管理的靈魂-跟單人員培訓(xùn)金典

管理的靈魂企業(yè)的生命是訂單，管理的靈魂是跟單第一頁，共五十四頁。本資料內(nèi)容構(gòu)成1。管理的靈魂是跟單——中國人做管理最大的問題就是有頭無尾、缺少跟蹤2。管理者的靈魂是主導(dǎo)——打工心態(tài)做不好管理，因?yàn)樗欢糜眯?，進(jìn)而忘記了主導(dǎo)第二頁，共五十四頁。區(qū)別于技術(shù)的管理是什么：技術(shù)是節(jié)點(diǎn)，管理出效益：管理與技術(shù)：外行如何管理內(nèi)行？組織是管理的載體：管理=自理+代理自理靠心力：中國人管理缺少的是什么？——主導(dǎo)與跟蹤代理靠法制：管理測量與“為自己打工”WBS是龍頭：從計(jì)劃能力到組織能力的核心修煉做個(gè)“騎馬”的管理者：表格助你一臂之力打造管理團(tuán)隊(duì)：主導(dǎo)者的痛心、關(guān)心與用心管理的靈魂是跟單：企業(yè)組織的檢討與變革《管理的靈魂》專題展開第三頁，共五十四頁。第1單元。管理的靈魂是跟單接單管理的靈魂是跟單出貨產(chǎn)品或服務(wù)第四頁，共五十四頁。境界情形得分第一境界

就行

,第二境界“等一下，

講?！?/p>

,第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話，半小時(shí)后我打電話給你?！?/p>

,工作跟蹤三種境界第五頁，共五十四頁。管理人員的條理性1。結(jié)案與未結(jié)案——5S2。不要輕易歸檔——“10分鐘找不到東西”3。關(guān)心與用心——表格只是工具，嘗試記住4。分清輕重緩急——不要忙而無序:秩序成本5。精確思考——建立大腦里的邏輯框架案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下”與人罵架的女孩第六頁，共五十四頁。交辦事項(xiàng)跟蹤表一般格式（流水帳形式）日期事項(xiàng)描述責(zé)任人完成日結(jié)案案例：如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？引申：開會(huì)為何遲到?第七頁，共五十四頁。日期摘要結(jié)案

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小竅門：把工作日記本與跟蹤表一體化

第八頁，共五十四頁。最核心的中樞神經(jīng)系統(tǒng)就是這個(gè)跟蹤表

管理者是外部需要與內(nèi)部運(yùn)作之間有效匯總的中樞神經(jīng)借助一個(gè)或多個(gè)跟蹤表，管理者才可能扮演好此一中樞神經(jīng)的作用第九頁，共五十四頁。如何進(jìn)行專案跟蹤1。控制點(diǎn)——里程碑事件：表格化2。人的惰性——提前承諾、過程督導(dǎo)3。異常納入正?！?jīng)驗(yàn)加預(yù)見性4。用心——關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？嘗試記住你就能記住5。良性溝通——人格脫落6。強(qiáng)勢溝通——狐假虎威、超越得罪人第十頁，共五十四頁。專案跟蹤——工作要項(xiàng)—里程碑事件控制表時(shí)間軸：工序、流程、里程碑事件、階段交付成果工作要項(xiàng)第十一頁，共五十四頁。

控制點(diǎn)訂單信息原、物料模、治具工藝、人員。。。舉例：訂單跟蹤表的一般格式第十二頁，共五十四頁。工作進(jìn)度督促技巧讓人提前承諾——事情之前，好說自己要清楚——跟催的力度跟蹤表——精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢分清輕重緩急——準(zhǔn)事前考慮到異?！诵援惓?、機(jī)器異常留一手——越級(jí)、跨環(huán)節(jié)跟蹤——當(dāng)仁不讓第十三頁，共五十四頁。進(jìn)度控制——活動(dòng)清單—完成時(shí)間控制表時(shí)間軸：日期活動(dòng)清單第十四頁，共五十四頁。9月24日投產(chǎn)日訂購日7月1日盡早盡晚——反推制定生產(chǎn)計(jì)劃之——日程基準(zhǔn)表（訂貨生產(chǎn)型）——訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計(jì)劃在日程中如何配合的問題。

第十五頁，共五十四頁。

甘特圖的特點(diǎn)及適用范圍——簡單、直觀、易于理解和應(yīng)用——不能系統(tǒng)地表達(dá)各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，難以進(jìn)行計(jì)劃的優(yōu)化等。事項(xiàng)時(shí)間A12345678

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進(jìn)度掌控——甘特圖第十六頁，共五十四頁。控制點(diǎn)——里程碑事件與里程碑計(jì)劃以某些重要事件的完成或開始時(shí)間點(diǎn)作為基準(zhǔn)所形成的計(jì)劃是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃或項(xiàng)目框架，通常以中間產(chǎn)品或可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月A

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▲第十七頁，共五十四頁。序號(hào)里程碑事件交付成果完成時(shí)間1需求分析完成需求分析說明書2002．6．152系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案2002．7．203程序編碼完成系統(tǒng)軟件及編碼文檔2002．8．244軟件測試完成測試報(bào)告2002．9．3項(xiàng)目經(jīng)理審核意見：舉例：里程碑計(jì)劃表第十八頁，共五十四頁。大訂單——項(xiàng)目進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測（1）日常觀測1）實(shí)際進(jìn)度前鋒線記錄法；2）圖上記錄法3）報(bào)告表法——設(shè)定好格式、免統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)自動(dòng)匯總（2）定期觀測（會(huì)議？）1）觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計(jì)劃工期的實(shí)現(xiàn)。2）觀測、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源3）檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。4）有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算變更的信息。（3）進(jìn)展報(bào)告：1）日常報(bào)告；2）例外報(bào)告；3）特別分析報(bào)告第十九頁，共五十四頁。大訂單——項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目名稱項(xiàng)目所有者項(xiàng)目執(zhí)行者信息號(hào)報(bào)告日期

工作編號(hào)工作名稱工作情況計(jì)劃實(shí)際估計(jì)Tei-jDi-j/天ESi-j月、日EFi-j月、日工時(shí)/天開始月、日結(jié)束月、日工時(shí)/天結(jié)束月、日原有/天剩余/天12345678910111213

第二十頁，共五十四頁。比較分析——細(xì)實(shí)線表示計(jì)劃進(jìn)度，粗實(shí)線表示實(shí)際進(jìn)度某鋼筋混凝土基礎(chǔ)施工實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較表工作編號(hào)工作名稱工作時(shí)間/天項(xiàng)目進(jìn)度123456789101挖土3

2立模3

3綁扎鋼筋4

4澆混凝土5

5回填土3

檢查日期第二十一頁，共五十四頁?？偭靠刂啤猄型曲線比較法——以橫坐標(biāo)表達(dá)進(jìn)度時(shí)間，縱坐標(biāo)表示累計(jì)完成任務(wù)量，而繪制出一條按計(jì)劃的時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量的S型曲線。累計(jì)完成任務(wù)量（%）時(shí)間計(jì)劃實(shí)際1。哪個(gè)階段超前、哪個(gè)階段落后？2。案例：某跨國公司那個(gè)高級(jí)管理師第二十二頁，共五十四頁。“香蕉”型曲線比較法——即以最早時(shí)間和最遲時(shí)間分別繪制出相應(yīng)的S型曲線，前者稱為ES曲線，后者稱為LS曲線。ES曲線LS曲線實(shí)際曲線累計(jì)完成任務(wù)量（%）時(shí)間“香蕉”型曲線比較圖第二十三頁，共五十四頁。跟單小組：某廠長下的幾個(gè)打手、殺手你的公司如何掌握最新進(jìn)度？案例第二十四頁，共五十四頁。引申：工廠管理的兩條主線第二十五頁，共五十四頁。第2單元。管理者的靈魂是主導(dǎo)第二十六頁，共五十四頁。主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開——人們還在原地案例第二十七頁，共五十四頁。三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，

，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。例子第二十八頁，共五十四頁。在多個(gè)人或多個(gè)部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對(duì)方”或別人或別部門在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。。2．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來就是主管的事了”3．以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者第二十九頁，共五十四頁。１．畢業(yè)分配與廳長的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？第三十頁，共五十四頁。——

叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？第三十一頁，共五十四頁。1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)第三十二頁，共五十四頁。操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主導(dǎo)的臺(tái)階定位成功者失敗者第三十三頁，共五十四頁?！景咐坑幸患曳b公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識(shí)。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級(jí)，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動(dòng)品質(zhì)工作的時(shí)候，就深感力度不夠。

第三十四頁，共五十四頁。1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時(shí)間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“?！?．你不做我做：主導(dǎo)到別人無法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？第三十五頁，共五十四頁。6．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問題記錄7．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來---善用開會(huì)8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要11。專案進(jìn)度工作模式——《項(xiàng)目管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？第三十六頁，共五十四頁。管理跨度——從輸入到輸出的主導(dǎo)——工廠管理的輸入與輸出接口一覽第三十七頁，共五十四頁。1。母雞與小雞——容納他、包涵他2。大人與小孩——輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他3。從異常處開展工作——提防他、預(yù)見他4。老板的特別助理——主導(dǎo)下去管理——實(shí)現(xiàn)管理跨度內(nèi)的主導(dǎo)第三十八頁，共五十四頁。項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管職能主管職能主管項(xiàng)目經(jīng)理的主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行主管強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)主導(dǎo)與組織變革——項(xiàng)目經(jīng)理與跟單員第三十九頁，共五十四頁。人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。--IBM總裁郭士納"主導(dǎo)與檢查跟蹤第四十頁，共五十四頁。主導(dǎo)與非主導(dǎo)對(duì)照表第四十一頁，共五十四頁。達(dá)成目標(biāo)是硬道理——管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。對(duì)涉及職能的任何工作，管理者都要實(shí)施管理——管到底、主導(dǎo)到底。

——主導(dǎo)是管理的本義要不要主導(dǎo)？第四十二頁，共五十四頁。你

工作鏈條

工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：（1）人不是機(jī)器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）會(huì)無意打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯(cuò)；（3）甚至故意搗蛋，有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導(dǎo)？第四十三頁，共五十四頁。管理的分包輔導(dǎo)理論管理=授權(quán)（分包）+跟進(jìn)（督導(dǎo)）+輔導(dǎo)——主管交代工作即是“下訂單”采購=分包（授權(quán)）+跟單（跟進(jìn)）+輔導(dǎo)所以，簡化有：管理=分包+輔導(dǎo)第四十四頁，共五十四頁。主導(dǎo)——介入與管理不要認(rèn)為別人比我們更專業(yè)就不介入——所謂管理，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“專業(yè)的人”

第四十五頁，共五十四頁。如何介入1．有效目標(biāo)分解——2．扮演好作為管理者的主導(dǎo)角色。3．抓住問題不放，緊緊拽住“韁繩”——4．

里程碑事件——5．

過程方法——6．

能夠發(fā)現(xiàn)并數(shù)據(jù)化表達(dá)相關(guān)環(huán)節(jié)的不足——第四十六頁，共五十四頁。主導(dǎo)打造成功１．積極的含義：往前邁一步、你不做我做２．工作主導(dǎo)性：掌握主動(dòng)的方法３．主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動(dòng)與被動(dòng)——你是發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會(huì)需要棟梁——你是社會(huì)棟梁！第四十七頁，共五十四頁。獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——軟件文檔交接的故事２．責(zé)任有否分清：“先小人后君子”并非易事３?；I碼的概念——寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約４。從聰明走向精明合作周期內(nèi)里程碑事件甲方手中籌碼乙方手中籌碼

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○第四十八頁，共五十