基于變革環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略研究報告

基于變革環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略研究——————邊緣競爭第一頁，共五十一頁。研究框架研究的背景邊緣競爭戰(zhàn)略含義幾個基本概念邊緣競爭戰(zhàn)略的特征邊緣競爭戰(zhàn)略的要素邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的原則第二頁，共五十一頁。競爭是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存和發(fā)展的動力，也是企業(yè)活力的源泉。企業(yè)的競爭力如何，決定企業(yè)在競爭中的地位。以制造業(yè)為例，由于新技術(shù)的革命，尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)改變并將繼續(xù)改變著工業(yè)革命后所形成的生產(chǎn)方式和生活方式，分散化和個性化的需求已經(jīng)成為市場上消費者需求的主旋律；市場的國際化和全球化趨勢越來越明顯。這一切都使得企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生很大的變化。速度成為現(xiàn)今經(jīng)濟發(fā)展中的自然淘汰方式，反應(yīng)快的總是占據(jù)有利地位。邁克爾·戴爾認為，商場中唯一永恒不變的就是所有事物都在不斷變革。因此，在新經(jīng)濟條件下，我們必須利用并駕馭變革，同時防止受到變革的控制，并設(shè)法成為變革的贏家。一、研究的背景第三頁，共五十一頁。誰是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢的殺手？美國《財富》雜志曾就這一問題對世界500 強的CEO們進行調(diào)查。選擇最多的答案是：未來1—3年新出現(xiàn)的競爭者。由于競爭越來越呈現(xiàn)高強度、高速度的動態(tài)性，美國的戰(zhàn)略管理教材，近年來開始懷疑“戰(zhàn)略規(guī)劃”（長期的）這一概念還有沒有存在的價值?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略管理，倡導(dǎo)的觀念是：沒有一成不變的競爭戰(zhàn)略。究竟什么樣的戰(zhàn)略才能適應(yīng)高速、且不可預(yù)測的持續(xù)變化的環(huán)境呢？邊緣競爭戰(zhàn)略是必然選擇。邊緣競爭方法的前提是：企業(yè)所處的行業(yè)是高速變革的且變革是不可預(yù)測的，它基本和我們目前所處的市場環(huán)境高度吻合。第四頁，共五十一頁。二、邊緣競爭戰(zhàn)略

1、含義

邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨立的競爭優(yōu)勢的過程，將這些獨立的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，便形成一種半固定式的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略充分顯示其創(chuàng)造業(yè)績的能力，即應(yīng)變能力。以微軟和網(wǎng)景在瀏覽器領(lǐng)域的競爭為例，1995年8月上市成功的網(wǎng)景，本來在互聯(lián)網(wǎng)方面遠遠領(lǐng)先微軟。但微軟驚醒后，并不局限于企業(yè)的Windows，而是全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。為趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了Windows97的的開發(fā)組，將整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。而領(lǐng)跑者的網(wǎng)景在成功后，創(chuàng)新能力減弱了許多，而且還不得不跟著微軟的游戲規(guī)則走。在瀏覽器領(lǐng)域，后來大部分創(chuàng)意都來自微軟的IE，而不是網(wǎng)景。網(wǎng)景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應(yīng)變能力是競爭致勝的關(guān)鍵。因此，衡量企業(yè)成功的標(biāo)志，是生存能力、應(yīng)變能力，而最終將是隨著時間推移不斷改造企業(yè)的能力。與衡量自身的競爭優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略不同，邊緣競爭是在各個方面創(chuàng)造一系列不相關(guān)的競爭優(yōu)勢，并巧妙地將各個優(yōu)勢結(jié)合起來，形成一種半固定式的戰(zhàn)略趨向。第五頁，共五十一頁。2、幾個基本概念

邊緣競爭所描述的戰(zhàn)略是企業(yè)不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式，進行變革，并與該組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)采取半結(jié)構(gòu)式的戰(zhàn)略趨向的一種必然結(jié)果。其具體的做法是：改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使它能夠不斷地進行變革，從而能夠源源不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，而這些競爭優(yōu)勢又形成了企業(yè)的半固定式戰(zhàn)略趨向。下面的三個概念描述了具有什么樣特征的組織結(jié)構(gòu)適用于連續(xù)不斷的變革。（1）無序邊緣平衡

無序邊緣平衡所描述的是井然有序的組織結(jié)構(gòu)與變化頻繁的組織結(jié)構(gòu)之間的一種努力折衷的結(jié)果，確切來說，處于無序邊緣平衡的狀態(tài)便意味著處于只是部分固定的組織結(jié)構(gòu)中。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)是那種當(dāng)變革發(fā)生時，能夠把有效的戰(zhàn)略及相關(guān)的結(jié)構(gòu)組織起來實現(xiàn)變革的結(jié)構(gòu)，而不是由于組織結(jié)構(gòu)過于嚴(yán)謹(jǐn)以至阻礙變革發(fā)生的結(jié)構(gòu)形式。一方面，太過無序的組織結(jié)構(gòu)將很難協(xié)調(diào)以完成變革，在這樣的結(jié)構(gòu)中，很難達成足夠的共識，缺乏共同行動的一致性，競爭優(yōu)勢由于企業(yè)內(nèi)部的混亂而逐步喪失，組織也將最終破裂。另一方面，組織結(jié)構(gòu)過于死板也會阻礙

第六頁，共五十一頁。企業(yè)的進步，在這樣的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略將變得十分脆弱，并容易引起企業(yè)的瓦解。與這兩種極端情況相比，無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)處于二者的中間地帶。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)形式能夠捕捉到那些復(fù)雜、不可控制、不確定、但卻是自適應(yīng)（或稱自我組織）的系統(tǒng)的內(nèi)在行為。

（2）時間邊緣平衡

制定變革戰(zhàn)略的同時也必須考慮不同時間區(qū)域的問題，成功的變革戰(zhàn)略應(yīng)該是這樣的：吸取以往的經(jīng)驗，主要關(guān)注于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，同時放眼未來。歸納起來，就是時間邊緣平衡。時間邊緣將有助于發(fā)現(xiàn)時間移動的趨向，有利于識別變革戰(zhàn)略所處的時間區(qū)域：已經(jīng)過去了還是正在發(fā)生、發(fā)展，或是將來會發(fā)生，這將有助于管理人員投入合適的精力來管理變革。

過多地關(guān)注于過去，會使得企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)頑固地停留在過時的競爭模式狀態(tài)。例如，法國航空公司就曾經(jīng)陷入過時的競爭模式，公司在革新方面落后于整個航空運輸行業(yè)，例如語音網(wǎng)絡(luò)中心以及行李的自動傳送等。另一方面，如果忘記過去，管理人員也將喪失利用過去經(jīng)驗的機會?？偸菑牧汩_始并不斷地重復(fù)以往的錯誤將導(dǎo)致變革速度緩慢。高效率的變革要求管理人員達到在過去的時間邊緣上的平衡。第七頁，共五十一頁。

過多地關(guān)注于未來會使得公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)太過于超前，管理人員將無暇顧及當(dāng)前的事物。例如，美國硅谷圖象公司。它的管理者太過于迷戀未來，日復(fù)一日地制定戰(zhàn)略計劃，并將其推行到公司的核心業(yè)務(wù)——計算機業(yè)務(wù)中。當(dāng)然，如果管理人員忽視未來的發(fā)展時，就不得不對那些由其他公司領(lǐng)導(dǎo)的市場變革做出反應(yīng)，終日忙于追趕，而最終無暇進行對變革的預(yù)期，更無力領(lǐng)導(dǎo)變革。

時間邊緣平衡形象來說就是關(guān)于“專注于今天。兼顧過去和未來”。

（3）時間節(jié)奏

時間節(jié)奏的概念描述的是變革是隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展的，而并不是受某個個別事件的觸發(fā)而產(chǎn)生的。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)或服務(wù)的推出的周期一般為6個月，作為企業(yè)來說，由于受到供應(yīng)商的行為、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等各個方面的影響，不可能在任何時候都能夠響應(yīng)市場的需求而立即推出新產(chǎn)品。

第八頁，共五十一頁。3、邊緣競爭戰(zhàn)略的特征（要點）

邊緣競爭學(xué)說建立在具有中庸色彩的學(xué)院派的研究基礎(chǔ)之上，諸如復(fù)雜性自適應(yīng)行為的研究（復(fù)雜性行為也是自適應(yīng)的，它能夠隨著環(huán)境變革的發(fā)生而進行自身的調(diào)整。有一個非常常見的例證就是飛行中的鳥群，它們的行為是自適應(yīng)的）。進化理論的研究（對管理的貢獻主要體現(xiàn)在保持合適的時間邊緣平衡，并且將管理思想的時間界限延伸到一個很寬的范圍內(nèi)，包括過去和未來，并把重點放在隨機性上，其要點是確定企業(yè)內(nèi)部的變革節(jié)拍）以及速度的由來（樹立時間邊緣的概念，推行時間節(jié)拍的方法，例如，3M公司規(guī)定，公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，90年代末，首席執(zhí)行管德西蒙將此比例提高到30%）。這些領(lǐng)域的研究等等）。邊緣競爭戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場環(huán)境動態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無數(shù)個部件（復(fù)雜性理論稱之為“主體”，管理學(xué)稱其為“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成）。第九頁，共五十一頁。由此我們可以歸納出邊緣競爭戰(zhàn)略的基本特征：不確定性。邊緣競爭戰(zhàn)略并不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的不可控性。高速變化過程中的許多不確定因素，使任何個人的能力都不可能發(fā)揮有效的控制。短期低效性。邊緣競爭總是與重復(fù)嘗試、得到不合適的結(jié)果、不斷犯錯誤相關(guān)。邊緣競爭戰(zhàn)略的短期效果，往往不被過分考慮，它很可能暫時使企業(yè)盲目進入某市場，不斷犯錯誤，然后回到原地，繼續(xù)嘗試，最后找到正確的方向。它并不是“安分守己”，而是利用變革時機，徹底改變企業(yè)戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得高速發(fā)展。多樣性。邊緣競爭是一系列形形色色的、不同規(guī)模、不同風(fēng)險程度的變革行動，是一系列強有力的、多元的戰(zhàn)略總和。

第十頁，共五十一頁。邊緣競爭戰(zhàn)略模型（與其他戰(zhàn)略模型的比較）五種力量核心競爭力博弈理論邊緣競爭前提穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)具有多方面競爭力的企業(yè)處于賣方市場中的企業(yè)高速變革且不可預(yù)測的行業(yè)目標(biāo)防守位置連續(xù)的競爭優(yōu)勢暫時的競爭優(yōu)勢不斷獲得競爭優(yōu)勢驅(qū)動力行業(yè)結(jié)構(gòu)獨特的競爭優(yōu)勢恰當(dāng)?shù)呐e措變革的力量戰(zhàn)略挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)立特有的理念，開發(fā)企業(yè)的競爭力以實現(xiàn)該理念制定恰當(dāng)?shù)母偁幉呗院秃献鞑呗园盐諘r機?？刂乒?jié)奏，制定半固定式的戰(zhàn)略方向效果贏利長期的市場壟斷短期獲利持續(xù)的變革第十一頁，共五十一頁。4、邊緣競爭戰(zhàn)略的基本要素

將現(xiàn)實的經(jīng)驗與復(fù)雜性理論、速度本質(zhì)理論及時間變革中關(guān)于變革的基本思想，聯(lián)系起來，得出邊緣競爭的戰(zhàn)略思想，從而可以進一步歸納出邊緣競爭戰(zhàn)略的5個基本要素：即興發(fā)揮、互適應(yīng)、再造、實踐及時間節(jié)奏。其組成模塊之間的關(guān)系如下：

第十二頁，共五十一頁。設(shè)定步驟時間步驟轉(zhuǎn)換節(jié)奏充分利用過去的經(jīng)驗再造自然選擇遺傳規(guī)律在今天作好贏得明天的準(zhǔn)備嘗試選擇學(xué)習(xí)即興發(fā)揮的邊緣即興發(fā)揮實時的溝通半固定式組織結(jié)構(gòu)取得跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同互適應(yīng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的配合獨立的角色時間步驟建立變革的步調(diào)時間邊緣介入未來的業(yè)務(wù)無序邊緣當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭第十三頁，共五十一頁。1）即興發(fā)揮

耐克公司首席執(zhí)行管菲爾?氖特說過：“我并不能肯定我們所采用的是一個明智的戰(zhàn)略，通常我們會嘗試實施某種戰(zhàn)略，如果收不到成效，我們便會返回到原處進行戰(zhàn)略重組，直到最終我們真正發(fā)現(xiàn)了什么”。這就是邊緣競爭中的即興發(fā)揮。它要解決的核心問題是：適應(yīng)性創(chuàng)新與穩(wěn)定的日常運作之間的平衡。包括兩個方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預(yù)算和計劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足市場不斷變化的需求。和其他的無序邊緣平衡方法一樣，即興發(fā)揮也是很難實現(xiàn)的，我們很容易陷入到組織結(jié)構(gòu)的的兩個極端——過于無序或過于有序，但保持無序邊緣平衡將使企業(yè)獲得更廣泛的戰(zhàn)略選擇，為此我們可以嘗試將有限的組織結(jié)構(gòu)與廣泛的溝通相結(jié)合，產(chǎn)生足夠的靈活性，并保持行為的適度創(chuàng)新性、適應(yīng)性和不確定性。第十四頁，共五十一頁。A、過少的組織結(jié)構(gòu)：無序陷阱

在創(chuàng)新成為成功的關(guān)鍵因素時，許多管理人員都很明智地把組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度加以限制，而采用有限的組織結(jié)構(gòu)，比如說在公司剛剛啟動，或者是公司業(yè)務(wù)進入新市場時。但如果管理者對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計缺乏足夠的度的把握，有可能陷入過于無序的陷阱，而造成公司正常業(yè)務(wù)無法開展，進而影響公司發(fā)展的景況。在這方面有很多公司的發(fā)展可以給我們提供佐證：諸如著名的冰激淋制造商—Ben&Jerry，該公司由AgersBenCohen&JerryGreenfield集團公司成立。80年代，全美對綠色天然食品的需求大大增加，而政府也對這些產(chǎn)品實施了特殊的補貼優(yōu)惠，因此Ben&Jerry得以憑借價格優(yōu)勢取得了初期的巨大成功。但由于公司內(nèi)部缺乏必要的組織結(jié)構(gòu)以及正規(guī)的發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算控制，公司最后陷入管理上的極度混亂。公司甚至沒有明確規(guī)定任何的利潤任務(wù)和銷售額任務(wù)，而且公司的新產(chǎn)品開發(fā)的程序則更為隨意，它常常是公司創(chuàng)始人之一的本?科恩先生在廚房閑蕩時突發(fā)奇想的杰作。另一個實例就是金融服務(wù)業(yè)的巨匠富達（Fidelity)投資公司。這家公司作為共同基金的先鋒，長期以來都在貫徹一種方針，即大力鼓勵它的每一位基金經(jīng)理“敢于冒險，敢于向慣例挑戰(zhàn)”。管理高層為它的基金經(jīng)理培養(yǎng)了一種“戰(zhàn)斗先鋒”的心理，并給予了基金經(jīng)理們廣泛的基金運作的權(quán)利，到了90年代中期，公司的戰(zhàn)斗先鋒的心理開始顯得過于超前和盲目了。當(dāng)時一

第十五頁，共五十一頁。家重要的商業(yè)周刊曾經(jīng)暗示，該公司已經(jīng)變得極不穩(wěn)定，已經(jīng)亂了章法。公司的許多基金投資，包括近50億美元的麥格蘭（Magellan）基金，在富達投資公司這種自由松散、“個人表演”的管理模式下，已經(jīng)變得難以有效運作。1996年，公司的7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個人帳戶的超額交易成了美國證券交易委員會（Securities&ExchangeCommission)的調(diào)查對象。那么，管理者應(yīng)該如何判斷本公司是否已經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性過少的無序陷阱呢？通常情況下，陷入無序陷阱有三個基本的癥狀：第一、公司中滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化。此時，公司的氛圍已經(jīng)傾向于促使那些盲目渴求徹底自由的員工走向極端。而公司打破常規(guī)的文化也最終由合理地打破多余的條條框框演變?yōu)榇蚱扑写嬖诘?、不論合理還是不合理的任何規(guī)章制度。第二、松散的組織結(jié)構(gòu)。松散的組織結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致在許多問題上出現(xiàn)失誤，例如，關(guān)鍵的、具體的目標(biāo)上責(zé)任分工不明確；存在多個目標(biāo)時，優(yōu)先次序含糊不清、任務(wù)目標(biāo)的實施缺少時間期限的約束；管理命令鏈的含糊不清等等。第三、溝通的隨機性。通常，這樣的公司中存在和無數(shù)的溝通渠道，但實際上沒有一個人能夠確切地知道發(fā)生了什么事情，人們隨意地談?wù)撊魏卧掝}。無序陷阱的模式結(jié)構(gòu)如下：第十六頁，共五十一頁。

專注于創(chuàng)新和變革無序來源警告信號加上減去提倡打破規(guī)則的企業(yè)文化松散的組織結(jié)構(gòu)隨機的交流和溝通激情革新性的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新性困惑較晚推出的產(chǎn)品和服務(wù)未意識到的戰(zhàn)略喪失市場或技術(shù)優(yōu)勢無序陷阱第十七頁，共五十一頁。B、過多的組織結(jié)構(gòu)：官僚主義的陷阱當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)變得過于復(fù)雜時，往往會陷入官僚主義的陷阱。管理人員更多地關(guān)注層級制度以及其他的運作流程制度的建立，以便使產(chǎn)品和服務(wù)的運作流程能夠順利地在系統(tǒng)中運行。這一過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括進度安排、考核計劃和工作描述等等，官僚主義陷阱中的公司也有可能采取穩(wěn)健的商業(yè)運作方式，它們中的佼佼者以其可靠穩(wěn)定地向市場推出有競爭力產(chǎn)品的能力而受到業(yè)界的尊重，有時，它們也進行有目的的創(chuàng)新。但是，更多的情況下，此類公司并不能夠很好地把握新市場、新產(chǎn)品或者新的商業(yè)模式出現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時機。尤其是在不斷變革的市場和技術(shù)條件下，過多的組織結(jié)構(gòu)將意味著更高的產(chǎn)品代價，而高昂的代價又反過來制約了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和進一步的創(chuàng)新。在這樣的公司中，管理層更重視運作系統(tǒng)的高效性和可控性，認為它們比運作系統(tǒng)的靈活適應(yīng)性更為重要。在這方面，德國高級汽車制造商戴姆勒—奔馳公司是非常典型的例證。戴姆勒—奔馳內(nèi)部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級制度和繁復(fù)的各類第十八頁，共五十一頁。規(guī)章制度。公司的董事會和生產(chǎn)車間之間存在著六個管理層級，任何新車型的創(chuàng)新都十分罕見并且速度緩慢。盡管在生產(chǎn)率方面，戴姆勒—奔馳和日本的競爭對手相比已經(jīng)存在著大約35%的差距，但公司仍然堅持其生產(chǎn)車間內(nèi)部嚴(yán)格的管理層級制度，不做出任何的改變。在這種停滯不前的情況下，其競爭對手—寶馬汽車公司在90年代中期的全球汽車總銷售量首次超過了戴姆勒—奔馳。那么，管理者如何判斷本公司已經(jīng)陷入了結(jié)構(gòu)太多的官僚主義陷阱呢？通常有三種情況：第一、嚴(yán)格遵循公司規(guī)章制度的企業(yè)文化。在這樣的公司中，遵守規(guī)章制度是員工自豪感的一個重要來源，管理層級制度和程序被看作是有競爭力和運作有效率的象征。公司提倡可預(yù)見想和可控制性的戰(zhàn)略計劃，而變革則被視為無端的煩惱。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。包括精細而嚴(yán)格的的內(nèi)部流程、詳細的職務(wù)描述、詳盡的組織結(jié)構(gòu)圖以及各種情況下的種種章程等等。第三、嚴(yán)格遵守渠道的溝通體制。通常，這樣的公司都采用直接的、正規(guī)渠道的溝通方式，因此，當(dāng)正式的溝通渠道不存在時，溝通也就不可能發(fā)生。官僚主義陷阱的模式如下：第十九頁，共五十一頁。

專注于組織結(jié)構(gòu)與組織程序官僚主義的來源警告信號加上減去遵循規(guī)章制度的企業(yè)文化各種規(guī)章和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)渠道式的交流和溝通過程控制效率喪失靈活性遲鈍的創(chuàng)新觀念不受歡迎的產(chǎn)品確定性的戰(zhàn)略官僚主義陷阱第二十頁，共五十一頁。當(dāng)然在具體的實施過程中，要保持無序邊緣平衡需要付出努力（因為它是一種消耗型的動態(tài)平衡，所謂消耗型平衡描述的是：系統(tǒng)平衡的動力來源于不斷變革的事物和能量，從技術(shù)的角度來講，系統(tǒng)并非處于絕對的平衡，而是處于有規(guī)律的不穩(wěn)定狀態(tài)。簡單來說，需要外界的力量才能維持這種類型的平衡），并隨時有可能陷入到有序或混亂兩個極端中。組織陷入無序中的癥狀是：組織內(nèi)滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化；松散的組織結(jié)構(gòu)（造成責(zé)任分配不清等），溝通的隨機性。相反，過于有序的組織將使企業(yè)失去快速響應(yīng)市場的機會。因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)該將有限的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的溝通相結(jié)合。在這方面有很多成功的范例。諸如：PutnamMutualFunds，在公司很少的限制條件下，基金經(jīng)理擁有很大的自由，可以選擇投資的結(jié)構(gòu)、資金流向等；BritishAirway，將員工即興發(fā)揮與培訓(xùn)結(jié)合起來，形成了公司獨特的、既穩(wěn)定有個性化的服務(wù)戰(zhàn)略。

一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征：

第一，適應(yīng)性的企業(yè)文化（鼓勵變革）

第二，半固定式的組織結(jié)構(gòu)（盡管即興發(fā)揮的管理人員只受很少的限制，但它們卻嚴(yán)格遵循企業(yè)很少的幾個組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點，suchas優(yōu)先事宜、主要成果的責(zé)任分配、目標(biāo)等等。

第三，實時溝通。第二十一頁，共五十一頁。無序邊緣平衡的即興發(fā)揮核心概念提倡適應(yīng)性的企業(yè)文化半固定式的組織結(jié)構(gòu)實時溝通管理實踐制定有限的嚴(yán)格制度，培養(yǎng)一種在該限制下不斷變革的企業(yè)文化保持大多數(shù)行為的松散結(jié)構(gòu)，但是強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點，以及主要成果的負責(zé)制度等為實時的實事求是的溝通建立跨部門的渠道結(jié)果自組織行為準(zhǔn)確的市場定位以及基于消費者需求的產(chǎn)品創(chuàng)新復(fù)雜而不確定的戰(zhàn)略模式第二十二頁，共五十一頁。

在即興發(fā)揮方面非常成功的例子是Cruising計算機公司。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費類計算機，Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開發(fā)以及低成本等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點，以期成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其即興發(fā)揮如下表所示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品水平市場人員負責(zé)利潤指標(biāo)和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進度安排由開發(fā)人員負責(zé)；每個項目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果業(yè)務(wù)水平總經(jīng)理負責(zé)公司的成長率指標(biāo)、市場份額指標(biāo)、利潤指標(biāo)等等；嚴(yán)格按業(yè)績分紅；每周定期匯報的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。非結(jié)構(gòu)化的其他所有事務(wù)廣泛的實時溝通每周定期進行的市場競爭狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計劃會議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項目會議；每周定期進行的業(yè)務(wù)運作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。結(jié)果自我組織產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場人員采用自己的方法來選取市場重點失誤零售渠道開展中的失誤等不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略開始時采用價格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略業(yè)績市場領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)異的業(yè)績；建立了領(lǐng)先的市場份額；20%的產(chǎn)品利潤增長率（超過了整個行業(yè)市場的增長率）；在市場價格不斷下降的情況下，仍然保持細分市場上的高利潤水平；Cruising公司成了人人向往的成功典范。第二十三頁，共五十一頁。2）互適應(yīng)

在很多企業(yè)中都存在著這樣一個矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢，另一方面是如何保持獨立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨立的情況下，加強合作、共享信息和資源的問題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個業(yè)務(wù)部門之間的獨立和合作問題等等）。解決這個問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法——互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)?；ミm應(yīng)法能夠使組織系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間有效地利用各自的優(yōu)勢，從而更有效地進行變革，同時，又能夠適應(yīng)所面臨的特定環(huán)境，進行復(fù)雜、動態(tài)性的協(xié)作。在企業(yè)的具體實踐中有可能出現(xiàn)兩個極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。使各個業(yè)務(wù)之間難以建立核心競爭力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場機會。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對于用戶來講，一般都有這樣的認識，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來新的利潤來源的商機。第二十四頁，共五十一頁。A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個實例是Snapple公司。Snapple公司是美國的一個主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。作為健康食品商店的供應(yīng)商，Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強與分銷商的合作，時髦的產(chǎn)品概念，獨特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國夸克（Quaker)公司以17億美元的價格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達到節(jié)約資金的目的，同時在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細微差別的認識。由此造成的后果是，Snapple的銷售額急劇下降，3年之后直接損失已經(jīng)高達上億美元，這樁兼并事件也被評為“90年代最失敗的并購案例”。1997年，夸克終于賣出了Snapple，售價僅為3億美元。管理人員如何判斷自己的公司何時會出現(xiàn)過多的協(xié)作呢？一般過多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實際的主觀看法。往往以來高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。此時，公司的管理層往往會盡一切可能進行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。第三、對所有業(yè)務(wù)一視同仁。管理人員沒有認識到各項業(yè)務(wù)之間在利潤潛力或是增長潛力等方面的不同，使各項業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢，從而喪失獲利的機會。第二十五頁，共五十一頁。

無條件地重視統(tǒng)一和協(xié)作教條主義的來源警告信號加上減去不切實際的主觀看法不加區(qū)別的全面協(xié)作所有業(yè)務(wù)一視同仁統(tǒng)一、協(xié)作面對變革的遲鈍反應(yīng)戰(zhàn)略模糊模糊不清的競爭力定位教條主義的陷阱第二十六頁，共五十一頁。B、不充分協(xié)作：個人主義的陷阱過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實中更為常見。在那些部門各自具有個性的公司中，各個業(yè)務(wù)部門都有鮮明的市場定位。對這樣的公司而言，不論是從時間或是從費用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。最終所帶來的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過公司形象的不一致等。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負責(zé)協(xié)調(diào)工作。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點領(lǐng)域，公司也沒有特別地強調(diào)并促進協(xié)作；第三、每個部門都認為自己是公司的明星部門，傾向于個人的成就，而不是整個公司的業(yè)績。其結(jié)構(gòu)模式如下：第二十七頁，共五十一頁。

根據(jù)特定的市場要求個人主義的來源警告信號加上減去沒有任何人負責(zé)混亂的協(xié)作每個業(yè)務(wù)部門都認為自己是最重要的與市場需求的良好吻合強烈的取勝動機資源重復(fù)喪失商機不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略個人主義的陷阱第二十八頁，共五十一頁。無序邊緣平衡的互適應(yīng)盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場到有線電視，再到游艇客運等等，幾乎所有的財務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績。在過去的十年里，該公司的營業(yè)收入以每年20%的速度增長。取得如此成功的一個重要原因，便是公司內(nèi)部跨業(yè)務(wù)的有效協(xié)作。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢，但既不是在所有方面進行嚴(yán)格而死板的協(xié)作，也不是毫無章法的隨意合作。迪斯尼公司各個業(yè)務(wù)部門的市場戰(zhàn)略各具風(fēng)格，但都充分利用了迪斯尼公司的強大力量。無序邊緣平衡的互適應(yīng)模式如下：第二十九頁，共五十一頁。無序邊緣平衡的互適應(yīng)核心概念戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系資源集中化的協(xié)作不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征管理實踐當(dāng)短期和長期戰(zhàn)略相一致時，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報的特定業(yè)務(wù)根據(jù)各個業(yè)務(wù)部門的實際情況來安排各自的角色結(jié)果成本降低業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高有特色的部門戰(zhàn)略在潛在的市場上占有優(yōu)勢第三十頁，共五十一頁。3）再造邊緣要有效地利用過去并同時有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時間方法論中的一項邊緣學(xué)科——再造工程，（例如制造業(yè)中的BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎(chǔ)為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進企業(yè)業(yè)務(wù)更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務(wù)，從而取得競爭優(yōu)勢。再造工程的基本特征是：明智地選擇了過去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。同樣的在具體的實踐過程中，會陷入兩個極端，一是經(jīng)驗主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱；另一個是忽視過去的經(jīng)驗：割裂主義的陷阱。第三十一頁，共五十一頁。A、經(jīng)驗主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗，但卻完全忽略了今天的市場競爭所要求的適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過多的陷阱。這里以豐田公司為例。豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本的汽車市場，然而在1996年，公司的市場份額卻降到了40%以下。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。但是，在日本，中產(chǎn)階層家庭的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行以及運動車型。管理者如何判斷公司是否過分依賴過去的經(jīng)驗?zāi)兀客ǔＳ腥N情況：第一、過少的創(chuàng)新。管理人員長期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡單重復(fù)的外延式擴張方式。管理人員常常通過向原有業(yè)務(wù)簡單地嵌入附加特性或容量的方式來開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)；第三、資源配置過于緊密。管理人員會在公司的不同業(yè)務(wù)模式之間制定緊張而毫無冗余的資源共享制度。諸如：銷售方式和制造過程關(guān)聯(lián)過多、合作開發(fā)同一產(chǎn)品的不同技術(shù)部門之間關(guān)聯(lián)過多。其結(jié)構(gòu)模式如下：第三十二頁，共五十一頁。

死板的遵從過去的經(jīng)驗以及以前曾獲得的成功造成關(guān)聯(lián)過多的因素警告信號加上減去創(chuàng)新不足簡單重復(fù)的外延式擴張緊張而不留余地的資源配置高度統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式慢節(jié)奏的發(fā)展步伐滿意度機差的員工靜態(tài)的戰(zhàn)略沒有希望的未來關(guān)聯(lián)過多的陷阱第三十三頁，共五十一頁。B、忽視過去的經(jīng)驗：割裂主義的陷阱正如有些管理者過分地依賴過去的經(jīng)驗一樣，另外一些管理者則可能走向另一個極端，他們認為，大刀闊斧地進行變革以及重新創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式才是公司唯一的選擇和出路。其主要特征為：第一、過多的創(chuàng)新?？偸且钥瞻椎慕?jīng)驗或全新的方法投入到新的戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)中；第二、缺少對原有業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗的關(guān)鍵人物。管理者們經(jīng)常啟用那些能夠熟練掌握新業(yè)務(wù)，但卻不具備原有業(yè)務(wù)背景的人員；第三、新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間明顯地被割裂。經(jīng)驗豐富的老員工往往沒有強烈的動機去聯(lián)系新業(yè)務(wù)，而新員工則很少對原有業(yè)務(wù)感興趣。其結(jié)構(gòu)模式如下：第三十四頁，共五十一頁。

過分偏重新業(yè)務(wù)或新機會造成割裂的因素警告信號加上減去過多的創(chuàng)新缺乏具有豐富經(jīng)驗的人員新舊業(yè)務(wù)之間嚴(yán)重割裂沒有既定模式的限制保留既有業(yè)務(wù)可避免的失誤資源重復(fù)配置節(jié)奏緩慢、成本高錯失發(fā)展良機割裂主義的陷阱第三十五頁，共五十一頁。時間邊緣的再造工程核心概念戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系資源集中化的協(xié)作不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征管理實踐當(dāng)短期和長期戰(zhàn)略相一致時，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報的特定業(yè)務(wù)根據(jù)各個業(yè)務(wù)部門的實際情況來安排各自的角色結(jié)果成本降低業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高有特色的部門戰(zhàn)略在潛在的市場上占有優(yōu)勢第三十六頁，共五十一頁。4）實踐——時間邊緣平衡

在市場的運作過程中，制定可行的企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是非常重要的，但是在戰(zhàn)略制定過程中常常會面對各種各樣的問題，首先，未來所固有的不確定性將導(dǎo)致計劃的低效率，人們很難確切地知道將來會發(fā)生什么，更難以估計何時發(fā)生。因此，戰(zhàn)略的靈活性便顯得十分重要，其次，激烈的競爭以及快速的變革也使得反應(yīng)式的戰(zhàn)略計劃不可避免的具有低效的特征?！胺磻?yīng)”本身意味著追趕競爭對手，意味著在競爭對手所確定的模式下不平等的競爭。因此，管理中將面對的困境則是：如何制定一個明確的未來戰(zhàn)略，同時該戰(zhàn)略又應(yīng)具有充分的靈活性。解決的關(guān)鍵在于時間進程理論中的另一種平衡方法——實踐。如果管理人員過分地關(guān)注于當(dāng)前的戰(zhàn)術(shù)，那么他們在面對其他競爭對手采取的競爭舉措時就將顯得毫無準(zhǔn)備。相反，如果管理人員把經(jīng)歷過多地放在未來的發(fā)展戰(zhàn)略上，則容易陷入某種局限、死板的未來戰(zhàn)略觀念之中，從而喪失掉未來戰(zhàn)略所需具備的靈活性。實踐的戰(zhàn)略既不是死板的計劃，也不是消極的反應(yīng)，它通過嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來獲取一個綜合、動態(tài)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。實踐戰(zhàn)略試圖更準(zhǔn)確地預(yù)測未來的發(fā)展，以便靈活地適應(yīng)即將到來發(fā)展?fàn)顩r。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，要防止兩個極端陷阱。第三十七頁，共五十一頁。A、過多的規(guī)劃：不切實際的陷阱

許多管理者認為，制定未來發(fā)展戰(zhàn)略一種明智的方法，但是，在現(xiàn)實的情況下，快速發(fā)展的高新技術(shù)、不斷變化的、個性化的消費需求，以及競爭對手的各種競爭策略——所有這些因素都使得任何具體的、實質(zhì)性的規(guī)劃活動變成了一件白費時間的事情，甚至于使企業(yè)的戰(zhàn)略陷入不切實際的戰(zhàn)略陷阱，其特征為：第一、單一的市場戰(zhàn)略觀念。盡管企業(yè)所處的市場往往具有高度的不確定性與快速變革的特征，企業(yè)的管理層仍然傾向于固守單一的戰(zhàn)略觀；第二、資源配置過于嚴(yán)密的戰(zhàn)計劃。管理人員往往進一步制定出嚴(yán)密的配置了各類資源的戰(zhàn)略計劃，他們制定了囊括許多方面的規(guī)范而嚴(yán)密的戰(zhàn)略定位，如成本定位、產(chǎn)品或服務(wù)定位等，并且為其制定了詳細的計劃進度；第三、缺乏長期規(guī)范的對未來發(fā)展趨勢的研究和分析。盡管管理人員也花費了大量的時間來研究行業(yè)的發(fā)展趨勢，并歸納出未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀，并為此制定了詳細的戰(zhàn)略實施計劃，但在計劃的定期考評方面投入的時間和精力卻遠遠不夠，完全不能保證計劃與現(xiàn)實之間的一致性。其結(jié)構(gòu)模式如下：第三十八頁，共五十一頁。

過分重視未來戰(zhàn)略的創(chuàng)新造成割裂的因素警告信號加上減去單一的市場觀資源配置過于嚴(yán)密的戰(zhàn)略計劃不連續(xù)的未來發(fā)展研究戰(zhàn)略計劃的象征性意義管理復(fù)雜的資源分配計劃的不準(zhǔn)確孤注一擲的未來發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略性偏差不切實際的陷阱第三十九頁，共五十一頁。B、過于被動的戰(zhàn)略：缺乏遠見的陷阱有些管理人員對未來進行了過多的、缺乏現(xiàn)實意義的規(guī)劃，而另一類型的管理人員則與之相反，根本就缺乏對未來的研究和規(guī)劃。對于外界發(fā)生的新變化，只是做出簡單的反應(yīng)，他們既不重視對未來發(fā)展的預(yù)測，也從不渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)市場變革的競爭優(yōu)勢，從而陷入缺乏遠見的戰(zhàn)略陷阱。因為面對競爭激烈的市場時，企業(yè)不得不盡可能地限制耗費在未來戰(zhàn)略上的時間和資源，而把主要的精力投入到現(xiàn)實的競爭與生存中來。小規(guī)模的企業(yè)以及涉及重組的公司容易陷入這樣的戰(zhàn)略陷阱（組織結(jié)構(gòu)的重大改變使得公司不再有足夠的精力來考慮戰(zhàn)略問題，其精力只能用來處理內(nèi)部運作的效率問題，而無暇顧及外界的發(fā)展機會），其典型特征有：第一、管理層缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀。公司管理人員是十分了解當(dāng)前業(yè)務(wù)的運作情況，他們對公司的市場份額、競爭位置、核心競爭力，甚至競爭對手的情況都有一定的了解，但沒有一個明確定位的全公司統(tǒng)一的未來發(fā)展戰(zhàn)略觀，從根本上缺乏對未來發(fā)展趨勢的認識；第二、反應(yīng)式的市場行動。身陷缺乏遠見戰(zhàn)略陷阱的公司往往采取反應(yīng)式的競爭措施，他們既不重視戰(zhàn)略規(guī)劃也不積極開展探索未來發(fā)展的措施，例如試驗性的新產(chǎn)品，所做的主要是消極反應(yīng)；第三、對未來的發(fā)展趨勢缺乏研究和關(guān)注。其結(jié)構(gòu)模式如下：第四十頁，共五十一頁。

僅僅關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)運作造成缺乏遠見的因素警告信號加上減去缺乏未來發(fā)展戰(zhàn)略觀消極地對外界的變化做出反應(yīng)缺乏對未來發(fā)展趨勢的研究和關(guān)注對當(dāng)前市場競爭狀況的全面分析滯后于市場的產(chǎn)品或服務(wù)消極反應(yīng)式的競爭戰(zhàn)略時機的錯失缺乏遠見的陷阱第四十一頁，共五十一頁。時間邊緣上的實踐如何在不確定的變革環(huán)境下規(guī)劃出一個具體而明確的未來發(fā)展戰(zhàn)略，而同時能夠保持該戰(zhàn)略在實際情況下的靈活反應(yīng)，其成功的做法就是：通過實踐不斷探索反應(yīng)市場變革與進行未來規(guī)劃之間的平衡邊緣。其根本特征是：第一、企業(yè)的管理人員對于未來的發(fā)展有著簡潔而清晰的概念。并不強求準(zhǔn)確的預(yù)測行業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r，而是力圖對企業(yè)理念進行準(zhǔn)確定位，此外，隨著時間的推移，企業(yè)的管理人員不斷地調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的各種戰(zhàn)術(shù)；第二、豐富多彩的低成本探索。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場發(fā)展的新舉措等。公司的管理人員既不制定出廣泛的戰(zhàn)略計劃，也不是毫無規(guī)律地對市場作出反應(yīng)，而是通過探索實踐不斷地改造發(fā)展戰(zhàn)略方向，并較好地適應(yīng)實際狀況；第三、有重點的研究和關(guān)注未來的發(fā)展。既堅持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對未來戰(zhàn)略的研究上。其結(jié)構(gòu)模式如下：第四十二頁，共五十一頁。時間邊緣的實踐核心概念公司本身的戰(zhàn)略觀豐富多樣的低成本探索實踐對未來發(fā)展持續(xù)而有重點的研究和關(guān)注管理實踐規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略觀，而不是行業(yè)的戰(zhàn)略觀展開豐富多樣的低成本探索在適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)上，評估探索實踐的成效，并以此為基礎(chǔ)改造公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)常評估并回顧戰(zhàn)略結(jié)果洞悉對未來發(fā)展的各種可能性前瞻性的戰(zhàn)略行動靈活的戰(zhàn)略穩(wěn)定的市場地位和競爭優(yōu)勢第四十三頁，共五十一頁。5）時間節(jié)奏馬來西亞商人羅伯特?庫克（個人凈資產(chǎn)17億美元）說過：成功的要領(lǐng)就在于節(jié)奏的掌握。時間節(jié)奏是一項有效的戰(zhàn)略，它能夠幫助管理者們擺脫日常運作的束縛，有規(guī)律地、全面地看待公司的狀況，進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，然后再回到日常運作中去。與簡單的對市場變革做出反應(yīng)的戰(zhàn)略模式相比，時間節(jié)奏的戰(zhàn)略模式能夠更好地激發(fā)管理人員的各種潛能，例如，盡快地反應(yīng)市場變革、更好地預(yù)測未來，甚至更有效地領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革節(jié)奏等等。從本質(zhì)上講，時間節(jié)奏的變革戰(zhàn)略模式有效地克制了大多數(shù)管理人員都很容易出現(xiàn)的等待過長、行動過慢或是缺乏積極性等的消極傾向。時間節(jié)奏涉及到兩個概念：轉(zhuǎn)換與過渡。1、轉(zhuǎn)換：時間節(jié)奏提倡通過如舞步般自然平衡的過渡來實現(xiàn)各種流程之間的轉(zhuǎn)換。例如，從研發(fā)到生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，從一個產(chǎn)品到下一個產(chǎn)品的更新?lián)Q代，從一個市場到另一個市場的變革，從某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域到下一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨越等。2、節(jié)拍：時間節(jié)奏的核心在于構(gòu)建可操作的變革節(jié)拍，同時還要考慮與市場的同步性，以及及時遏止競爭對手等方面的問題。同時還要注意保持適當(dāng)?shù)墓?jié)拍頻率。如果頻率過快，管理人員就很難把握住變革的節(jié)拍，例如產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q代，其速度完全超出了消費者的可接受范圍。相反，如果變革節(jié)拍的頻率過慢，公司將落入市場后進者的行列。

第四十四頁，共五十一頁。三、邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育與發(fā)展的思維方法，邊緣競爭與變革密切相關(guān)。因邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)過程更像是培育生命物種的過程，而不是組裝機器。（即并非一次性地完成邊緣競爭戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競爭戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。實施邊緣競爭戰(zhàn)略的一般步驟為：（一）從當(dāng)前的業(yè)務(wù)運行開始入手1、對當(dāng)前的業(yè)務(wù)改造具有最高的優(yōu)先級。它是公司發(fā)展的基石。從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)入手進行變革和創(chuàng)新，同時，應(yīng)把重點放一關(guān)鍵的運作環(huán)節(jié)上，如生產(chǎn)