2023年規(guī)避失敗方案（創(chuàng)新篇四）

規(guī)避失敗方案（創(chuàng)新篇四）你有沒有這樣的經(jīng)受，根據(jù)標準的產(chǎn)品研發(fā)流程，從發(fā)覺需求，到定義問題，到設(shè)計方案，內(nèi)部同步溝通，最終開發(fā)測試上線。整套走下來上線后，發(fā)覺：

方案徹底失敗消極聲音多，客戶反饋不滿足問題出在哪？

我們常說，創(chuàng)新需要管理失敗，規(guī)避風險。你有的可能只是一把斧頭，卻要面對一頭巨象一般的新市場和新需求，去打造，甚至重塑。

對于創(chuàng)新來說，沒有前車勝利之鑒，要在謎團中不斷摸索。所以不要做可能會全盤皆輸?shù)氖虑?。不要孤注一擲、鋌而走險。相反，要把賭注押在那些勝算較大、能帶來巨大價值的事情上。

所以，我們面對的一個關(guān)鍵的課題是：如何理性評估方案，規(guī)避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。

我們來看一個迪士尼的反面案例：

迪士尼過去在南加利福尼亞州、佛羅里達州和東京啟動了主題公園的項目，都很勝利。它的第四個選址是在巴黎郊區(qū)，長期以來這個項目帶來的都是一場災(zāi)難。在頭兩年里，他們損失了將近10億美元。為什么公司在另外三個項目上能夠取得巨大勝利，而在這個項目上卻錯得如此離譜呢？

后來人們才發(fā)覺，最初的方案是依據(jù)假設(shè)制訂出來的，如假設(shè)每天可能有多少游客總數(shù)，每個游客來了會停留多長時間之類的。這些設(shè)想都是依據(jù)軸心區(qū)四周規(guī)劃中的公園人口密度多少，以及氣候類型、收入水平和其他因素等來做猜測的。這個規(guī)劃假設(shè)這里每年有1100萬游客。在其他項目中，迪士尼客人平均逗留3天。他們的計算模式便是用1100萬乘以3，于是設(shè)想出每年有3300萬“游客逗留”。并且，迪士尼還據(jù)此建立了配套的酒店和基礎(chǔ)設(shè)施。

然而在巴黎，人們發(fā)覺，第一年的確有接近1100萬游客參觀迪士尼，但是，平均每個游客逗留的時間只有一天。

這是為什么呢？

在其他公園，迪士尼建了45個游樂設(shè)施，因此人們可以快樂地玩3天，但是巴黎的迪士尼樂園只設(shè)計了15個游樂設(shè)施，人們在一天之內(nèi)就能玩遍全部設(shè)施。

由于某個人無意中做了個假設(shè)：假設(shè)巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小，并由此得到了這個數(shù)據(jù)，方案設(shè)計人員甚至連問都沒有問一下：“假如這個假設(shè)成立，最重要的條件是什么？怎樣跟蹤落實？”。假如有人這樣做了，那么或許很早以前做規(guī)劃時，他們就能發(fā)覺這個問題。沒有人知道假如只有15個游樂設(shè)施，人們是否還會在那里逗留3天，也沒有人對此提出疑問。假如事先預(yù)料到了，在開頭階段就應(yīng)當緊急叫停，從而削減損失。

01「發(fā)覺－驅(qū)動方案」幫你做出最佳選擇

有個工具可以關(guān)心你測試你的方案是不是有效。為了使你的戰(zhàn)略勝利，這個工具要求你說出需要得到驗證的假設(shè)條件。這個過程是簡·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思制造出來的，他們把它叫作“發(fā)覺一驅(qū)動方案”，即哪些假設(shè)條件需要得到驗證，才能說明這個戰(zhàn)略有效。

當你以產(chǎn)品的角色提議方案，或者以評委的角色，評估企業(yè)方案/項目方案/產(chǎn)品方案的時候，你需要要求列出一張清單，寫上當時做猜測時所依據(jù)的假設(shè)，然后問該小組成員：“假如要達到方案上寫的目標，必需證明哪些假設(shè)為真？”并請他們依照重要性和不確定性列出這些假設(shè)。寫清晰哪些假設(shè)重要，哪些假設(shè)沒有那么重要。

比如我盼望客戶接受更先進、更數(shù)字化的某個方案。那么前提假設(shè)有如下：

客戶某個特定部門（targetuser）有對應(yīng)的KPI/目標（重要）客戶需要安裝我們的設(shè)備客戶需要供應(yīng)安裝位置的精確?????信息，以確保我們供應(yīng)的建議真實有效客戶可能需要勸說另外一個部門使用我們的工具（買和用的人，可能不全都），并且該部門在現(xiàn)有工具的狀況下，需要情愿接受額外一個新工具帶來的學(xué)習(xí)成本和使用麻煩（重要風險高）在使用新工具后，業(yè)務(wù)改善提升5%，但是依靠使用者真正使用才能反饋出來（重要風險高）假如這些假設(shè)均無法實現(xiàn)，那么你需要在方案實施之前考慮，還是實施之后再考慮？只有了解了全部潛在假設(shè)的相對重要性，才能確保你真的評估了該項目的風險，確定其可行性是高的，再投入資源和時間。

02詳細方法

1.列出假設(shè)條件，進行測試和商討

比如依據(jù)上面我們列出的假設(shè)，我們可以對不同的內(nèi)容進行不同方式的測試：

這個方法可以幫你理性地理清晰前置條件，規(guī)避風險，降低方案失敗的可能性。它也可以使我們的戰(zhàn)略不會偏離軌道很遠，使團隊成員關(guān)注到要實現(xiàn)這個數(shù)據(jù)，哪些才是真正重要的。假如我們問對了問題，通常都會很簡單找到答案。

2.向?qū)＜医M尋求建議

除了列出方案的前提假設(shè)以外，如何規(guī)避“我不知道我不知道（有哪些前置條件）”的窘境。

橋水基金創(chuàng)始人RayDailo在《原則》中建議我們：影響合理決策的兩個最大的障礙是你的自我意識和思維盲點。這兩個障礙讓你難以客觀地看到你和你所處環(huán)境的真相，

所以你需要向四周的專家組，最大限度地征求他人的關(guān)心來作出最佳決策。在喬布斯的密室中，你會發(fā)覺，專家委員會包括了：

密室里面除了喬布斯，斯科特，還有亨利（iOS高級副總裁），格雷格·克里斯蒂（人機界面負責人），巴斯·奧爾?。℉I團隊設(shè)計師）一起坐在沙發(fā)上，這些人組成了軟件開發(fā)的真正的核心圈子。版本評審時，他們是僅有的史蒂夫盼望坐在自己身邊賜予建議、供應(yīng)詢問和進行思維碰撞的人。他們參加了iPhone的評審過程，現(xiàn)在又輪到了iPad。這里的每一個人都通過不斷提出有助于改進產(chǎn)品的反饋看法，勝利地獲得并坐穩(wěn)了現(xiàn)在的位置。

——《創(chuàng)意選擇》

如何查找可信的人。較可信的觀點可能出自以下兩種人：

至少曾經(jīng)三次勝利解救過相關(guān)問題對所得結(jié)論的因果關(guān)系分析很有道理（可能沒有閱歷，但要看他分析的規(guī)律）要比較一下，與你存在分歧的人是否比你更有可信度。假如你的可信度較低，你就要像某個同學(xué)一樣虛心請教，保持開放心態(tài)，以問問題為主，以便了解閱歷更豐富的人所講的規(guī)律。假如你的可信度較高，你的角色更像老師，要以闡述觀點和回答問題為主。假如你們二者的可信度在伯仲之間，你應(yīng)當公平，理性地進行溝通。

在溝通的過程中，需要留意你的溝通方式應(yīng)當要讓對方覺得，你是在試圖理解。你應(yīng)當提問而不是作出陳述，以平心靜氣的方式進行爭論，并鼓舞對方也這么做。記住，你不是在爭辯，而是在開放的探求事實。你要保持理性，并期盼對方也保持理性。假如你冷靜，公平對待對方，敬重對方，效果就會好得多。

專家組的關(guān)鍵是你要對花時間干什么，和誰花這時間進行排序。許多人都會和你產(chǎn)生分歧，但你不應(yīng)當考慮全部人的觀點。跟任何人都頭腦開放不肯定有好處，你應(yīng)當花時間和你能找到的最可信的人探討觀點。

假如你們發(fā)覺爭論陷入僵局，就商定一個你們都敬重的人，讓他幫著主持爭論。最沒有成效的方式是你在自己腦子里試圖把事情想明白（這是大多數(shù)人的傾向），或者在爭論收效已不斷削減的狀況下連續(xù)鋪張時間。

03總結(jié)

我們都想方案落地后收獲客戶的好評，讓產(chǎn)品職業(yè)布滿幸福感，但是卻總是在走得太遠后才意識到做出的選擇達不到自己期望的結(jié)果，「發(fā)覺-驅(qū)動方案」就能幫你避開這種事情的發(fā)生。

從事某項工作前，認真地列出還有哪些事是需要別人來澄清或供應(yīng)的，以便能完全達到預(yù)期，問問自己：“要勝利完成這項任務(wù)，先要驗證哪些假設(shè)條件是真實的？”把這些假