寶潔公司供應(yīng)鏈管理案例分析報告

寶潔企業(yè)供應(yīng)鏈管理案例解析報告學(xué)號：姓名：張?zhí)鞂W(xué)院：通訊與信息工程學(xué)院大綱：1998-2000年左右，保潔企業(yè)經(jīng)過整合供應(yīng)鏈，度過了中年危機，并首創(chuàng)“寶瑪”模式。寶潔企業(yè)的供應(yīng)鏈的是當(dāng)前生界上最高效的的供應(yīng)鏈之一。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)間的競爭，必然程度上就是供應(yīng)鏈的競爭，寶潔企業(yè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理必然給它帶來更大的收益。重點詞：寶潔、供應(yīng)鏈寶潔企業(yè)（Procter&Gamble），簡稱P&G，是一家美國花銷日用品生產(chǎn)商，也是當(dāng)前全球最大的日用品企業(yè)之一。寶潔企業(yè)全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分企業(yè)，擁有約300個品牌，熱賣160余個國家和地區(qū)，每天與全球30億花銷者發(fā)生著親密接觸。并且在其擁有的品牌中，有23個單個品牌銷售額高出10億美元，有20個單個品牌銷售額在5億至10億美元之間?？梢哉f，寶潔的發(fā)展演繹了燦爛的商業(yè)傳奇。1998-2000年左右，保潔企業(yè)經(jīng)過整合供應(yīng)鏈，度過了中年危機，并首創(chuàng)“寶瑪”模式。而其優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，則被各大企業(yè)模擬。采買管理2005年起，寶潔將原有采買人員重組為數(shù)個不同樣的采買池責(zé)某一類的技術(shù)。比方，所有包裝資料采買人員現(xiàn)在分在一起，市場，但服務(wù)于多個產(chǎn)品線、甚至多個地區(qū)。“采買池”模式圖

(SpendPool)，每個采買池負(fù)每個人針對一個更小的細(xì)分這種采買池模式重整了采買資源和供應(yīng)商資源，價值。提高了效率，縮短了采買響應(yīng)時間。

除掉了重疊。加強采買專業(yè)化，更利于創(chuàng)辦庫存管理就庫存管理，寶潔追求適應(yīng)的供應(yīng)鏈，縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，減少不用要的安全存貨，實現(xiàn)迅速流通配送。這里就需要用到一些信息技術(shù)上的工具。寶潔采用了模擬供應(yīng)鏈的方法來達到這一目的，模擬供應(yīng)鏈的方法。第一，模型代表了一個理想的狀況，其中的花銷者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價格。在這個理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可展望的方式工作。接著，在創(chuàng)辦了在花銷者方面沒有不牢固狀況的理想模型后，開始引入不牢固性，并測量其影響。這被稱為"基于事件的模擬器"，這些模型是依照花銷者行為的概率分布以及貨架的狀態(tài)來建立的。寶潔的這一舉措使得庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上，同時保證了正常的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求。同時掌握了庫存量動向，合時，適合提出訂貨，防范超儲或缺貨；降低了庫存總花銷。最后則是達到了控制庫存資本占用，加速資本周轉(zhuǎn)的目的。銷售管理在銷售管理方面，寶潔逐漸開始向重點零售商直接供貨。與此相般配，全球銷售部門重組同時進行。寶潔與分銷、零售企業(yè)的連結(jié)，將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團隊中的財務(wù)、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團隊”，將“后臺部門”推到“前臺”直接服務(wù)客戶、解決問題，以項目管理的方式親密寶潔供應(yīng)鏈中各個合作伙伴的關(guān)系，以降低成本、提高效率。“寶瑪模式”最后作為寶潔供應(yīng)鏈管理的成功案例，“寶瑪模式”不得不提到。整體來看，寶瑪模式的發(fā)展經(jīng)歷了以下三個主要階段。a建立連續(xù)補貨系統(tǒng),即ECR最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“連續(xù)補貨系統(tǒng)”，詳盡形式是：雙方經(jīng)過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔企業(yè)能迅速認(rèn)識沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不但能使寶潔企業(yè)及時擬定出吻合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防范滯銷商品庫存過多，或熱賣商品斷貨?！斑B續(xù)補貨系統(tǒng)”(半自動——ECR)表示圖b共同計劃、展望與補貨

,即

CPFR在連續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（共同、規(guī)劃、展望、補貨）流程。這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推行、銷售展望、訂單展望，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，組成了一個可連續(xù)提高的循環(huán)。流程推行的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品收益增添了48%，存貨湊近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和收益也增添了50%以上。寶潔企業(yè)與沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念——CPFR，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。CPFR（共同計劃、展望與補貨

）流程圖評估總結(jié)市場推行訂單展望銷售展望c進入全方向合作基于以上成功的試一試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈展望與合作系統(tǒng)、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進行了全面、連續(xù)、深入而有效的合作。寶潔企業(yè)甚至設(shè)臵了特地的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式親密與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈便高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。總而言之，供應(yīng)鏈共同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的營運成本，提高了對顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。依照貝恩企業(yè)的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元銷售額中就有%歸功于寶潔。寶潔企業(yè)的供應(yīng)鏈的是當(dāng)前生界上最高效的的供應(yīng)鏈之一，而這得益于寶潔企業(yè)高效的采買管理、庫存管理、銷售管理。自然