培訓(xùn)效果評價范文

如何評價一次培訓(xùn)效果培訓(xùn)評估的目的在于：1.培訓(xùn)是否起到作用了。無論對培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。也不利于培訓(xùn)負責(zé)人組織下一個培訓(xùn)項目的立項和審批。另一個主要原因是，作為培訓(xùn)負責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓(xùn)質(zhì)量的原則，把培訓(xùn)工作越辦越好。對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。參與評估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責(zé)任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。但不一定在所有的培訓(xùn)結(jié)束后，都要進行評估。認為主要應(yīng)針對下列情況進行評估：1.新開發(fā)的課程。應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面。新教員的課程。應(yīng)著重于教學(xué)方法、質(zhì)量等綜合能力方面。新的培訓(xùn)方式。應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面。外請培訓(xùn)公司進行的培訓(xùn)。應(yīng)著重于課程設(shè)計、成本核算、應(yīng)用效果等方面。出現(xiàn)問題和投訴的培訓(xùn)。針對投訴的問題。另外在進行評估前，還應(yīng)綜合考慮下面幾個問題：1.從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估。評估的目的是什么。重點對培訓(xùn)的哪些方面進行評估。誰將主持和參與評估。如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見。以什么方式呈報評估結(jié)果。在決定對培訓(xùn)進行評估后，評估工作在培訓(xùn)進行中就可以開始了。這時候采取的方法主要是培訓(xùn)機構(gòu)的質(zhì)量控制部門或有關(guān)部門管理人員親臨課堂聽課，現(xiàn)場觀察學(xué)員的反應(yīng)、培訓(xùn)場所的氣氛和培訓(xùn)師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓(xùn)還未結(jié)束，除非特別要注意的重大培訓(xùn)項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓(xùn)結(jié)束后才開始進行評估。評估內(nèi)容主要包括對培訓(xùn)課程本身的評估和對培訓(xùn)效果的評估。按評估的時間分有培訓(xùn)結(jié)束時進行的評估和受訓(xùn)者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調(diào)查表填寫，評估訪談，案例研究等。最后要說明的是，評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。怎么寫培訓(xùn)效果評估？可以采用四級評估的方法，一般做到第三級就很好了具體內(nèi)容如下：培訓(xùn)效果第一級-滿意度(Satisfaction)，即學(xué)員在課程結(jié)束時對于課程整體設(shè)計和教授方式的滿意情況。這僅僅是一個微小的開始環(huán)節(jié)，通過調(diào)查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：第一點，對于廣大國內(nèi)的學(xué)員來講，大家通常趨向于滿意。第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設(shè)計會過分著重于課程本身的趣味性，學(xué)員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上并不強；培訓(xùn)效果第二級-學(xué)習(xí)度(Learning)，即學(xué)員是否真地掌握到傳授的內(nèi)容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學(xué)員的知識掌握情況。但是對于試卷和案例分析的評分機制和標準的設(shè)計師要求具有一定的科學(xué)性，同時評審人員必須是了解此相關(guān)話題的專家。另注，由于企業(yè)培訓(xùn)與大學(xué)教育不同，學(xué)員很難針對于沒有實際業(yè)務(wù)價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調(diào)本次學(xué)習(xí)的重要性或者在案例設(shè)計時兼顧必要的關(guān)聯(lián)性。培訓(xùn)效果第三級-應(yīng)用度(Adoption)，即學(xué)員多大程度地將所學(xué)的知識應(yīng)用到工作實踐中了。這項工作需要員工的直線經(jīng)理對于課程本身的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容有清晰地了解，以及能夠知曉員工的確應(yīng)用了培訓(xùn)所傳授的內(nèi)容。結(jié)構(gòu)化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經(jīng)理濾清思路對員工的知識應(yīng)用做出評估。另外，定期的心得體會分享和經(jīng)驗交流也能夠幫助培訓(xùn)部門了解員工的技能應(yīng)用程度。值得注意的是，在這個環(huán)節(jié)中實際上有必要重新審視學(xué)員對于知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。培訓(xùn)效果第四級-績效改善度(Performance)，即學(xué)員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應(yīng)用績效考核指標體系來回顧在培訓(xùn)前后員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程序。但也不可忽視的問題在于由于員工的工作內(nèi)容較多，能力要求比較繁雜，內(nèi)外部環(huán)境和資源的變化，以及員工的自主學(xué)習(xí)，員工在一段時期內(nèi)的績效提高并不一定是由于培訓(xùn)而直接產(chǎn)生的，個人認為在這中間植入統(tǒng)計學(xué)的分析方法是很有一定的必要性的，如相關(guān)性分析和線性回歸的方法，能夠幫助我們找到培訓(xùn)與績效提升的相關(guān)性。如何做好培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)效果的評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。我國的企業(yè)因為無法評估培訓(xùn)效果，大多不愿意組織員工培訓(xùn)，相關(guān)投入也明顯不足。這種現(xiàn)狀使得培訓(xùn)的作用無法在企業(yè)中得到體現(xiàn)。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤?xùn)效果分為4個遞進的層次一一反應(yīng)、知識、行為、效果。除柯克帕特里克的培訓(xùn)效果評估模型外，業(yè)界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內(nèi)外培訓(xùn)評估理論，以及具體企業(yè)的實踐經(jīng)驗，這里提供5種綜合性的培訓(xùn)評估方法。目標評價法要求企業(yè)在制訂的培訓(xùn)計劃中，將受訓(xùn)人員完成培訓(xùn)計劃后應(yīng)學(xué)到的知識、技能，應(yīng)改進的工作態(tài)度及行為，應(yīng)達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓(xùn)課程結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)將受訓(xùn)者的測試成績和實際工作表現(xiàn)與既定培訓(xùn)目標相比較，得出培訓(xùn)效果。作為衡量培訓(xùn)效果的根本依據(jù)，企業(yè)應(yīng)制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓(xùn)目標。目標評價法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓(xùn)目標。企業(yè)通常有兩種方法確定培訓(xùn)目標：一是任務(wù)分析法。企業(yè)的培訓(xùn)部門可以設(shè)計出任務(wù)分析表，詳細列明有關(guān)工作任務(wù)和工作技能信息，包括主要子任務(wù)、各任務(wù)的頻率和績效標準、完成任務(wù)所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結(jié)合，確定標準績效?？冃гu價績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓(xùn)者行為的改善和績效的提高?？冃гu價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個月或半年后，對受訓(xùn)者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓(xùn)效果?？冃Э己艘话惆繕丝己撕瓦^程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓(xùn)經(jīng)理在選取目標時，應(yīng)注意選取能體現(xiàn)崗位職責(zé)的指標一一目標達到了，基本上就履行了崗位職責(zé)。過程考核是績效考核的另一個重要內(nèi)容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀，它通常包括考勤、服務(wù)態(tài)度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結(jié)合起來，就能夠反應(yīng)一個崗位的績效。關(guān)鍵人物評價所謂的關(guān)鍵人物(KeyPeople)是指與受訓(xùn)者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發(fā)現(xiàn)，在這些關(guān)鍵人物中，同級最熟悉受訓(xùn)者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓(xùn)者的同級了解其培訓(xùn)后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。同其他培訓(xùn)效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導(dǎo)致評估結(jié)果失真。而讓上級來評估培訓(xùn)效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學(xué)者設(shè)計了一種360度的評價法一一由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓(xùn)管理者等從不同角度來評估受訓(xùn)者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓(xùn)者培訓(xùn)后行為的改變比較有效。測試比較無論是國內(nèi)還是國外的學(xué)者，都將員工通過培訓(xùn)學(xué)到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓(xùn)的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業(yè)會經(jīng)常采用測試法評估培訓(xùn)效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應(yīng)該是具有對比性的測試比較評價法。測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓(xùn)前后，對受訓(xùn)者分別進行內(nèi)容相同或相近的測試。這樣可以體現(xiàn)出被測者受訓(xùn)前后的差別。但這也不乏缺陷一一不能體現(xiàn)參加培訓(xùn)與未參加培訓(xùn)的員工間的差別。為克服這一缺點，企業(yè)可以將參加培訓(xùn)的員工組成培訓(xùn)組，另外再挑選一組與培訓(xùn)組素質(zhì)相近、未參見培訓(xùn)的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓(xùn)效果，因為會出現(xiàn)“霍桑效應(yīng)”一一受訓(xùn)者可能因為有機會參加培訓(xùn)而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓(xùn)本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差，學(xué)者所羅門（Solomon）設(shè)計了“所羅門四小組”方法（見表1），通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。表1所羅門四小組方法小組培訓(xùn)前培訓(xùn)培訓(xùn)后培訓(xùn)組測量是測量對照組1測量否測量對照組2不測量是測量對照組3不測量否測量針對培訓(xùn)具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓(xùn)后定期做幾次測量，以準確分析培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)。企業(yè)培訓(xùn)效果評估怎么做？評估前：設(shè)定評估的目標，做好培訓(xùn)前的評估。根據(jù)威斯康辛大學(xué)教授柯克帕特里克提出柯氏四級評估模式，我們可以從四個層次進行評估。1、反應(yīng)層評估：在培訓(xùn)結(jié)束時，評估學(xué)員對培訓(xùn)的滿意程度；2、學(xué)習(xí)層評估：在培訓(xùn)結(jié)束后，評估學(xué)員在知識，技能，態(tài)度等方面的學(xué)習(xí)獲得程度；3、行為層評估：培訓(xùn)結(jié)束后，評估學(xué)員對培訓(xùn)知識、技能的運用程度；4、結(jié)果層評估：培訓(xùn)結(jié)束后，從部門和組織的層面，評估因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。如果題主準備幫企業(yè)做培訓(xùn)的話，可以看相關(guān)的案例，中大咨詢的官網(wǎng)上就有不少，可以參考一下。如何進行培訓(xùn)效果評估企業(yè)花了大量經(jīng)費搞培訓(xùn)一、培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是影響培訓(xùn)效果的首要因素，是培訓(xùn)工作的指導(dǎo)方向，如出現(xiàn)偏差，會直接影響培訓(xùn)效果，嚴重的還會導(dǎo)致滿盤皆輸。因此，培訓(xùn)結(jié)束后，再次確認培訓(xùn)需求分析是非常有必要的。不管做什么事情，都要找到事物的源頭，這樣才能找到解決問題的根本性方法。曾遇到一些人力資源管理從業(yè)者，認為自己學(xué)好了六大模塊就能做好人力資源工作，其實這是大錯特錯，我認為應(yīng)該用哲學(xué)思考管理，用心理學(xué)解讀人性，才能系統(tǒng)性做好企業(yè)人力資源工作，因為哲學(xué)和心理學(xué)是人力資源管理的源頭，也是企業(yè)管理的源頭。二、培訓(xùn)準備工作在進行培訓(xùn)之前，企業(yè)有沒有進行必要的宣導(dǎo)造勢，有沒有告訴員工培訓(xùn)會給企業(yè)及個人帶來什么好處，有沒有告訴員工培訓(xùn)內(nèi)容是什么。其實，學(xué)員對培訓(xùn)的反應(yīng)在企業(yè)傳達培訓(xùn)指令的時候就已經(jīng)表現(xiàn)出來了，如學(xué)員對培訓(xùn)的內(nèi)容、講師、培訓(xùn)思路的看法，但由于培訓(xùn)是企業(yè)的制度性規(guī)定，他們往往不會表達自己真實的想法。其實學(xué)員對培訓(xùn)的真正反應(yīng)起源于準備階段，因此，對培訓(xùn)的準備階段必須進行評估。三、現(xiàn)場學(xué)習(xí)在課程過程中，學(xué)員有沒有按照企業(yè)引導(dǎo)的方向參加學(xué)習(xí)，對課程內(nèi)容是否感興趣；講師授課水平怎樣；學(xué)員有哪些心得和感悟；學(xué)員學(xué)到了哪些知識等，這都需要培訓(xùn)部門組織進行評價。如：課程結(jié)束時，填寫評估表；培訓(xùn)開始時，讓學(xué)員談?wù)勊麄兿Ｍ麑W(xué)到什么，培訓(xùn)結(jié)束時，讓他們回顧自己最初設(shè)定的學(xué)習(xí)目標，并討論學(xué)到了什么；每講完一個內(nèi)容進行小測驗，確保學(xué)員掌握該內(nèi)容；讓學(xué)員回顧學(xué)習(xí)結(jié)果，讓學(xué)員證明自己的學(xué)習(xí)成果；培訓(xùn)結(jié)束后，撰寫心得體會，寫出哪些知識對工作有用，哪些知識對工作沒用，并制訂行到改進計劃；比較員工培訓(xùn)前后的表現(xiàn)等等。四、行為觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習(xí)慣，行為指人在觀念、思維等因素的引導(dǎo)下產(chǎn)生的一種外部表現(xiàn)活動。我一直強調(diào)思維應(yīng)成為培訓(xùn)的核心，一堂培訓(xùn)課不是講師講了多少內(nèi)容，也不是為了讓學(xué)員過度高興，而是學(xué)員通過一堂培訓(xùn)課受到了哪些啟發(fā)，他打算如何運用到工作中去及改進自己的工作，而講師的根本性任務(wù)是和學(xué)員進行互動、探討，讓學(xué)員形成自己的思維，這樣才有可能從根本上讓學(xué)員形成自己的思維，從而改變自己的行為。因此，對學(xué)員行為的評價必須懂得心理學(xué)，尤其是行為心理學(xué)，否則難以從行為上對培訓(xùn)效果進行評價。五、培訓(xùn)效果培訓(xùn)效果是培訓(xùn)效果評估的結(jié)果階段，需要根