未能很好地對(duì)下屬進(jìn)步給予及時(shí)準(zhǔn)確評(píng)價(jià),并就其職業(yè)生涯發(fā)展提出提議和給予指導(dǎo)不能及時(shí)向人力資源部提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面信息以作為薪酬決議基礎(chǔ)未能很深入?yún)⒓訂T工激勵(lì)方式提議不能及時(shí)向員工提供企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向作為員工制訂工作計(jì)劃依據(jù)未能很好地連續(xù)結(jié)合部門業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對(duì)員工工作計(jì)劃作出修訂,確保個(gè)人與目標(biāo)工作重點(diǎn)一致性未能有效地幫助員工進(jìn)行深入績效不佳原因分析未能很好地為員工提出改進(jìn)業(yè)績方法人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第46頁47宇通還沒有形成全員參加人力資源管理理念,更多是單純依靠人力資源部來進(jìn)行,各級(jí)管理人員還不是合格人力資源管理者“上級(jí)管理人員重視人力資源管理,而且能夠在日常工作中表達(dá)出來”主要問題對(duì)于人力資源管理重視未能夠更多地表達(dá)在日常詳細(xì)工作中普遍存在一個(gè)認(rèn)為“人力資源就只是人力資源部工作”誤區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)不十分明白人力資源作用和自己在人力資源管理中責(zé)任““有許多領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際工作中認(rèn)為人力資源管理上問題主要性不如生產(chǎn)、銷售問題主要性高”同意及完全同意不一樣意及完全不一樣意Σ100%73%83%81%64%27%17%19%36%Σ100%Σ100%Σ100%企業(yè)平均高層管理者中層管理者基層員工總計(jì):207人資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第47頁48宇通還沒有在實(shí)際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作,因?yàn)闆]有從戰(zhàn)略高度對(duì)待人力資源問題,當(dāng)前人力資源管理還更多地是停留在人事管理上傳統(tǒng)人事管理(現(xiàn)在)當(dāng)代人力資源管理(未來)內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù),缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向招聘,培訓(xùn)和薪酬等事務(wù)性工作工作包括到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)到企業(yè)文化,組織發(fā)展,流程再造全過程人事管理只是人事部門管理,忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理人員人事管理職責(zé)以處罰控制為導(dǎo)向,企業(yè)和員工是簡(jiǎn)單交易關(guān)系;地方性而非全國性人才觀人力資源主要性日益凸現(xiàn),全員參加人力資源管理;每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理首先是合格人力資源經(jīng)理人力資源是一個(gè)主要稀缺資源,是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工具;企業(yè)和員工建立起感情紐帶企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)表達(dá)在人才領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第48頁49首席執(zhí)行官(CEO)必須首先是首席人力資源官(CPO)LARRYBOSSIDY–

聯(lián)合通訊集團(tuán)對(duì)集團(tuán)最主要120人雇傭和提升擁有否決權(quán)-同意或增加提名,親自面試進(jìn)入最終一輪候選人強(qiáng)調(diào)尋找含有成功習(xí)慣人在他接任CEO后,辭退了最高職位140名經(jīng)理人員75%設(shè)定人員標(biāo)準(zhǔn)親自管理前200-400人員JACKWETCH–通用電器負(fù)責(zé)同意最主要600個(gè)工作崗位候選人親自參加考評(píng)前400名管理人員參加對(duì)前125名管理人員任職和薪酬討論堅(jiān)信戰(zhàn)略始于你所擁有人才ANDREAPEARLSON-百事可樂當(dāng)視察業(yè)務(wù)部門時(shí),總會(huì)問“誰是你們最好員工”以直接下屬是否重視人員發(fā)展作為績效考評(píng)主要指標(biāo)在年度人員評(píng)定會(huì)議時(shí),他會(huì)觀察哪位經(jīng)理含有包容特點(diǎn),哪位善于吸引和開發(fā)人才HEWLETT,PACKARD-惠普在1957年時(shí),就清楚表示出員工管理哲學(xué)和價(jià)值觀作為“惠普人力資源管理模式"建立了5個(gè)基本價(jià)值觀(信任和尊重個(gè)人,正直,成就感,團(tuán)體和創(chuàng)新)“假如你給下屬設(shè)置清楚目標(biāo)并提供支持,他們自己會(huì)找到抵達(dá)目標(biāo)方法和途經(jīng)-不要老是告訴他們?cè)趺醋觥弊屆课唤?jīng)理對(duì)下屬發(fā)展負(fù)責(zé)任WAYNECALLOWAY-百事可樂用40%時(shí)間來處理相關(guān)人事任免事宜每年用2個(gè)月時(shí)間來考查評(píng)定前550名管理人員業(yè)績表現(xiàn),每人5-30分鐘不等面試申請(qǐng)前500個(gè)最主要崗位申請(qǐng)人“我所作工作中,沒有什么比人員管理更主要”塑造人員策略投入時(shí)間和注意力人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第49頁50

聯(lián)邦快遞將人員領(lǐng)導(dǎo)和管理作為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理首要工作每年經(jīng)過對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理下屬問卷調(diào)查來對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行“領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)“等級(jí)評(píng)分為業(yè)務(wù)經(jīng)理制訂領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)目標(biāo),如不能達(dá)標(biāo),則不能提升假如業(yè)務(wù)單元沒有在領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)上達(dá)標(biāo),則該業(yè)務(wù)單元不能參加分紅將人員管理作為工作主要部分親自落實(shí)人力資源流程發(fā)展強(qiáng)有力人員管理技能通用手頭隨時(shí)有自己屬下發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)確保每個(gè)員工得到及時(shí)適當(dāng)培訓(xùn),提升和崗位輪換自己在人力資源部門幫助下為員工制訂薪酬計(jì)劃參加校園招聘面試惠普向全部新經(jīng)理提供強(qiáng)制管理技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)重視導(dǎo)師制度來經(jīng)過非正式渠道輔導(dǎo)員工管理人員在一起來討論和評(píng)定他們下屬以幫助訓(xùn)練他們判斷力和洞察力人力資源管理是每一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理責(zé)任,業(yè)務(wù)經(jīng)理必須對(duì)人力資源開發(fā)和管理負(fù)責(zé)人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第50頁51人力資源部門角色是支持一線經(jīng)理通用:全部層次,小至200人工廠都要配置人力資源經(jīng)理被視作業(yè)務(wù)經(jīng)理合作搭檔,參加全部業(yè)務(wù)會(huì)議和主要決議業(yè)務(wù)經(jīng)理最可信賴人,在人員配置,獎(jiǎng)勵(lì),發(fā)展等方面向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供提議“人力資源經(jīng)理只有在滿足員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理需求時(shí)才表達(dá)出自己價(jià)值”出色多面手,給一線經(jīng)理提供緊密支持高度分權(quán)企業(yè),但在人力資源管理上堅(jiān)持一些統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn):在薪酬方面采取統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),如ROA招聘有職業(yè)道德人進(jìn)行年度人員績效考評(píng)而且進(jìn)行強(qiáng)制性排名惠普:全球總部培訓(xùn)教授指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)培訓(xùn)體系制訂企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一流程強(qiáng)生:“我們想要一個(gè)統(tǒng)一福利項(xiàng)目。我們發(fā)覺這項(xiàng)福利因?yàn)闆]有一個(gè)總責(zé)任人而造成費(fèi)用高速增加。我們期望能節(jié)約超出原來預(yù)計(jì)15-20%費(fèi)用。高實(shí)用價(jià)值服務(wù)依據(jù)需求提供教授服務(wù)人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第51頁52人力資源管理理念欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對(duì)于人力資源管理中關(guān)鍵工作,績效管理工作目標(biāo)、作用還未能清楚地了解“績效考評(píng)就是變相扣錢”“根本沒有必要每個(gè)月花三、四天時(shí)間搞什么考評(píng),我們就應(yīng)該只看結(jié)果,不應(yīng)該看過程““我們都在一起工作這么長時(shí)間了,對(duì)誰干好,誰干不好,誰能力強(qiáng),誰能力弱都非常清楚了,還考評(píng)什么呢?““考評(píng)不應(yīng)該給員工造成太大壓力,比如末位淘汰讓大家心理壓力太大“——某員工——某管理人員——某管理人員——某管理人員人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第52頁53缺乏基于是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和宇通員工需求人力資源戰(zhàn)略,影響到宇通有效地取得人才、使用人才和留住人才預(yù)期企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營策略與關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)對(duì)員工要求人力資源戰(zhàn)略員工對(duì)企業(yè)需求人力資源管理績效管理職業(yè)發(fā)展招聘薪酬企業(yè)文化員工敬業(yè)客戶滿意培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)略羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第53頁54招聘策略:在外部招聘上,企業(yè)還主要依靠招聘習(xí)慣,還未建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展所需招聘策略招聘策略不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展外部招聘工作在整體能力取得中處于何種地位?對(duì)不一樣層級(jí)采取不一樣招聘策略?企業(yè)招聘目標(biāo)群體是以新畢業(yè)生為主還是以有工作經(jīng)驗(yàn)人士為主?誰在招聘活動(dòng)和錄用中飾演決議者角色?建立怎樣招聘流程來確保取得合格人才?建立怎樣配套人才價(jià)值定義來確保吸引到合格外部人才?現(xiàn)行不成文人員引進(jìn)和使用習(xí)慣招聘以新畢業(yè)生為主男員工有優(yōu)勢(shì),女員工基本不考慮高層人員外部引進(jìn)后職位不能超出內(nèi)部提升人員從內(nèi)部提升和在宇通長久工作人更有忠誠度跳槽過多人員不考慮當(dāng)?shù)卦盒1究粕豢紤]對(duì)人才引進(jìn)渠道產(chǎn)生限制,最主要招聘渠道是校園招聘造成引進(jìn)人才背景單一過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)而忽略外部人才引進(jìn)不能滿足快速發(fā)展產(chǎn)生能力需求人力資源戰(zhàn)略-招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第54頁55招聘策略:現(xiàn)階段宇通人才取得主要起源于大學(xué)生招聘,但這種人才取得戰(zhàn)略并不能及時(shí)填補(bǔ)企業(yè)急需能力和專業(yè)人才使用大學(xué)生作為后備人才優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)生源充分,易于招到相關(guān)專業(yè)人才人員綜合素質(zhì)較高、易于從學(xué)校取得背景資料有培養(yǎng)潛質(zhì)對(duì)新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)成本高、培養(yǎng)周期較長優(yōu)異學(xué)生生源對(duì)企業(yè)期望值高普遍關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展在1-2年內(nèi)流動(dòng)性高專業(yè)知識(shí)和技能未經(jīng)過實(shí)踐,在試用期內(nèi)對(duì)企業(yè)帶來較高成本必須配置導(dǎo)師作為工作輔導(dǎo)者優(yōu)點(diǎn):缺點(diǎn):宇通現(xiàn)實(shí)狀況現(xiàn)有人員組成、經(jīng)驗(yàn)和貯備:宇通缺乏優(yōu)異團(tuán)體管理者宇通缺乏含有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)行業(yè)教授宇通管理者存在經(jīng)驗(yàn)、能力欠缺,不能夠很好地負(fù)擔(dān)起對(duì)于大量大學(xué)生培養(yǎng)工作行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況:激烈行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)使得關(guān)鍵人才成為寶貴稀缺資源,假如宇通能夠在短期內(nèi)取得關(guān)鍵人才,能夠使得宇通把握稍縱即逝市場(chǎng)機(jī)會(huì);同時(shí)宇通完全依靠自己培養(yǎng)有可能成為其它企業(yè)“培訓(xùn)學(xué)校”企業(yè)文化:宇通缺乏強(qiáng)有力、適應(yīng)發(fā)展需求企業(yè)文化,對(duì)于大量大學(xué)生融合難度大人力資源戰(zhàn)略-招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第55頁56近幾年宇通大量依靠校園招聘,而外部優(yōu)異管理人才和專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)相對(duì)非常少現(xiàn)行主要外部招聘渠道近三年校園招聘人才招聘與社會(huì)招聘比較校園招聘社會(huì)招聘校園招聘報(bào)紙廣告招聘網(wǎng)絡(luò)招聘人才市場(chǎng)招聘推薦招聘委托獵頭招聘80%15%5%80.0%68.0%97.0%20%32%13%近幾年從外部招聘人員嚴(yán)重少于校園招聘社會(huì)招聘資料起源:宇通客車人力資源部;羅蘭貝格分析支持人力資源戰(zhàn)略-招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第56頁57在管理團(tuán)體尤其是關(guān)鍵崗位人員配置上,宇通應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段作出策略性招聘方案穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,未來需要能力能夠預(yù)測(cè)和規(guī)劃;優(yōu)異企業(yè)文化已經(jīng)形成人員貯備充分,人員和經(jīng)驗(yàn)組成合理;有信心挽留優(yōu)異人員經(jīng)過招聘初級(jí)管理人員來保持企業(yè)文化和培養(yǎng)后備人員當(dāng)前勝任中高層人員不足中高層人員整體經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力不足經(jīng)過適度人員引進(jìn)來引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),同時(shí)要保護(hù)現(xiàn)有些人員主動(dòng)性短期內(nèi)(5-)長久(以后)寶潔惠普百事可樂內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘結(jié)合內(nèi)部培養(yǎng)迪斯尼案例分析人力資源戰(zhàn)略-招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第57頁58對(duì)部分關(guān)鍵人員引進(jìn)上缺乏能夠靈活利用薪酬機(jī)制,沒有建立起明確宇通企業(yè)“全方面價(jià)值回報(bào)”

造成招不來和留不住想要人

使用員工全方面價(jià)值回報(bào)有利于吸引到企業(yè)所需不一樣人才宇通能夠提供配套吸引人才辦法很不完善吸引力不強(qiáng)或失去主動(dòng)吸引人才加入機(jī)會(huì),高市場(chǎng)價(jià)值技術(shù)和管理人員難以取得增加員工現(xiàn)金工資成本而降低對(duì)企業(yè)可提供其它方面關(guān)注因?yàn)槲幢磺宄ㄖ上硎軝?quán)利而產(chǎn)生被坑騙感影響對(duì)企業(yè)認(rèn)同和工作主動(dòng)性全方面員工價(jià)值回報(bào)明確薪酬購成清楚福利組成企業(yè)職業(yè)發(fā)展和科學(xué)路徑設(shè)計(jì)企業(yè)文化學(xué)習(xí)新技能提升機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)工作挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)能力認(rèn)同和被尊重工作環(huán)境發(fā)達(dá)信息同事保護(hù)福利假期/教育獎(jiǎng)勵(lì)性福利津貼基本工資長/短期激勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)薪酬和福利政策不明確“我不知道怎樣向他們介紹企業(yè)薪酬和福利”-某中層職業(yè)發(fā)展未形成體系“我不清楚自己下一步怎樣發(fā)展,我領(lǐng)導(dǎo)也不知道”-某中層企業(yè)文化對(duì)員工價(jià)值定位不清人力資源戰(zhàn)略-招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第58頁59中國很多企業(yè)對(duì)于特殊人才都采取了靈活薪酬福利辦法,以取得這些人才,并最終使得企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)顯著提升舉例中國某著名保健品企業(yè)蘇州金龍?jiān)撈髽I(yè)為了從某國際著名快速消費(fèi)品企業(yè)“挖”到銷售總監(jiān),打破本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu),為其提供80萬元人民幣年薪,并提供40萬/年地域差異補(bǔ)助(Hardshipfee),且提供每七天兩張?zhí)接H頭等倉機(jī)票在該銷售總監(jiān)上任后,引入了先進(jìn)渠道管理策略,該保健品企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入增加370%人力資源戰(zhàn)略-招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第59頁60合理用人策略能夠?qū)崿F(xiàn)主要目標(biāo)提升員工工作主動(dòng)性和工作技能充分發(fā)掘和使用員工智力資產(chǎn)充分發(fā)掘年輕員工潛力使員工個(gè)人靈活性得到最優(yōu)化最大程度地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)提升企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上吸引力123654資料起源:羅蘭貝格企業(yè)合理用人策略不但要提升員工主動(dòng)性和技能,為宇通發(fā)展服務(wù),而且還要能夠發(fā)掘員工潛力、充分利用員工能力以及能夠提升企業(yè)雇主形象用人策略宇通用人策略當(dāng)前實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)宇通當(dāng)前用人策略實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第60頁61人員配置:缺乏系統(tǒng)人才貯備策略及人才梯隊(duì)管理造成人員任用隨意性大,人才缺乏和人才浪費(fèi)現(xiàn)象同時(shí)存在人不能盡其所能也妨礙了各類員工才能充分施展,員工對(duì)未來發(fā)展方向不明確,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不平等而造成不滿和缺乏干勁因人員能力不足而喪失發(fā)展機(jī)會(huì)或管理失控宇通集團(tuán)人才缺乏部分原因是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置問題缺乏系統(tǒng)人才貯備,缺乏人才梯隊(duì)管理,人員配置方向單一,人員知識(shí)和技能缺乏及時(shí)更新;人手不足有時(shí)只是表面現(xiàn)象,人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在;缺乏統(tǒng)一人力資源管理理念人才缺乏同時(shí)也在浪費(fèi)人才問題后果人力資源戰(zhàn)略-用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第61頁62培訓(xùn)策略:缺乏對(duì)戰(zhàn)略所需能力和員工個(gè)人技能差距系統(tǒng)分析造成企業(yè)提供培訓(xùn)還不能最有效地支持個(gè)人和企業(yè)業(yè)績達(dá)成

發(fā)展需求調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)訪談員工訪談職務(wù)分析上級(jí)文件分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)分析培訓(xùn)需求分析分析確定培訓(xùn)需求制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)需求調(diào)查表年度培訓(xùn)綱領(lǐng)現(xiàn)行培訓(xùn)需求調(diào)查流程經(jīng)過培訓(xùn)需求調(diào)查只能得出企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要培訓(xùn)“我明確知道企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和針我培訓(xùn)內(nèi)容”63.3%總?cè)藬?shù):207人不一樣意員工不清楚自己能夠和需要接收培訓(xùn),也沒有機(jī)會(huì)表示個(gè)人能力提升需求“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”缺失人力資源戰(zhàn)略-用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第62頁63員工評(píng)定策略:宇通現(xiàn)階段愈加側(cè)重以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,應(yīng)該逐步重視以潛力為導(dǎo)向評(píng)定,引導(dǎo)員工有意識(shí)地提升企業(yè)發(fā)展所需要關(guān)鍵能力在過去一段時(shí)間內(nèi)員工工作業(yè)績過去工作中員工所展現(xiàn)出來能力所預(yù)示員工未來發(fā)展?jié)摿ι霞?jí)主管上級(jí)主管、同事、下級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工下一個(gè)(管理)崗位所需要能力/技能系統(tǒng)目標(biāo)管理工具素質(zhì)模型評(píng)定時(shí)間范圍評(píng)定側(cè)重點(diǎn)評(píng)定者評(píng)定主要工具/方法以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向人員評(píng)定以潛力為導(dǎo)向人員評(píng)定宇通當(dāng)前情況人力資源戰(zhàn)略-用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第63頁64宇通當(dāng)前還處于績效考評(píng)向績效管理過渡階段,許多工作即使已經(jīng)開展但還沒有完全做到位發(fā)展管理重視未來依賴自我管理控制評(píng)定重視過去依賴監(jiān)督績效考評(píng)績效管理年度事件連續(xù)不停過程員工和企業(yè)簡(jiǎn)單交易更高承諾和士氣個(gè)人和組織目標(biāo)不一致個(gè)人和組織目標(biāo)一致績效考評(píng)與績效管理對(duì)比宇通客車現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略-用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第64頁65員工溝通和期望管理方面:缺乏策略性溝通和期望管理不利于營造好工作氣氛,增強(qiáng)員工對(duì)管理層和企業(yè)信任認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),使員工工作緊密聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)質(zhì)性改變員工行為策略性溝通能夠激勵(lì)員工增強(qiáng)員工對(duì)宇通集團(tuán)信心策略性溝通和信息流缺乏策略性溝通結(jié)果策略性溝通作用戰(zhàn)略目標(biāo)不了解戰(zhàn)略目標(biāo)而造成任務(wù)不明確,績效管理缺乏基礎(chǔ)企業(yè)文化單純口頭宣傳,缺乏實(shí)質(zhì)性行為和政策改變,造成企業(yè)文化落實(shí)流于形式薪酬福利政策決定了又不執(zhí)行造成了員工失望;決定之前先溝通誤導(dǎo)了員工對(duì)企業(yè)期望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬福利政策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬福利項(xiàng)目被夸大造成人心不穩(wěn)溝通人力資源戰(zhàn)略-留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第65頁66研究表明知識(shí)型員工(包含職業(yè)經(jīng)理人)激勵(lì)主導(dǎo)原因是個(gè)人成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就等內(nèi)在激勵(lì)原因,而非金錢財(cái)富個(gè)人成長34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢財(cái)富7%激勵(lì)主導(dǎo)原因人力資源戰(zhàn)略-留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第66頁67激勵(lì)策略:現(xiàn)有激勵(lì)體系中非物質(zhì)激勵(lì)不足造成宇通更多地是依靠負(fù)激勵(lì)伎倆,造成不能最大程度激勵(lì)員工影響工作態(tài)度原因主要性[%]造成對(duì)工作十分不滿原因1)(樣本:1844)造成對(duì)工作十分滿意原因2)(樣本:1753)4030201001020304050成就認(rèn)可工作責(zé)任晉升企業(yè)政策與管理監(jiān)控與上司關(guān)系工作條件薪酬工作以外生活與同事及下屬關(guān)系安全1)激勵(lì)原因能夠提升工作滿意度,進(jìn)而提升對(duì)工作激勵(lì)2)保健原因能夠造成工作不滿,不過不會(huì)增加工作激勵(lì)人力資源戰(zhàn)略-留人宇通當(dāng)前比較欠缺羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第67頁68員工在日常工作中自主決議權(quán)比較少,其它客車企業(yè)提供較工作決議權(quán)將對(duì)宇通優(yōu)異員工產(chǎn)生很大吸引力“企業(yè)當(dāng)前過于集權(quán),靈活性差”總計(jì):203人同意不一樣意“當(dāng)前責(zé)權(quán)不對(duì)等”總計(jì):203人不一樣意同意資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析人力資源戰(zhàn)略-留人支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第68頁69激勵(lì)策略:缺乏對(duì)關(guān)鍵崗位工作人員進(jìn)行有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬設(shè)計(jì)和提供針對(duì)性福利設(shè)計(jì)來更加好留住人才“我認(rèn)為我薪酬在本行業(yè)是有競(jìng)爭(zhēng)力”“我認(rèn)為我薪酬在當(dāng)?shù)赜蚴怯懈?jìng)爭(zhēng)力”完全同意同意不一樣意完全不一樣意72.3%27.7%完全同意同意不一樣意完全不一樣意20.9%79.1%資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析總計(jì):207人總計(jì):207人人力資源戰(zhàn)略-留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第69頁70能力提升:宇通當(dāng)前沒有明確整體人才培養(yǎng)策略,造成員工不清楚自己在宇通未來能夠取得哪些方面能力提升58.3%高層認(rèn)為不清楚企業(yè)整體人才培養(yǎng)策略76.2%中層認(rèn)為不清楚企業(yè)整體人才培養(yǎng)策略69.6%基層員工認(rèn)為不清楚企業(yè)整體人才培養(yǎng)策略企業(yè)人才培養(yǎng)策略更多還是存在最高層領(lǐng)導(dǎo)頭腦中,而未能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)系統(tǒng)工程資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析“是否清楚整體人才培養(yǎng)策略”人力資源戰(zhàn)略-留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第70頁71在職業(yè)發(fā)展和能力提升方面,宇通未能夠有效滿足員工需求“宇通吸引我加入主要原因”[最主要三個(gè)]總計(jì):207人“在提升個(gè)人能力和職業(yè)發(fā)展方面,我認(rèn)為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初愿望”總計(jì):207人是不是33%26%61%宇通是一個(gè)有前途企業(yè)宇通能夠提供良好個(gè)人發(fā)展空間我需要一個(gè)工作資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析人力資源戰(zhàn)略-留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第71頁72E.宇通人力資源管理系統(tǒng)存在關(guān)鍵問題分析羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第72頁73科學(xué)人力資源管理體系各子系統(tǒng)之間存在著合理有機(jī)聯(lián)絡(luò)

企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)薪酬與職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系管理創(chuàng)造可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵價(jià)值組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析對(duì)組織中問題進(jìn)行定義由上至下,中層,及由下至上人力資源戰(zhàn)略發(fā)展在組織中存在不一樣技能和級(jí)別員工

應(yīng)聘者背景多樣性對(duì)員工所需掌握技能進(jìn)行定義,方便其能實(shí)現(xiàn)長久和短期戰(zhàn)略高質(zhì)量篩選過程

在組織內(nèi)部進(jìn)行橫向和縱向職業(yè)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)指標(biāo):了解基本表現(xiàn)財(cái)務(wù)情況指標(biāo)

業(yè)績管理方法與薪酬相關(guān):企業(yè)對(duì)不一樣業(yè)績付不一樣薪酬提升,解聘和新職介紹過程轉(zhuǎn)變辭職率對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)提供信息鼓動(dòng)宣傳強(qiáng)調(diào)溝通培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)定和正在進(jìn)行戰(zhàn)略演變跟進(jìn)實(shí)施進(jìn)程員工所需提升技能水平提升員工素質(zhì)以增加人員外部競(jìng)爭(zhēng)性作為激勵(lì)員工,提升員工對(duì)企業(yè)滿意度羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第73頁74宇通現(xiàn)在人力資源管理各子系統(tǒng)之間工作還存在“各自為政”現(xiàn)象,缺乏必須連貫性,造成整體系統(tǒng)效果達(dá)不到要求宇通相關(guān)管理系統(tǒng)必須與招聘人員結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。。。但當(dāng)前存在相關(guān)系統(tǒng)針對(duì)性比強(qiáng)問題招聘培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展大量校園招聘為快速提升大學(xué)生能力產(chǎn)生大量培訓(xùn)需求大學(xué)生普遍關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展,要求企業(yè)提供清楚職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)于系統(tǒng)分層培訓(xùn)還在設(shè)計(jì)之中,還未能夠建立非常有效針對(duì)新入職大學(xué)生能力提升培訓(xùn)體系現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展形式單一,還未形成體系,難以滿足新入職大學(xué)生對(duì)于職業(yè)發(fā)展要求羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第74頁75宇通在招聘幾個(gè)主要步驟上存在問題直接影響到不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求人力資源管理基礎(chǔ)微弱不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位分析,招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)人員甄選隨意性大無明確人才素質(zhì)定義招聘人才與企業(yè)實(shí)際需要匹配招聘渠道選擇人才市場(chǎng)上吸引力招聘針對(duì)性招聘職能未充分發(fā)揮沒有配套吸引人才辦法完整招聘價(jià)值鏈招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第75頁76缺乏基本宇通人才,尤其是管理層人員素質(zhì)定義增加了人員選擇難度,造成人員甄選隨意性加大宇通現(xiàn)有招聘標(biāo)準(zhǔn)和工具現(xiàn)有人才招聘基于空缺崗位職位說明書之上無標(biāo)準(zhǔn)判斷所需和現(xiàn)實(shí)含有素質(zhì)差異宇通人才所需素質(zhì)應(yīng)聘者現(xiàn)實(shí)含有素質(zhì)存在差異人員甄選隨意性加大,招不到人或招到不適當(dāng)人結(jié)果招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第76頁77調(diào)查得出82.3%管理人員確實(shí)認(rèn)為對(duì)應(yīng)聘者能力和素質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)定是招聘中難點(diǎn),同時(shí)當(dāng)前還缺乏尤其有效評(píng)判工具“在評(píng)定應(yīng)聘者時(shí)最難是對(duì)其能力和素質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)定”總計(jì):207人82.3%完全同意同意不一樣意完全不一樣意75.0%7.3%16.7%1%17。7%“在現(xiàn)行招聘中有科學(xué)有效評(píng)價(jià)工具、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)聘者能力、素質(zhì)進(jìn)行較準(zhǔn)確評(píng)價(jià)”完全同意同意不一樣意完全不一樣意30.1%69.9%1.1%29.0%67.7%2.2%總計(jì):207人招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第77頁78對(duì)宇通雇主形象建設(shè)和宣傳還不夠,側(cè)重于在校園招聘中和當(dāng)?shù)赜蛐麄?,不利于吸引到全國范圍?nèi)出色人才應(yīng)聘者心中多數(shù)國營/民營企業(yè)形象完全以關(guān)系為導(dǎo)向輪資排輩任人為親,不信任職業(yè)經(jīng)理人急功近利,對(duì)人才只使用不培養(yǎng)小富即安,沒有久遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃管理混亂,“人治”而非“法制”宇通當(dāng)前實(shí)際情況優(yōu)勢(shì)能夠提供較多發(fā)展機(jī)會(huì)和責(zé)任能夠提供員工發(fā)揮創(chuàng)造力平臺(tái)能夠提供有挑戰(zhàn)性工作劣勢(shì)地處內(nèi)陸沒有系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃宇通應(yīng)該塑造和大力宣傳優(yōu)異雇主形象擁有以下特點(diǎn)優(yōu)異雇主:

對(duì)雇傭關(guān)系有明確期望充分表現(xiàn)對(duì)員工價(jià)值重視,對(duì)員工關(guān)心經(jīng)常提供創(chuàng)造性非傳統(tǒng)福利高激勵(lì),高度認(rèn)可計(jì)劃重視培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展采取各種調(diào)查方式搜集員工反饋有一、二個(gè)獨(dú)到人力資源做法與員工分享權(quán)力招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第78頁79針對(duì)個(gè)人知識(shí)、技能和能力、素質(zhì)培訓(xùn)需求沒有準(zhǔn)確判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具影響了培訓(xùn)需求把握37.2%“對(duì)于專業(yè)技能和知識(shí)培訓(xùn)需求有較準(zhǔn)確判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具”33.7%“對(duì)于能力和素質(zhì)培訓(xùn)有較準(zhǔn)確判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具”總計(jì):207總計(jì):207對(duì)培訓(xùn)需求把握不準(zhǔn)確同意63.7%不一樣意62.3%不一樣意資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第79頁80培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺乏系統(tǒng)性分層、分職能體系設(shè)計(jì),影響到員工素質(zhì)、知識(shí)和技能逐步提升-年主要培訓(xùn)課程舉例“有些課程內(nèi)容有重復(fù)地方”--某中層訪談“我也不清楚下一步到底要接收什么培訓(xùn)”--某中層訪談Ps16949非人力資源人力資源管理MBA課程某領(lǐng)域?qū)I(yè)技能或通用知識(shí)新入職人員基層員工中層管理人員高層管理人員系統(tǒng)分層培訓(xùn)課程確保全部些人員掌握企業(yè)要求必要技能和知識(shí)為個(gè)人能力逐層發(fā)展提供明確指示和判斷依據(jù)銷售系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第80頁81現(xiàn)有宇通人員素質(zhì)定義還未充分利用于管理培訓(xùn)課程開發(fā)也造成

課程開發(fā)缺乏依據(jù),進(jìn)而影響到課程設(shè)計(jì)針對(duì)性和系統(tǒng)性宇通—年管理課程課程開發(fā)與企業(yè)需要素質(zhì)聯(lián)絡(luò)還不緊密年度之間培訓(xùn)課程相關(guān)性和系統(tǒng)性弱能力提升無針對(duì)性和連貫性課程名稱團(tuán)體管理目標(biāo)與計(jì)劃管理績效管理招聘與面試營銷技巧人力資源管理宇通企業(yè)管理人員素質(zhì)缺失素質(zhì)模型在很多成功企業(yè)是管理人員能力提升基本依據(jù)重點(diǎn)培訓(xùn)課程管理中橫向思維問題處理及決議投入流程管理主管必備投入工作全方位思索法面試技巧創(chuàng)新精神坦誠溝通連續(xù)學(xué)習(xí)XX企業(yè)管理人員7項(xiàng)素質(zhì)??????經(jīng)理級(jí)主任級(jí)先有對(duì)人才素質(zhì)定義,再有課程舉例:某著名消費(fèi)品企業(yè)管理培訓(xùn)課程培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第81頁82培訓(xùn)方式還主要是經(jīng)過課堂集中學(xué)習(xí)來取得知識(shí)和技能,而工作中教練和指導(dǎo)未能充分發(fā)揮作用年課堂培訓(xùn)所占65%(中、高層)年課堂培訓(xùn)所占80%(中、高層)年至今課堂培訓(xùn)所占70%(中、高層)企業(yè)只對(duì)新進(jìn)大學(xué)生指定導(dǎo)師指導(dǎo)制度導(dǎo)師在崗輔導(dǎo)并未形成一個(gè)明確培訓(xùn)形式?jīng)]有明確要求部門責(zé)任人擔(dān)負(fù)在職輔導(dǎo)責(zé)任人角色”缺乏導(dǎo)師制度,無詳細(xì)在崗培訓(xùn)指導(dǎo)人來負(fù)責(zé)對(duì)新員工培養(yǎng)?!埃持袑咏Y(jié)果輔導(dǎo)和在職教練未發(fā)揮有效作用,失去培訓(xùn)最正確時(shí)機(jī)65%80%70%-課堂培訓(xùn)時(shí)間估算:資料起源:宇通客車;羅蘭貝格分析培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第82頁83研究發(fā)覺,課堂教學(xué)培訓(xùn)方式總是易于被過分強(qiáng)調(diào),但實(shí)際培訓(xùn)效

果并非最正確序號(hào)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)效果培訓(xùn)方法知識(shí)態(tài)度分析能力人際關(guān)系學(xué)員接收知識(shí)保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研討33.3333.5443.263a2.2114.1653.423模擬63.0052.7323.5852.5033.7863.264視聽法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自學(xué)14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色飾演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模擬82.7713.9652.9813.9563.3333.448講授53.1081.9982.0181.8182.7482.47不一樣培訓(xùn)方法效果比較培訓(xùn)支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第83頁84績效管理是一個(gè)系統(tǒng)而完整工程,重點(diǎn)是依據(jù)員工業(yè)績考評(píng)結(jié)果,制訂行之有效改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施,恰恰在這個(gè)方面宇通當(dāng)前還比較欠缺工作計(jì)劃和考評(píng)指標(biāo)制訂業(yè)績管理實(shí)施依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營計(jì)劃,各部門和個(gè)人層層分解企業(yè)計(jì)劃工作計(jì)劃經(jīng)被考評(píng)人與其上司溝通后確認(rèn),作為業(yè)績?cè)u(píng)定依據(jù)確定個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)定內(nèi)容、指標(biāo)企業(yè)以員工發(fā)展計(jì)劃考評(píng)為主并結(jié)合其它考評(píng)方法進(jìn)行考評(píng)對(duì)員工實(shí)施月度、季度考評(píng)或年度考評(píng)賦予直接經(jīng)理考評(píng)權(quán)業(yè)績考評(píng)反饋業(yè)績管理結(jié)果應(yīng)用由被考評(píng)人直接上司與其面對(duì)面溝通反饋,充分必定成績,明確指出不足和今后努力方向,并共同制訂改進(jìn)計(jì)劃業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果與薪酬掛鉤業(yè)績?cè)u(píng)定與人員配置、人員發(fā)展相結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)前宇通工作重點(diǎn)業(yè)績管理重點(diǎn)績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第84頁85問卷調(diào)查顯示,宇通員工難以得到對(duì)應(yīng)改進(jìn)績效指導(dǎo)和培訓(xùn)“我主管能及時(shí)進(jìn)行績效反饋,我能及時(shí)、清楚知道自己考評(píng)結(jié)果”總計(jì):207人“在績效考評(píng)后,我能及時(shí)得到對(duì)應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃和培訓(xùn)指導(dǎo)”訪談?wù)安荒芴孤实叵蛳聦俜答亴?duì)其評(píng)價(jià)意見”“讓員工上交整改計(jì)劃,但交了以后也就沒有消息了,不知道結(jié)果到底怎樣了”“企業(yè)要求進(jìn)行績效考評(píng)溝通,但我管著80–90人,根本沒有方法、也沒有時(shí)間進(jìn)行”完全同意同意不一樣意完全不一樣意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不一樣意完全不一樣意56%44%1%55%41%3%資料起源:宇通客車人力資源調(diào)查問卷;羅蘭貝格分析主要問題員工制訂整改計(jì)劃,但當(dāng)前存在計(jì)劃主觀性比較強(qiáng),缺乏對(duì)于造成業(yè)績不佳原因深入分析業(yè)績?cè)u(píng)定溝通方面缺乏幫助員工找原因,主要還只是溝通評(píng)定成績,總體溝通效果還達(dá)不到應(yīng)有要求績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第85頁86考評(píng)內(nèi)容方面對(duì)于員工素質(zhì)、能力考評(píng)還不完善,考評(píng)指標(biāo)缺乏與被考評(píng)者有效溝通,造成考評(píng)效果還未能夠到達(dá)要求考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容制訂考評(píng)指標(biāo)制訂依據(jù)員工重點(diǎn)工作確定考評(píng)內(nèi)容考評(píng)內(nèi)容應(yīng)是員工本身工作能夠在很大程度上控制工作結(jié)果考評(píng)內(nèi)容應(yīng)包含技能、素質(zhì)、業(yè)績?nèi)矫妫瑢?duì)員工有全方面、客觀評(píng)定考評(píng)內(nèi)容有些是員工本身工作難以控制有些主要工作(多為暫時(shí)交辦非本職員作)沒有進(jìn)行考評(píng)有23%被調(diào)查員工認(rèn)為“當(dāng)前考評(píng)內(nèi)容與工作重點(diǎn)不一致”對(duì)員工素質(zhì)、能力綜合考評(píng)剛才開始還不完善61%被調(diào)查員工認(rèn)為“企業(yè)缺乏對(duì)員工素質(zhì)、能力準(zhǔn)確、客觀評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)”由被考評(píng)者提出,主管上級(jí)進(jìn)行確認(rèn),缺乏廣泛深入地溝通有30%被調(diào)查員工認(rèn)為在指標(biāo)制訂過程中,與上級(jí)溝通缺乏有些指標(biāo)過于追求量化指標(biāo),而不能充分反應(yīng)工作績效,“顯得過于機(jī)械化”,而有些指標(biāo)量化還不足54%被調(diào)查員工認(rèn)為“績效考評(píng)指標(biāo)不能公平地衡量自己付出“考評(píng)人與被考評(píng)人就所期望績效水平進(jìn)行廣泛、深入溝通,達(dá)成共識(shí)每個(gè)指標(biāo)詳細(xì)含義和了解各個(gè)指標(biāo)差異程度了解規(guī)范做法宇通現(xiàn)實(shí)狀況績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第86頁87處于成長久向成熟期過渡階段企業(yè)在員工綜合評(píng)定中重點(diǎn)應(yīng)愈加重視工作能力、素質(zhì)和品行等多領(lǐng)域企業(yè)不一樣生命周期階段考評(píng)重點(diǎn)[%]資料起源:羅蘭?貝格研究更生期衰退期成熟期成長久創(chuàng)業(yè)期37%23%26%14%60%37%40%23%10%26%23%20%10%14%11%26%22%13%15%50%工作業(yè)績工作能力素質(zhì)品行支持績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第87頁88考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不系統(tǒng),缺乏對(duì)能力和職業(yè)態(tài)度考評(píng),不利于宇通員工全方面發(fā)展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評(píng)統(tǒng)計(jì)能力考評(píng)統(tǒng)計(jì)業(yè)績考評(píng)統(tǒng)計(jì)良好職業(yè)習(xí)慣形成個(gè)人能力積累長久貢獻(xiàn)反應(yīng)塑造優(yōu)異員工企業(yè)對(duì)員工考評(píng)不系統(tǒng),造成:對(duì)員工評(píng)價(jià)短期效應(yīng)(與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切)不能及時(shí)發(fā)覺員工優(yōu)點(diǎn)與不足不能有針對(duì)性地提升員工技能不利于強(qiáng)化員工行為,促進(jìn)企業(yè)文化形成考評(píng)指標(biāo)設(shè)定區(qū)域績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報(bào)告專家講座第88頁89支持考評(píng)指標(biāo)很全方面但過于繁雜,缺乏重點(diǎn)和針對(duì)性減弱

舉例:工藝處考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)名稱自評(píng)等級(jí)確認(rèn)等級(jí)等級(jí)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)新產(chǎn)品胎模具設(shè)計(jì)制造及時(shí)性15%新工藝新材料應(yīng)用10%產(chǎn)品工藝文件編寫10%重大工藝項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃完成10

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