在上級和員工之間進(jìn)行績效考評面談?wù)n件

蕭鳴政主編科學(xué)出版社出版人力資源開發(fā)與管理21世紀(jì)高等院校教材·人力資源管理系列·科學(xué)版第六章績效考評與管理１．掌握績效與績效考評的概念，了解績效的特點(diǎn)２．掌握常見的一些績效考評的方法３．掌握如何構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系４．了解績效考評中的誤區(qū)，并指導(dǎo)如何防范。５．了解周邊績效對績效考評的意義本章主要內(nèi)容第一節(jié)績效的基本內(nèi)涵第二節(jié)績效考評的方法第三節(jié)戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建第四節(jié)績效管理的實(shí)施的過程第五節(jié)周邊績效及其在考評中的應(yīng)用導(dǎo)入案例：績效評價美國福特公司——一套強(qiáng)制排序型的績效評價系統(tǒng)ＡＢＣ１０％，不能獲得任何獎金，若一位中層管理人員連續(xù)兩年得Ｃ，意味著可能被降職或解雇福特汽車公司的這種績效評價方法使它幾次成為法律訴訟的被告，迫使它不得不改變這種績效考評方法。你認(rèn)為，福特汽車公司的績效考評方法是否存在問題？存在什么樣的問題？應(yīng)該如何改進(jìn)？第一節(jié)績效的基本內(nèi)涵概念三個層面關(guān)于績效的3種觀點(diǎn)績效考評是否必要？工作類別高績效與平均績效的差異/%藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險類銷售人員保險銷售人員15172528464297表6-1績效差異：高水平與平均水平

可以看出：隨著工作內(nèi)容復(fù)雜性的提高，員工個人之間的績效差異也將會增大，因此，也就有必要對員工的績效進(jìn)行考評?？冃Э荚uVS績效管理績效計劃反饋、溝通、改進(jìn)績效考評績效監(jiān)控輔導(dǎo)績效管理系統(tǒng)的起點(diǎn)，指績效周期開始時，由上級和員工一起就員工在績效考評期內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。在績效管理期中，不能放任員工的表現(xiàn)，要及時進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題時要及時糾正?？冃е芷诮Y(jié)束時，在上級和員工之間進(jìn)行績效考評面談，由上級將考評結(jié)果通知員工，之處員工在工作中存在的不足并和員工一起制定績效改進(jìn)計劃。到了考評期末，確定一定的考評主體，借助一定的考評方法，對員工的工作績效做出評價?？冃Ч芾淼哪康目冃Э荚u的內(nèi)容的確定知識能力態(tài)度行為結(jié)果需要激勵任務(wù)（難度、時限、時機(jī)）環(huán)境（場地、工具、設(shè)備、人際關(guān)系、管理體制）能力持有態(tài)能力發(fā)揮態(tài)能力轉(zhuǎn)化態(tài)圖6-2員工績效形成鏈條關(guān)鍵績效因素第二節(jié)績效考評的方法自我報告法

利用書面形式對自己一段時間的工作進(jìn)行總結(jié)和考評的一種方法，一般在年終進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：被考評者主動對自己工作情況加以總結(jié)。缺點(diǎn)：主觀性較強(qiáng)，材料比較發(fā)散，不容易體現(xiàn)考評重點(diǎn)性、方向性、導(dǎo)向性。排序法按照員工績效的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每個人的相對等級或者名次。排序時可以遵循某個單一的特定績效維度，但更多的是對每個人整體工作狀況進(jìn)行比較。優(yōu)點(diǎn)：簡單，容易操作，避免寬大化、嚴(yán)格化和平均化傾向的誤區(qū)。缺點(diǎn)：只是靠一種整體印象而得出的考評結(jié)果，不是對員工的具體業(yè)績、能力和態(tài)度進(jìn)行的考評，不能提供有效地反饋信息，對實(shí)現(xiàn)績效管理目的幫助不大，無法對不同部門的員工進(jìn)行比較。量表法將績效考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此來對員工的績效進(jìn)行考評。優(yōu)點(diǎn)：可以在不同部門之間進(jìn)行橫向比較，可以確切知道員工的不足和問題，有助于改進(jìn)員工的績效缺點(diǎn)：開發(fā)量表的成本較高如：1.工作質(zhì)量：低高123452.工作質(zhì)量：1－最差，5－最好123453.工作質(zhì)量：差錯很多差錯中等偶有差錯幾乎從來不出差錯4.工作質(zhì)量：?????全組質(zhì)量一貫最好的一個工作認(rèn)真負(fù)責(zé)和一般人差不多達(dá)不到本應(yīng)干到的水平全組質(zhì)量最差的一個量表法2關(guān)鍵事件法將員工在考評期內(nèi)表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或者非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，根據(jù)所記錄的特殊事件對員工進(jìn)行績效考評。行為錨定評價法在這種考評方法中，每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。缺點(diǎn)：花費(fèi)更多的時間，設(shè)計時也比較麻煩，使用的工作類型有限。優(yōu)點(diǎn)：考評指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；考評尺度更加精確；具有良好的反饋功能。360度考評法全視角反饋考評者上級同事或下級客戶其他業(yè)務(wù)相關(guān)者對組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級的，以及來自組織外部的顧客的全方位的考評，反映了組織追求全面和以客戶為中心的管理思想。實(shí)行360度考評可以使組織成員對組織目標(biāo)和組織績效進(jìn)行總結(jié)、交流，可以強(qiáng)化客戶（包括內(nèi)部和外部）中心的理念。通過360度績效考評，可以對被考評者的工作行為、個體特質(zhì)做出比較全面的判斷，可以為持續(xù)改進(jìn)工作和員工發(fā)展提供參考依據(jù)。存在的問題問題一，360度考評以員工個人特質(zhì)、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)等為主要考評內(nèi)容，對于整體績效中最重要的任務(wù)績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強(qiáng)的任務(wù)績效指標(biāo)主觀化，問題二，360度績效考評的最大問題是考評效率低，不適于大規(guī)?？荚u。問題三，360度績效考評的過程容易受到文化等因素的影響，使考評結(jié)果扭曲，使考評變形、走樣。問題四，很多組織在實(shí)踐過程中只是通過360度績效考評講收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為一個關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結(jié)果而故意提供虛假信息，導(dǎo)致員工消極對待甚至抵制這種評估活動的后果。平衡記分法將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由4個維度組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此4項(xiàng)指標(biāo)分別是：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。戰(zhàn)略財務(wù)為了實(shí)現(xiàn)股東滿意，必須完成的財務(wù)目標(biāo)是什么？內(nèi)部流程為了客戶、股東滿意，要完善哪些流程？學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到目標(biāo)，組織應(yīng)該如何開展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？客戶為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，要做哪些客戶服務(wù)工作？第三節(jié)戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建問題一，員工的績效與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)。問題二，績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責(zé)任。問題三，績效考評指標(biāo)設(shè)置不合理。問題四，注重短期績效而忽視長期績效。問題五，績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎勵分配。問題六，溝通不足或不當(dāng)，績效管理遭遇地抵觸。實(shí)踐中績效管理存在的問題戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建過程環(huán)境崗位職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動（針對崗位）行為目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格指標(biāo)分解從上至下指標(biāo)保證從下向上部門目標(biāo)、工作重點(diǎn)（針對部門）戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)（針對組織）愿景關(guān)鍵成功因素的開發(fā)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵成功因素CSF開發(fā)CSF時的注意事項(xiàng)：…每一個目標(biāo)必須有至少一個結(jié)果CSF和一個努力CSF…CSF不僅要包含財務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財務(wù)信息?！瑿SF是定性的概念，用語句描述的形式。例如，“客戶滿意程度”，不能說“滿足的客戶數(shù)量”。…CSF要清晰明確，只能有一種解釋?！瑿SF只描述具體的內(nèi)容，不涉及價值判斷。例如，不能說“高質(zhì)量的員工”，只能說“員工質(zhì)量”。開發(fā)CSF時的注意事項(xiàng)：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIAction-oriented行為導(dǎo)向的SMART原則Specific明確的Measurable可衡量的

TimeandResource

Constrained時間資源限制的Realistic切實(shí)可行的例如:2000年2季度內(nèi)改善產(chǎn)品質(zhì)量狀況，將直通率提高到85%以上，市場投訴率降到0.5%以下。KPI可以是絕對數(shù)值，也可以是百分比。一般用百分比KPI除目標(biāo)外，一般還應(yīng)該有一個警戒值。KPI是動態(tài)的，當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或環(huán)境變化時，KPI也要隨之發(fā)生調(diào)整。表6-7KPI承諾書結(jié)果目標(biāo)：KPI指標(biāo)權(quán)重%KPI分?jǐn)?shù)與前期持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)80分160分120分合同及時齊套發(fā)貨率/%30目標(biāo)值808488生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率/(次/年)20目標(biāo)值3.53.83.9萬元發(fā)貨費(fèi)用/元20目標(biāo)值510450390客戶合同投訴率/%10目標(biāo)值0.930.890.84人均發(fā)貨額/（萬元/人.年）10目標(biāo)值882882970客戶滿意度/%10目標(biāo)值797979.3團(tuán)隊合作：（包括但不限于）跨部門項(xiàng)目人員到位率>=98%；關(guān)鍵員工離職率<=5%；組織氣氛指數(shù)>=70%第四節(jié)績效管理實(shí)施的過程公司戰(zhàn)略考核結(jié)果反饋、溝通和應(yīng)用績效計劃績效監(jiān)控績效考核績效改進(jìn)循環(huán)圖6-6績效管理系統(tǒng)模型績效考評主體考評主體上級同事客戶員工本人下級績效考評周期考慮因素第五節(jié)周邊績效及其在考評中的應(yīng)用該模型認(rèn)為，個體績效由任務(wù)績效和周邊績效兩部分組成。任務(wù)績效：任職者通過直接的生產(chǎn)活動、提供材料和服務(wù)對組織的技術(shù)核心所做出的貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗(yàn)、能力及與工作有關(guān)的知識等因素的影響。周邊績效是指與周邊行為有關(guān)的績效。兩因素績效結(jié)構(gòu)模型表6-8周邊績效分類及其內(nèi)容1.

為了有效完成自己的工作任務(wù)所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力

持之以恒和責(zé)任心工作中的超常規(guī)努力2.主動承擔(dān)并非自己工作范疇內(nèi)的任務(wù)

為組織發(fā)展提供建議

主動性和承擔(dān)額外責(zé)任

提出建設(shè)性的意見

發(fā)展自己3.幫助他人及與他人的合作

協(xié)助和幫助同事

協(xié)助和幫助顧客

組織善意

運(yùn)動員精神

利他

幫助同事4.遵守組織規(guī)則和程序

遵守命令和規(guī)定，尊重權(quán)威

與組織價值觀和政策保持一致

責(zé)任心

按時完成工作

公民美德5.認(rèn)同、支持和維護(hù)組織的目標(biāo)

組織忠誠

關(guān)心團(tuán)體目標(biāo)

在困難期間留在