如何提高管理者執(zhí)行力

管理者提高執(zhí)行力

需要的三種素質(zhì)和需完成的

兩項(xiàng)任務(wù)

第一頁，共三十四頁。執(zhí)行力的三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)1.執(zhí)行是一種紀(jì)律,是策略不可分割的一環(huán)；2.執(zhí)行是企業(yè)經(jīng)理認(rèn)得首要任務(wù)；3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。第二頁，共三十四頁。第三頁，共三十四頁?！獫M街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；——同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；——都是做超市；惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首；而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。第四頁，共三十四頁。企業(yè)管理的最大黑洞——沒有執(zhí)行力執(zhí)行力是一切的“關(guān)鍵”沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力第五頁，共三十四頁。

對(duì)管理者而言，執(zhí)行力不是某項(xiàng)單一素質(zhì)的凸顯，而是多種素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)。第六頁，共三十四頁。它表現(xiàn)為：一種總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮的業(yè)務(wù)洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設(shè)定目標(biāo)，堅(jiān)定不移”的態(tài)度；一種雷厲風(fēng)行、快速行動(dòng)的管理風(fēng)格；一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的工作作風(fēng)。第七頁，共三十四頁。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的管理者無不具有以下三方面素質(zhì)：

一、執(zhí)行力首推速度迅捷——源自能力，簡潔——來自淵博。執(zhí)行力要求快速行動(dòng)。因?yàn)樗俣纫呀?jīng)成為決定成敗的重要因素。第八頁，共三十四頁。

一位搞通信技術(shù)的專家談到的體會(huì)：“剛工作時(shí)，點(diǎn)子多，出方案很快；但慢慢膽子越來越小，搞一個(gè)方案，思前想后，遲遲不敢出手；等到對(duì)一個(gè)領(lǐng)域大徹大悟之后，出手又快了。因?yàn)閳?zhí)行力并不是要求我們?yōu)榱送瓿赡繕?biāo)而不計(jì)后果，并不是允許任何人為了搶速度而降低我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。”第九頁，共三十四頁。管理者的快速執(zhí)行首先要建立在強(qiáng)大的思維能力基礎(chǔ)之上。杰出的管理者能夠不斷探尋業(yè)務(wù)模式和事物因果關(guān)系，能夠嘗試著從新的角度看問題。第十頁，共三十四頁。AT＆T公司要求員工能夠從5個(gè)方面全面分析問題；

1．同事的角度。特別是其它部門的同事，更能從不同的角度找出可能遺漏的錯(cuò)誤，提出建議。

2?？蛻舻慕嵌取Ｕl能夠更準(zhǔn)確地理解和把握客戶需求，誰就能贏得客戶。我們必須從客戶的角度來審視自己的計(jì)劃和方案。

3。競爭對(duì)手的角度。我們要對(duì)競爭對(duì)手采取的每一個(gè)行動(dòng)了如指掌，而不能憑感覺盲目猜測。第十一頁，共三十四頁。

4。公司的角度。請(qǐng)上級(jí)解釋自己的工作與公司的目標(biāo)是何種關(guān)系，從而使自己能夠站在公司的立場上考慮問題。

5。創(chuàng)造性的角度。擺脫本行業(yè)的條條框框，接受其它領(lǐng)域中的優(yōu)秀思想。第十二頁，共三十四頁。

二、執(zhí)行力一定是團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是對(duì)員工的要求，更應(yīng)該是對(duì)管理者的要求。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。第十三頁，共三十四頁。

案例：

H公司有兩位剛從技術(shù)職員提升到技術(shù)主管的年輕管理者。

A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，極富緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面的出色。第十四頁，共三十四頁。

B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)到技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，遇到問題，一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。第十五頁，共三十四頁。

三個(gè)月后，兩位經(jīng)理都非常出色地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更為突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，下屬似乎并不滿意，覺得很是委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，不僅解決了問題，還搞了一些新課題。第十六頁，共三十四頁。

對(duì)管理而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個(gè)人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對(duì)公司是有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。第十七頁，共三十四頁。組織的團(tuán)隊(duì)精神包括4個(gè)方面：

1。同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺(tái)，管理者應(yīng)該引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是突顯自己的重要性。

2?；突ブ?。不僅是在別人尋求幫助時(shí)提供力所能及的幫助，還要主動(dòng)地幫助同事。反過來，我們也能夠坦誠地樂于接受別人的幫助。第十八頁，共三十四頁。

3。奉獻(xiàn)精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。

4．團(tuán)隊(duì)自豪感。團(tuán)隊(duì)自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)斗力。第十九頁，共三十四頁。

三、執(zhí)行力來自于堅(jiān)韌(毅力)“將領(lǐng)的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)?！钡诙?，共三十四頁。

堅(jiān)韌性指具備：——挫折忍耐力——壓力忍受力——自我控制和意志力等能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅(jiān)持完成任務(wù)；在比較巨大的壓力下堅(jiān)持目標(biāo)和自己的觀點(diǎn)。第二十一頁，共三十四頁。

堅(jiān)韌性首先表現(xiàn)為：

——一種堅(jiān)強(qiáng)的意志，

——一種對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持。

——

“不以物喜，不以已悲”，

——認(rèn)準(zhǔn)的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計(jì)完成。

第二十二頁，共三十四頁。

克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)。誰挺住了最后一口氣，勝利就屬于誰。第二十三頁，共三十四頁。在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，同樣體現(xiàn)堅(jiān)韌。當(dāng)處于巨大的壓力下或產(chǎn)生可能會(huì)影響工作的消極情緒時(shí)，能夠運(yùn)用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，并不是人人都能做到的。第二十四頁，共三十四頁。總結(jié)：管理者提高執(zhí)行力需要具備三方面素質(zhì)：速度團(tuán)隊(duì)堅(jiān)韌第二十五頁，共三十四頁。

管理者通常的任務(wù)是：——為自己企業(yè)或部門制定目標(biāo)，——組織資源和人力實(shí)施達(dá)成目標(biāo)必須的措施，——及時(shí)果斷地做出必要的決策。

但管理者還有兩個(gè)同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：

——對(duì)自己的企業(yè)或部門進(jìn)行有效的監(jiān)控及培育人才。第二十六頁，共三十四頁。大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定。

但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行——有“執(zhí)行力”。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段和與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵(lì)手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情通常不會(huì)出現(xiàn)。列寧據(jù)說曾有過一句名言來說明這個(gè)問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。第二十七頁，共三十四頁。

監(jiān)控并不需要一套復(fù)雜的系統(tǒng)和設(shè)備，管理者不妨試一下我認(rèn)為簡單有效的“羅蘭·貝格方法”：作為一個(gè)大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，羅蘭·貝格本人可謂日理萬機(jī)。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì)用錄音機(jī)記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會(huì)發(fā)出40個(gè)～50個(gè)給不同人的“內(nèi)部備忘”。這當(dāng)然是在完成一個(gè)管理者首要的任務(wù)：布置工作和做某些決定。第二十八頁，共三十四頁。

但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會(huì)被寫上一個(gè)時(shí)間，到了這個(gè)時(shí)間秘書就會(huì)把這個(gè)內(nèi)部備忘重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個(gè)簡單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件十分正常的事情。

執(zhí)行力也就大大地增強(qiáng)。

第二十九頁，共三十四頁。

培育人才也許是管理者最重要的任務(wù)，卻也因?yàn)槠錈o法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有傳統(tǒng)的企業(yè)都會(huì)十分重視這一點(diǎn)。我們可能聽說過GE的總裁從自己上任之日起就開始物色自己的接班人，我們也都知道中國一段時(shí)間內(nèi)一些最優(yōu)秀的企業(yè)因?yàn)闆]有或者沒有找到合適的接班人而動(dòng)蕩不已。實(shí)際上，我們大部分企業(yè)都面臨這個(gè)巨大的問題。一個(gè)把命運(yùn)維系到某一個(gè)人身上的大企業(yè)是危險(xiǎn)的，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是離開任何一個(gè)人都能正常運(yùn)營的企業(yè)。第三十頁，共三十四頁。

從“自私”的角度來講，一個(gè)管理者也應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)：許多管理者都感覺自己很累，卻又無法放權(quán)，因?yàn)樽约荷磉厸]有足以讓自己放心、可以被授權(quán)的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。第三十一頁，共三十四頁。

TCL電腦的楊偉強(qiáng)先生曾有一個(gè)有趣的觀察和對(duì)比：在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺(tái)。兩家?guī)缀跬瑫r(shí)起步，但五年之后的今天，華娛幾乎無法繼續(xù)下去，天天都是幾個(gè)同樣的、不受人喜愛的面孔在談?wù)撘恍┐蠹也⒉魂P(guān)心的話題