企業(yè)并購戰(zhàn)略論文

企業(yè)并購戰(zhàn)略論文摘要：企業(yè)并購是當今市場的必然趨勢，經(jīng)營不善的企業(yè)失去了存在的資金支撐與市場客源，但是其技術或是品牌尚有高度的可利用價值，主并購企業(yè)通過合理合法的并購方案將其并購，在使用其專利技術與發(fā)揮其品牌號召力的同時，也需要承擔其債務，從而實現(xiàn)“雙贏”。關鍵詞：企業(yè)并購；戰(zhàn)略意義；風險；措施企業(yè)并購屬于高風險經(jīng)營活動的范疇，前期的決策方案與并購之后的經(jīng)濟效益緊密相關。為實現(xiàn)預期的企業(yè)并購戰(zhàn)略目標，從事并購活動的企業(yè)需要根據(jù)自身的財政狀況以及市場前景制定合理的并購方案，以應對多變的外部環(huán)境。本文以企業(yè)并購的戰(zhàn)略意義為切入口，分析其趨勢及風險因素，并以融創(chuàng)中國并購綠城中國為例詳加分析。一、企業(yè)并購的戰(zhàn)略意義企業(yè)并購市場經(jīng)濟下企業(yè)快速集聚資本的有效途徑是企業(yè)發(fā)展、擴張的重要手段之一。和內(nèi)部資本積累相比，有著無可比擬的優(yōu)越性。企業(yè)并購世界經(jīng)濟史從某種意義上講，就是收購與反收購的歷史，就是產(chǎn)權交易史。要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購。并購企業(yè)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)層面上，并購重組實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合、結構優(yōu)化，消化過剩產(chǎn)能；在企業(yè)層面，并購有利于實現(xiàn)企業(yè)快速的成長、提升競爭力。二、企業(yè)并購的趨勢近兩年中國并購頻繁、波瀾壯闊。2013年并購1232起，2014年上半年并購案數(shù)量2007起、金額1.27萬億人民幣，超過2013年全年。近年來，新興產(chǎn)業(yè)領跑是并購一大趨勢，位于并購交易額前五名的分別是：電子商務、金融服務、在線旅游、文化傳媒、網(wǎng)絡游戲行業(yè)，高新技術行業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)在并購中所占比例不斷上升。地產(chǎn)行業(yè)并購并不鮮見，2013年中海地產(chǎn)收購中建地產(chǎn)，2014年融創(chuàng)中國收購綠城中國。三、企業(yè)并購的風險分析1.橫向風險。企業(yè)并購的橫向風險指的是同類型企業(yè)之間的并購風險，如生產(chǎn)技術相似，產(chǎn)品市場指向一致等。擴大生產(chǎn)規(guī)模與提高經(jīng)濟效益是企業(yè)進行并購活動的最終目的，但是基于理論而言，經(jīng)濟規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟存在明顯的差異，生產(chǎn)技術、市場號召力、產(chǎn)品結構、企業(yè)管理水平等均是限制實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的重要因素，若主并購企業(yè)忽略了上述的限制因素，則容易出現(xiàn)橫向風險。橫向風險一般表現(xiàn)在財務目標、政府調控、企業(yè)管理者的能力等方面。2.縱向風險。企業(yè)并購的縱向風險指的是生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)關系非常密切的企業(yè)之間的并購風險，如業(yè)務前向擴展與后向擴展等。降低生產(chǎn)成本是進行縱向并購活動的直接推動力，但是能否降低生產(chǎn)成本需要視企業(yè)資產(chǎn)的使用情況、產(chǎn)品交易頻率、產(chǎn)品交易價格等而定，如果忽略了上述一系列的風險因素，可能會降低主并購企業(yè)的經(jīng)營效益，導致企業(yè)管理成本增加，降低并購效果，導致并購失敗?？v向風險一般表現(xiàn)在供銷成本、代理成本、危機蔓延等方面。四、企業(yè)實現(xiàn)并購的措施企業(yè)參與并購，重在明確并購主體的動機，通過“規(guī)模效應”和“協(xié)同效應”提升經(jīng)營業(yè)績，通過多元化經(jīng)營來降低企業(yè)風險。在挑選目標企業(yè)這一問題上，要注意目標企業(yè)應具備如下特征：（1）營業(yè)虧損，再造性強，如中小型上市公司（2）市盈率低、盈利潛力（3）有一定規(guī)模，產(chǎn)品供不應求（4）核心優(yōu)勢、本地資源優(yōu)勢五、企業(yè)并購實例分析主并購公司：融創(chuàng)中國。被并購公司：綠城中國1.被并購公司的經(jīng)營分析。綠城中國是國內(nèi)知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一，專注開發(fā)系列城市優(yōu)質房產(chǎn)品。歷經(jīng)17年的發(fā)展，綠城擁有100多家成員企業(yè)，開發(fā)足跡遍及國內(nèi)50多個城市，至2010年，綠城總品牌價值達80.08億元。坊間流傳著：“宋衛(wèi)平是對建筑要求完美，不計成本蓋房子的思路”。雖然贏得了口碑，也拉高了成本。在房價不斷上漲的時期，房地產(chǎn)牛市把所有問題都掩蓋了，綠城突飛猛進，但調控一到，為綠城折戟埋下了隱患。2005年調控，2008年調控都讓綠城顯入困境，2009年7月政府4萬億救市，并推著綠城拉出2009年新的高峰，綠城推進擴張型戰(zhàn)略，瘋狂拿地，屢創(chuàng)新高。資金上想通過財務杠桿，創(chuàng)造收益。在行業(yè)形勢發(fā)生根本性改變的2008年，綠城反應遲鈍。到2011年4月，公司土地儲備總用地面積達2600多萬平方米，規(guī)劃總建筑面積達4200多萬平方米。在2010年新一輪限購限貸市場調控政策，宏觀經(jīng)濟不景氣，小企業(yè)主破產(chǎn)。推高了庫存，綠城資金鏈幾進崩斷。綠城才對行業(yè)的變化做出反應，開始做輕資產(chǎn)的房產(chǎn)代建業(yè)務，但沒有足夠時間和資金再次拯救綠城。2.主并購公司的戰(zhàn)略分析。融創(chuàng)中國來說，融創(chuàng)過去一段時期以來，持續(xù)強化并深耕既有的北京、天津、蘇南及重慶等精心篩選的經(jīng)濟活力區(qū)，進一步鞏固了在蘇南區(qū)域的領先地位。2012年融創(chuàng)與綠城合資成立的上海融創(chuàng)綠城有限公司，2013年底，成立一年的上海融創(chuàng)綠城，其全年銷售規(guī)模已進入上海市場三甲。通過與綠城的第一次戰(zhàn)略合作，戰(zhàn)略性進入上海、強化蘇南等區(qū)域，進一步完善了長三角區(qū)域的戰(zhàn)略布局。2014年5月，融創(chuàng)二次收購綠城股權，這次合作將成為融創(chuàng)一次重要的戰(zhàn)略選擇，通過收購綠城實現(xiàn)全國化布局的重要途徑。融創(chuàng)通過并購、合作等方式外延式擴張，實現(xiàn)向“千億房企”的大躍進而實現(xiàn)強強聯(lián)合，規(guī)模效應的增加。融創(chuàng)中國的產(chǎn)品能力也將得到進一步提升的機會。通過資源共享，融創(chuàng)不但可以提升高端產(chǎn)品的營造能力，也將擴大其在高端物業(yè)領域的品牌影響力和市場份額。六、結語綜上所述，企業(yè)并購是當今市場的必然趨勢，經(jīng)營不善的企業(yè)失去了存在的資金支撐與市場客源，但是其技術或是品牌尚有高度的可利用價值，主并購企業(yè)通過合理合法的并購方案將其并購，在使用其專利技術與發(fā)揮其品牌號召力的同時，也需要承擔其債務，從而實現(xiàn)“雙贏”。參考文獻