可樂公司市場營銷案例分析

國際化的可樂戰(zhàn)（A）——對中國和亞洲市場的爭奪整個市場是在一個健康的競爭環(huán)境中成長起來的，假如在這個市場中沒有百事可樂的話，我們可能也會創(chuàng)造一個百事可樂出來。中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院

市場營銷教研室第一頁，共三十六頁。?前言（兩大可樂公司國際化的原因；兩大可樂公司在中國市場上競爭的現(xiàn)狀；它們對中國市場的基本看法）軟飲料行業(yè)的經(jīng)濟狀況（介紹了主要的參與者，包括原液生產(chǎn)者、灌裝廠、分銷商和供應(yīng)商）行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)（渠道改變、私立品牌、新一代產(chǎn)品導(dǎo)致兩大可樂公司在海外市場進行了激烈的競爭）兩大可樂公司在亞太地區(qū)的歷史（在進入亞太市場的時間上兩大公司是基本相同的，在中國市場上可口可樂公司獲得了先動和市場占有的優(yōu)勢）；中國軟飲料工業(yè)（需求、行為、渠道和市場環(huán)境具有特殊性，同時具有行業(yè)結(jié)構(gòu)惡化的幾乎所有典型特征）；一、案例的基本結(jié)構(gòu)和內(nèi)容第二頁，共三十六頁。?可以作為營銷學(xué)的案例：主要研究兩大可樂公司是在中國市場上的對抗，如何通過有效的營銷策略和管理在中國市場上從事市場開拓和競爭。二、案例的用途(1)PAGE19：中國蘇打飲料的霸主之爭正在深入，誰將打響可樂大戰(zhàn)的第一槍？采用什么樣的策略？戰(zhàn)斗什么時候開始？在中國，這場可樂大戰(zhàn)可能已經(jīng)打響。第三頁，共三十六頁。?PAGE1:在為了成為中國軟飲料市場競爭中的贏家，兩個可樂公司采用著基本上相同的操作方式。就操作方法而言，它們都必須學(xué)會在中國市場上如何使它們的企業(yè)高效地運作，而且有利可圖。事實上，它們面臨的問題還很多。包括與政府的關(guān)系，建立良好的伙伴關(guān)系，如何更加符合中國的國情。案例的用途(2)可以作為國際營銷學(xué)案例：主要說明兩大可樂公司所采用的戰(zhàn)略是多國家戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略還是跨國家戰(zhàn)略。第四頁，共三十六頁。?PAGE2和PAGE19：主要提出了兩大可樂公司應(yīng)該如何競爭的問題，而且具體的問題就是百事應(yīng)該如何發(fā)動進攻和可口可樂公司應(yīng)該如何對付來自百事的進攻。案例的用途(3)可以作為企業(yè)戰(zhàn)略的案例：主要說明行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟效益的關(guān)系；說明行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的地方差異；說明如何根據(jù)地方性制定不同的競爭戰(zhàn)略；說明如何在中國這個具體的市場上進行動態(tài)競爭。第五頁，共三十六頁。?理解一個行業(yè)背后的經(jīng)濟因素和與行業(yè)利潤水平的關(guān)系理解各個國家的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的不同，以及由此決定的各個國家軟飲料行業(yè)利潤率的不同理解兩大可樂公司根據(jù)中國軟飲料行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及其他相關(guān)因素的特點所采用的戰(zhàn)略，比較兩大公司戰(zhàn)略上的區(qū)別理解動態(tài)競爭互動與行業(yè)利潤水平之間的關(guān)系對百事可樂公司競爭戰(zhàn)略的選擇提出建議三、案例教學(xué)目的第六頁，共三十六頁。?四、案例的背景分析介紹美國軟飲料行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（1）原液生產(chǎn)者（CP）：主要是把各種天然配料混合起來，配方是秘密的；向特許經(jīng)營或者自己擁有的灌裝廠出售原液；CP為灌裝廠制定系列標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)程序提供指導(dǎo)；固定投資和生產(chǎn)成本很低：在廣告和營銷方面的投入很大，占成本的39%；兩大可樂公司代替灌裝廠與其供應(yīng)商討價還價；原液的價格在80-90年代的價格一直在上升；獲得83%的毛利和29%的稅前利潤可口可樂和百事可樂是最大原液生產(chǎn)者和主要灌裝廠第七頁，共三十六頁。?第八頁，共三十六頁。?第九頁，共三十六頁。?第十頁，共三十六頁。?（2）灌裝廠（BF）購入原液，填充碳酸水和高果糖的谷類糖漿，然后灌裝和運輸?shù)接蓄櫩偷牡胤剑―SD）；產(chǎn)品和包裝的多樣化和高速化導(dǎo)致灌裝行業(yè)具有資本密集的點；兩大可樂公司擁有自己的和特許的灌裝廠；特許企業(yè)可以有一定的限制和特權(quán)，包括決定價格，在是否參加廣告、促銷和采用新產(chǎn)品、新包裝的權(quán)利，可以經(jīng)營其他非直接競爭的產(chǎn)品；BF在單位產(chǎn)品的資產(chǎn)($2.81)中，特許權(quán)費（$1。37)固定資產(chǎn)($0.86)，運輸和倉庫（$0.16）等方面的投資比較大；毛利率和稅前利潤率很低，在八十年代和九十年代一般保持在43%和9%；與無品牌產(chǎn)品的重要區(qū)別是可口可樂和百事可樂采用了DSD；第十一頁，共三十六頁。?（3）分銷商兩大可樂公司的分銷商主要是灌裝廠，從80年代以后它們都增加購買灌裝廠。兩大可樂公司的投資政策有所不同。百事公司偏愛產(chǎn)權(quán)控制，而可口可樂公司比較注意自己的資本結(jié)構(gòu)（CCE，49/51）；零售商有食品店、餐館、自動售貨機、方便店和加油站和其他類型的商店；分銷商的的毛利為15-20%，主要受送貨方式、卸貨量、廣告和營銷費用的影響；折扣商店、倉儲式俱樂部和藥店的軟飲料銷售達到12%，而且增長越來越快，其中倉儲式俱樂部給BF創(chuàng)造的利潤最多（為什么？）第十二頁，共三十六頁。?（4）供應(yīng)商原液和灌裝廠的主要原材料有兩個：一是包裝材料，包括cans,plasticbottle,andglass;二是甜料，白糖、高果糖和人造糖；可口可樂和百事可樂代表BF與眾多分散的供應(yīng)商議價（尤其是對鋁罐制造商，鋁罐占總成本的40%），權(quán)力更大；原來兩大可樂公司擁有一些鋁罐廠；現(xiàn)在它們從一家以上的廠購買鋁罐，目的是分散供應(yīng)商討價還價的權(quán)力；第十三頁，共三十六頁。?案例概括了可口可樂和百事可樂的全球業(yè)務(wù)（1）由于國內(nèi)市場飽和而采用國際化戰(zhàn)略；（2）在國際國內(nèi)市場上受到了私立品牌，新飲料和行業(yè)內(nèi)部競爭激烈的影響；（3）可口可樂公司的國際化比較百事更加成功，這與特殊的歷史有關(guān)；第十四頁，共三十六頁。?（4）可口可樂和百事可樂采用了不同的國際化戰(zhàn)略速度快策略穩(wěn)定經(jīng)營控制選擇有關(guān)系的大企業(yè)做伙伴穩(wěn)守反擊速度快策略搖擺資本控制通過公平的方式建立當(dāng)?shù)氐墓嘌b廠重點突破WHY?第十五頁，共三十六頁。?案例探討了中國可樂市場的結(jié)構(gòu)，并且集于兩個市場背后經(jīng)濟因素的不同，這里就提出了問題：中國市場與國外市場有什么不同，或者中國軟飲料行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)將來是否會與國外一樣。案例的問題1、為什么軟飲料行業(yè)贏利水平這么高？2、為什么CP和BF的利潤率不同？為什么高利潤的CP要用縱向一體化戰(zhàn)略進入BF行業(yè)。3、中國軟飲料行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)與國外有什么不同？4、百事可樂公司應(yīng)該采用什么樣的競爭戰(zhàn)略？第十六頁，共三十六頁。?1、進入的障礙（CP利潤率那么高，為什么美國的進入者不多？）先入優(yōu)勢先入為主的優(yōu)勢在什么地方？品牌：兩大公司的長期和巨大投入，使兩個品牌=美國文化；貨架、售貨機有限特許經(jīng)營制度（考慮到BF的投資大）廣告的規(guī)模效益研究開發(fā)的規(guī)模效益：新產(chǎn)品、包裝的推介五、行業(yè)的五種力量分析（一）、原液制造第十七頁，共三十六頁。?2、替代產(chǎn)品

替代產(chǎn)品很多，而且是不需要錢或者很少錢；為什么沒有受到替代產(chǎn)品的實際影響？替代產(chǎn)品不一定方便在許多場合，軟飲料是搭賣的生活方式的選擇習(xí)慣或者“上癮”（有一部分人平均一天喝八罐）在許多國家，喝可樂成為身份的象征；第十八頁，共三十六頁。?3、供應(yīng)商（供應(yīng)商有權(quán)力嗎？有的話是誰？）

可樂里邊包括了什么？

不是糖，因為糖是BF加入的；不是水，因為水是BF加入的；

It`sasecret.Howmuchdoyouthinktheingredientscost?Notmuch!第十九頁，共三十六頁。?4、購買者（1）BF權(quán)力非常小轉(zhuǎn)移成本高；有特許經(jīng)營權(quán)的限制；原液只是灌裝企業(yè)COST的35%，而且CP幫助他們基地采購成本；行業(yè)集中度差距太大；

（2）最終消費者分散；價格敏感，但是也是品牌忠誠度高；沒有轉(zhuǎn)移成本，但是其他替代產(chǎn)品總是沒有在旁邊；上癮，可口可樂大約10%的消費者消費了50%的產(chǎn)品；第二十頁，共三十六頁。?5、行業(yè)內(nèi)部競爭Whohavewonthecolawars?Whohavelost?Why?Whathavebeentheweaponsofthe"war"?基本上只有兩個競爭者（因為兩個公司占了70%的市場占有率）；兩個品牌在感受上的差異很大；戰(zhàn)爭的手段是什么？戰(zhàn)爭只是一個相對概念：——原液的價格從來沒有作為手段；——競爭主要集中于貨架、廣告、下游產(chǎn)品、DSD；第二十一頁，共三十六頁。?為什么原液價格沒有成為競爭的主要手段？（1）為什么可樂戰(zhàn)沒有失去控制？競爭主要是為了獲得短期優(yōu)勢；兩個公司很快在各個方面互相模仿；沒有失去控制的關(guān)鍵是“對等模仿，適度反應(yīng)”；（2）誰贏了這場戰(zhàn)爭？

兩個都贏了：增加了市場分額；擴大了基本需要；（3）誰輸了這場戰(zhàn)爭？小品牌和小公司八十年代和九十年代——兩個公司調(diào)整了產(chǎn)品；——降低了BF經(jīng)營其他品牌產(chǎn)品的權(quán)力；——兩個公司填滿了貨架，趕走了小品牌；第二十二頁，共三十六頁。?第一個問題：為什么軟飲料行業(yè)的利潤率這么高？有限制的競爭；高進入障礙；鎖定的購買者；秘密的配方；廣告和廣泛分布和高方便的渠道限制了替代產(chǎn)品

結(jié)論Thisisagreatbusiness,butmainlycreatedbygreatstrategies結(jié)論第二十三頁，共三十六頁。?(二)灌裝行業(yè)BF（BF的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)與CP的區(qū)別是什么？）1、進入的障礙高獨家特許經(jīng)營制度；灌裝資本投入大；運輸和分銷中心投入大；貨架是有限的；2、購買者連鎖店快餐：數(shù)量大、單一品牌、轉(zhuǎn)讓促銷費以樹立品牌；售貨機：地方好、投資大、分享利潤，所以利潤高；食品或者超級市場：價格敏感度低、降低庫存成本；倉庫式商店和折扣商店提高了價格敏感，但是運營效率高：數(shù)量大、搬運量大、銷售和運輸成本低。第二十四頁，共三十六頁。?3、供應(yīng)商CP的權(quán)力很大；權(quán)力大的由CP議價；4、替代產(chǎn)品除了CP以外，沒有替代產(chǎn)品；倉庫式商店的直接送貨可以代替BF的一部分活動；5、行業(yè)內(nèi)部的競爭其他品牌（與可口可樂和百事可樂分享行業(yè)競爭的問題），但是地區(qū)獨家特許又限制了BF的競爭。但是在美國以外的其他市場，特許經(jīng)營不是獨家的。從一方面講，BF可能擴大區(qū)域，但是CP又以將來給獨家特許威脅BF，所以，一般BF必須在一個地區(qū)內(nèi)部能力擴大銷售。第二十五頁，共三十六頁。?第二個問題：BF的利潤率與CP有什么不同？（BF的利潤率低，但是還可以接受）進入障礙高；替代產(chǎn)品有限；行業(yè)內(nèi)部競爭主要在兩大品牌之間；供應(yīng)商討價還價的權(quán)力被兩個大公司限制在一個合理水平內(nèi)；購買者的權(quán)力各異；第二十六頁，共三十六頁。?第三個問題：中國軟飲料行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)有什么不同？最大的不同就是中國的BF的利潤率高，這與全球其他地方的情況相反，這說明中國行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)有不同于其他國家的特點。

1、進入障礙與其他地方相同，但是在這個行業(yè)已經(jīng)有了許多的競爭者；

2、行業(yè)內(nèi)部的競爭實際上中國只需要100個BF，說明中國BF的規(guī)模效益太低；品牌太多，沒有規(guī)模效益；先入優(yōu)勢在中國特別明顯；兩個公司讓利潤給BF的目的是鼓勵它們盡一切可能搶占貨架；（三）中國和全球競爭結(jié)構(gòu)的分析第二十七頁，共三十六頁。?3、替代產(chǎn)品水，但還沒有成為商品；地方軟飲料很多，但是質(zhì)量低下；4、分銷渠道和方式?jīng)]有售貨機；只有15%是直接送貨（說明BF利潤低）；銷售同時送貨只有18%和28%；使用批發(fā)商；很少DSD；工資低；第二十八頁，共三十六頁。?5、購買者/顧客財富增長快；身份考慮多；6、供應(yīng)商

可口可樂和百事可樂公司都愿意讓利潤；第四個問題：給兩個公司的建議是什么？

可口可樂比百事可樂的競爭優(yōu)勢大是因為什么？那么您認(rèn)為百事可樂是否應(yīng)該改變戰(zhàn)略？第二十九頁，共三十六頁。?在不改變投資策略和發(fā)動惡性價格戰(zhàn)的前提下，主要是需要削弱可口可樂公司先動而在中國居民中間建立起來的感受上的優(yōu)勢。集中增加對新一代的影響；積極開拓中國的中西部市場；加大新渠道和新銷售方式（加油站、自動售貨機和連鎖店等）的推進；新一代的飲料或者新型的功能可樂；第三十頁，共三十六頁。?兩大可樂在上海的產(chǎn)品分銷情況第三十一頁，共三十六頁。?六、案例總結(jié)1、Whatacompanycando,andhowpowerfulitis?

案例告訴我們一個企業(yè)是如何通過自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造和發(fā)揮市場競爭力的；2、Wherewecanfindagoodopportunity?

在什么地方可以發(fā)現(xiàn)機會。深入了解戰(zhàn)略機會，一定要了解行業(yè)競爭背后的經(jīng)濟因素，及其與上、下、左、右相關(guān)行業(yè)的關(guān)系；第三十二頁，共三十六頁。?3、Itsindustrymatters,andhowimportantitis?

可口可樂和百事可樂公司的成功不僅因為行業(yè)選擇，更重要的是改造行業(yè)結(jié)構(gòu)的能力；4、Howtocompetesmartly?

可口可樂和百事可樂的戰(zhàn)爭殺的是別人，而不是對手；5、Industryeconomicsarenotuniversal.

先動優(yōu)勢的占據(jù)可能是百事可樂永遠趕不上可口可樂的根本原因。第三十三頁，共三十六頁。?第三十四頁，共三十六頁。?通過辛勤的工作獲得財富才是人生的大快事。一個人一生可能愛上很多人，等你獲得真正屬于你的幸福后，你就會明白以前的傷痛其實是一種財富，它讓你學(xué)會更好地去把握和珍惜你愛的人。2023/4/222023/4/222023/4/22人只有為自己同時代人的完善，為他們的幸福而工作，他才能達到自身的完善。每項事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會獲取不同尋常的成功。2023/4/222023/4/222023/4/22論命運如何，人生來就不是野蠻人，也不是乞討者。人的四周充滿真正而高貴的財富—身體與心靈的財富。人生沒有彩排，每一個細節(jié)都是現(xiàn)場直播。對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。成功的經(jīng)理人員在確定組織和個人的目標(biāo)時，一般是現(xiàn)實主義的。他們不是害怕提出高目標(biāo)，而是不讓目標(biāo)超出他們的能力。管理就是決策。2023/4/222023/4/222023/4/22經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。再實踐。2023/4/22世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)員工。2023/4/222023/4/22預(yù)防是解決危機的最好方法。我們不一定知道正確的道路在哪里，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。溝通再溝通。22四月2023多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。我所做的，就是創(chuàng)辦一家由我管理業(yè)務(wù)并把我們的錢放在一起的合伙人企業(yè)。我將保證你們有5%的回報，并在此后我將抽取所有利潤的50%。請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。2023年4月22日在漫長的人生旅途中，有時要苦苦撐持暗無天日的境遇；有時卻風(fēng)光絕項，無人能比。溝通是管理的濃縮。2023/4/222023/4/222023/4/22員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。人類被賦予了一種工作，那就是精神的成長。企業(yè)發(fā)展需要的是機會，而機會對于有眼光的領(lǐng)導(dǎo)人來說，一次也就夠了。2023/4/222023/4/22發(fā)展和維護他們的家;至于女子呢?則是努力維護家庭的秩序，家庭的安適和家庭的可愛。猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機會。管理是一種嚴(yán)肅的愛。2023/4/222023/4/222023/4/22選擇?選擇這個詞對我來說太奢侈了。沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。一個人被工作弄得