全面預算管理 課件

安排制度獎罰并存多種獎罰方式并存定量與定性相結合顧及企業(yè)文化謝謝THEENDTHANKS資產(chǎn)負債表的預算營運現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。應收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標，結合實際情況來確定存貨周轉天數(shù)其他流動資產(chǎn)－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定資產(chǎn)和折舊－按照各自的預算應付賬款－根據(jù)與供應商簽訂的合同的付款天數(shù)應付工資－根據(jù)工資支付的實際情況應付股利－根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負債－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求其他特殊項目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應該是大的負數(shù)現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算的編制變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤總公司→分廠（機關、子公司）→車間（工段）→班組→崗位預算分解利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)……總公司領導→分廠（機關、子公司）→車間（工段）領導→班組→員工尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關職能部門預算監(jiān)控手段業(yè)務監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結算中心監(jiān)控審批權限監(jiān)控預算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴肅的超預算審批權限增補臨時預算預算仲裁預算仲裁機構預算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則銷售預算的控制70/30原則滾動預算即時調(diào)節(jié)成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個部門的預算所完成的公司總體預算部門不能達到股東或總公司的要求預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力預算成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等凍結人員的招聘凍結加班重新審核每個部門的預算，找出可以砍的地方給每一個成本中心下達減少的目標收緊費用支出的審批權限更多的業(yè)績/費用分析報告凍結薪金增長裁員關閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司成本控制的措施生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實施各種困難的決定傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費用預算的控制效果不持續(xù)，一段時間后又恢復原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的競爭能力甚至會產(chǎn)生巨大的機會成本，扼殺創(chuàng)新成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處成功的企業(yè)都是同時使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運作行動的影響或成本會是最小人數(shù)和勞動力成本人力成本預算的控制通常如果人數(shù)沒有超預算，勞動力成本是不容易超支的政府強制性的社會福利項目公司內(nèi)部運作的重大變動公司薪酬福利結構的不完善勞動力成本一旦超支，會有比較大的慣性，而且難以修復。固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預算的控制固定資產(chǎn)投資的預算控制通常對跨國公司非常敏感項目經(jīng)理需負完全責任（業(yè)主負責制）對于新項目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預算內(nèi)，也需要完成項目投資可行性分析在做項目可行性分析時需要完成一個非常明細，盡可能準確的新增設備清單，并與年度預算所預測的數(shù)字相比較公司領導層在批準項目的時候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異在很多情況下，實際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預算相比較，實際支出是與該項目的可行性分析的投資清單來做比較的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預算的控制控制中需要注意的方面采購申請單需要項目經(jīng)理的審批在項目投產(chǎn)前，所有購進的設備需在“在建工程”中按項目分別記錄在項目可行性分析的新增設備清單中把已購進的項目的數(shù)量和總價登記在案如果項目持續(xù)的實際比較長，項目經(jīng)理還需要把最新的變動，包括設備種類，數(shù)量和價格在設備清單中反映項目經(jīng)理定期給財務和公司領導層匯報項目的進展，包括固定資產(chǎn)投資的進度和預計的最終情況固定資產(chǎn)投資方面的超支幾乎是無法彌補，需要特別慎重避免進一步到位的想法項目經(jīng)理有清晰的現(xiàn)金流量的概念應收賬款的控制現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題建立信用管理體系客戶信用風險評估參考信用調(diào)查公司的風險報告客戶授信額度/期限的確定公司對客戶信用超期和超額的行動公司本身對風險的態(tài)度制定客戶對公司的重要程度以及風險大小客戶的訂單需要通過財務的信用審核，以確定有無超期或超額對有超期或超額的客戶訂單由更高的管理層批準發(fā)票和客戶的回款需及時地輸入信用管理系統(tǒng)，使系統(tǒng)可以隨時反映最新的情況定期審視應收賬款的明細賬齡表，對超期或超額的客戶要通過銷售部門及時催款存貨的控制存貨的管理是供應部的工作內(nèi)容財務基本上是履行監(jiān)督的職能采購價差的處理使用量差的處理倉庫收發(fā)材料的流程與控制盤點的準確程度月末存貨的金額和周轉次數(shù)現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題應付賬款的控制按時付款與按時收款其實同等重要國外的供應商對其客戶的信用管理是非常嚴格的更嚴厲的價格條款，如預付款更高的單價停止發(fā)貨定期審核應付賬款的明細賬齡表對有問題的發(fā)票及時跟蹤和解決提早付款同樣是問題現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題預算考評：心動才能行動嚴格考評可控性原則風險收益對等原則總體優(yōu)化原則分級考評原則公平、公開原則區(qū)分重點作業(yè)層→成本費用中心―成本費用增減額、升降率子公司：投資報酬率、剩余收益母公司：經(jīng)濟增加值、市場增加值經(jīng)營層→利潤中心―貢獻毛益、營業(yè)利潤決策層→投資中心建立體系考評指標體系基本指標營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)利潤營業(yè)收入輔助指標成本費用收益率不良資產(chǎn)處理率資產(chǎn)周轉率修正指標市場占有率預算準確率否決指標特別責任事項35%50%15%40%30%30%10%100%65%35%100%調(diào)整否決思路決定出路全面預算管理內(nèi)容提要預算管理：需要認識的概念預算編制：經(jīng)濟責任的博奕預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算考評：心動才能行動預算管理：

需要認識的概念詮釋預算管理預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。詮釋預算管理預算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。詮釋預算管理預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預算（項目預算）短期預算預算實施預算考評預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流財務收支會計系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預算管理業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算預算管理的重點市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重點市場成熟期成本預算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點預算管理的基礎組織架構的選擇共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項目部制；管理思想●資源配置的微觀模式預算管理的基礎 投資中心戰(zhàn)略層預算總目標市場占有率投資報酬率…………利潤中心經(jīng)營層預算的關鍵財務指標成本中心作業(yè)層預算的基礎生產(chǎn)成本部門費用（費用中心）非財務指標稅費支出責任中心劃分預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_正式預算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預算制定預算控制和獎懲制度仲裁有關預算沖突預算編制機構基礎資料供應機構編制機構（財務牽頭）預算監(jiān)控協(xié)調(diào)機構自定義控制財務（企管）機構控制與分析各部門參加財務負責全過程預算管理機構預算編制：經(jīng)濟責任的博