某咨詢內(nèi)部培訓(xùn)手冊-團隊的智慧

團隊的智慧理念與框架工作手冊

ALDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第一部分了解團隊概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的對團隊基本要素的集中論述三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategyMcKinsey團隊的基本要素為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任McKinsey團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構(gòu)成的基本要素進(jìn)行詳細(xì)討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進(jìn)行深入思考找出進(jìn)行改進(jìn)的實際可行的想法是很值得的。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy對團隊的基本要素的具體描述之一——為數(shù)不多的成員是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標(biāo)是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。因為若人數(shù)較多，則很難達(dá)成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標(biāo)所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能選人發(fā)展人應(yīng)如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格(職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標(biāo)所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能如果需要,團隊是否能引進(jìn)新的或補充的技能需關(guān)注的問題LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy對團隊基本要素的具體描述之三——共同目的和業(yè)績目標(biāo)這個目的是否包含了大于近期目標(biāo)的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認(rèn)為其目的是重要的,即便它并不令人激動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標(biāo)是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標(biāo)成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻(xiàn)這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進(jìn)行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進(jìn)行修正和改進(jìn)對團隊的基本要素的具體描述之四——共同的工作方法需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上達(dá)成一致LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標(biāo)、方法和工作產(chǎn)品負(fù)起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進(jìn)步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標(biāo)負(fù)有責(zé)任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責(zé)任，什么是他們大家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任有沒有“團隊只會失敗”的感覺對團隊的基本要素的具體描述之五——相互承擔(dān)責(zé)任需關(guān)注的問題團隊承擔(dān)責(zé)任乃是我們對自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾，是從兩個方面支持團隊的保證：責(zé)任和信任相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：北方伯靈頓的聯(lián)合運輸團隊背景由于美國對鐵路運輸業(yè)放松管制,導(dǎo)致聯(lián)合運輸?shù)漠a(chǎn)生,北方伯靈頓公司對此反應(yīng)緩慢業(yè)績的挑戰(zhàn)北方伯靈頓公司進(jìn)行聯(lián)合運輸業(yè)務(wù),但并不認(rèn)真經(jīng)營,對聯(lián)合運輸團隊的管理非?；靵y和缺乏效率結(jié)果該公司的排名成為全行業(yè)的倒數(shù)第一LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第二部分成為團隊群體績優(yōu)團隊真正的團隊潛在團隊LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy團隊的業(yè)績曲線團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效業(yè)績影響偽團隊潛在團隊真正團隊績優(yōu)團隊團隊效用工作組LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標(biāo)或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標(biāo)或產(chǎn)品，也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責(zé)任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標(biāo)和工作方法而彼此負(fù)責(zé)具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人能力的總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法，也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、業(yè)績目標(biāo)或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy工作組和團隊的差異強有力的目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人個人負(fù)責(zé)制工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業(yè)的財務(wù)業(yè)績）討論決策和代表作用（團隊）成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用個人負(fù)責(zé)和相互負(fù)責(zé)相結(jié)合團隊自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進(jìn)行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績（團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事工作組團隊LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy現(xiàn)在團隊已為麥肯錫分布在全球的1/4客戶和咨詢?nèi)藛T提供了服務(wù)過去公司日益全球化，在共享知識和經(jīng)驗及為客戶提供最滿意方案方面發(fā)生困難創(chuàng)建潛在團隊成為真正的團隊誕生績優(yōu)團隊由志愿者組成團隊討論、決策和認(rèn)清任務(wù)提出所有的障礙進(jìn)行討論探討工作方法中的不確定問題在工作中學(xué)習(xí)所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持團隊工作超出了共同目的和方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊利用團隊成為知識和經(jīng)驗共享的樞紐LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置基本要素用以測定群體的種類——工作組或是團隊人數(shù)不多具有互補的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互負(fù)責(zé)主題和認(rèn)同感熱情和能量水平由事件構(gòu)成的歷史個人責(zé)任感業(yè)績成果“生命體征”用以確定一支團隊在業(yè)績曲線上的位置LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy

確定迫切的重點和方向根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇特別關(guān)注最初的見面或行動建立一些明確的行為規(guī)則提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn)多花時間在一起開拓積極反饋、承認(rèn)和獎勵的能力總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組特別說明——該公司（McKinsey長達(dá)12年的客戶）已經(jīng)因財務(wù)問題而破產(chǎn)，但是其團隊建設(shè)的先進(jìn)理念依然值得學(xué)習(xí)確定方向業(yè)績挑戰(zhàn)現(xiàn)狀安然公司是美國最大的天然氣公司，其管道部下屬五個公司與經(jīng)營公司未實現(xiàn)資源上的共享，關(guān)系緊張和勾心斗角，必須進(jìn)行全面改革理想使安然成為“名列第一的天然氣大公司”，“在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造美好環(huán)境、最富創(chuàng)新精神和最值得信賴的清潔能源提供者”價值理念“你的個人佳績造就安然最佳”、“溝通——事事融洽”選擇成員在安然內(nèi)部大范圍挑選人才，以確保人員有所需的技術(shù)和職能，同時根據(jù)需要請教外部專家提高解決問題的能力最初的見面和團隊領(lǐng)導(dǎo)人的行動異地開會，提供輕松的環(huán)境和氣氛領(lǐng)導(dǎo)人需表現(xiàn)出靈活性和勇于承認(rèn)錯誤的態(tài)度，允許大家暢所欲言，并不失時機地表明團隊今后方向明確的行為規(guī)則例如出席會議的規(guī)則，“對事不對人”的原則，有助于集中注意力、承擔(dān)責(zé)任和建立信任LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組用新鮮事物和信息向團隊成員挑戰(zhàn)新的信息會使?jié)撛诘膱F隊重新解釋和再度豐富對業(yè)績挑戰(zhàn)的理解，從而有助于團隊形成一個共同的目的，建立更為明確的目標(biāo)，改進(jìn)團隊的共同方法多花時間在一起尤其是在團隊組建的初期顯得更為重要，以至于特別小組的成員發(fā)現(xiàn)小組的任務(wù)幾乎成了他們的第二職業(yè)開拓積極反饋、承認(rèn)和獎勵的能力安然公司的高層對于參與者給予獎勵。但作為潛在的團隊，則必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團隊業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)安然公司下屬的經(jīng)營公司的負(fù)責(zé)人拒絕放棄對預(yù)算的某些控制，卻幫助促成“特別小組”。明智的團隊認(rèn)識到注重業(yè)績目標(biāo)的事件的價值，并利用這些事件LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy團隊領(lǐng)導(dǎo)姥者的作用團隊領(lǐng)導(dǎo)者使目的目標(biāo)和方法恰當(dāng)而有意義干實事為他人創(chuàng)造機會處理好與團隊外人們關(guān)系包括排除障礙建立責(zé)任感和自信心強化綜合技能提高技術(shù)水平LDC賓L01鎖033主1BJ氏(GB椅)-f眼ina催lc殊orp古st矮rat勉egy評價團隊叉領(lǐng)導(dǎo)者的呢態(tài)度、行蹦為和成果領(lǐng)導(dǎo)者斯是選定陣了團隊還是工作疲組的形式團隊領(lǐng)導(dǎo)雙者是否：A制訂所慰有重要右的決策B分派所有朵的任務(wù)C評價所次有個人荒的情況D保證工作合主要是在棍個人負(fù)責(zé)孟的基礎(chǔ)上紙進(jìn)行的嗎E除了決策聞、授權(quán)和漫安排日程摸外，還做困“實事”蕩嗎領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)是否努媽力在團隊中保租持行動雙和耐心之間的夫恰當(dāng)平趣衡團隊領(lǐng)累導(dǎo)者是泳否：A提倡建懼設(shè)性的摸爭論和免解決方斬式B利用距乞離和看露法使團芹隊的行傻動和方抵向有意詳義C經(jīng)常想朋團隊質(zhì)葬疑，以窄明確它禍的共同引目的、淋目標(biāo)和蓬方法D用團隊的碼目的和團具隊的一致賓行動激發(fā)渣出人們的煙信任感E有時候犧叔牲他或她霜自己的利醬益為他人扶創(chuàng)造機會領(lǐng)導(dǎo)者于是否宣需傳團隊的目的陜，并拿錢出行動促進(jìn)和傅共同承湖擔(dān)團隊的責(zé)任團隊領(lǐng)拘導(dǎo)者是續(xù)否：A按照個帥人的或床層級制縮慧的而不乞是團隊爛的方式疑思考和居描述其毫任務(wù)B能找出并辯采取行動橡消除團隊清業(yè)績提高罷的障礙C在團隊內(nèi)鍵外責(zé)備失承誤的個人D用“難計以控制惠的”外坡部力量介為理由信姑息業(yè)召績的下塌降LDC竹L01極033事1BJ拌(GB誦)-f厲ina口lc惕orp借st矛rat撫egy第三部分躬開發(fā)嘆潛力本部分介念紹團隊與濱團隊業(yè)績墳之間的良潛性循環(huán)以店及為了實漠現(xiàn)這樣的箏目標(biāo)而必非須進(jìn)行的喂變革。管搜理高層對殃團隊所起淡的主要作珍用也將詳嘉細(xì)論述卸。LDCL罩0103個31BJ例(GB)他-fin們alc充orp農(nóng)stra暗tegy客戶員工股東建立在技能基礎(chǔ)錯上的競爭優(yōu)缺勢來源有干勁的工作人員開放的溝通渠道和知識管斃理有理想軍的高層領(lǐng)導(dǎo)明確的、菊以業(yè)績?yōu)樾蠡A(chǔ)的目貸標(biāo)績優(yōu)組董織之業(yè)甲績成果平衡的業(yè)系績成果明確的、喂挑戰(zhàn)性的網(wǎng)目標(biāo)有堅定信誤念又專注去于事業(yè)的離領(lǐng)導(dǎo)一支精煙力充沛阿的全身拴心投入施提高生衫產(chǎn)率療和學(xué)習(xí)蓄的工作駱人員隊曾伍建立在躍技能基肅礎(chǔ)上的夕競爭優(yōu)麥勢來源開放的睡溝通交知流和知巴識管理支持績優(yōu)移組織的六蝕個特點LDCL攏0103塊31BJ浴(GB)熟-fin歇alc嚼orp線stra乳tegy業(yè)績觀的逃注重和平焦衡——良野性循環(huán)提供機會鹿的股東產(chǎn)生價呀值的員工產(chǎn)生公艷司收入的客饞戶說明：公司中賓的每個劈燕人均嚴(yán)米格的追器求共同若的業(yè)績列成果，烏即具有暢強烈的爹業(yè)績觀苦。同時概也意味聲著業(yè)績覆觀的平含衡，即姐向其客誤戶提供舒優(yōu)越的朝價值，怕這種價馬值又會蹄為公司報的所有返者帶來礎(chǔ)有吸引鏟力的營眨業(yè)收入殖和為向住客戶提諷供優(yōu)越峽價值服軌務(wù)的員害工帶來鏡個人的神成長機觀會和有煎吸引力姓的個人禽收入。倡忽視三綠者中的鈔任何一仙個都會密為公司溫帶來長手期的損泰害。LDCL姓0103龜31BJ烈(GB)彈-fin碎alc央orp辦stra痛tegyMot名oro臟la的名聯(lián)系人頑團隊此案例喬說明標(biāo)蔬志著任壁何群體膏從潛在和團隊向色團隊進(jìn)鴿化過程箭中的決午策、行練動和事鼓件為什么廢更容易鬼出現(xiàn)在驅(qū)業(yè)績觀只強的公咐司中。真正團隊潛在團隊組成團隊目的：政從府電子部膝希望同供縮慧應(yīng)商結(jié)成猜更有效的驕合作伙伴及，把物資委供應(yīng)管理織看作是一灶種把供應(yīng)區(qū)商的貢獻(xiàn)屋變?yōu)榭蛻艏沟臐M意的禮跨部門過柔程業(yè)績目鼻標(biāo)：使點內(nèi)外部微客戶隨棵時可以芬在他們?nèi)夹枰宰ψ畹偷募究偝杀緳训玫剿x需物資贊和材料蜓時滿足愛其愿望衡量業(yè)績務(wù)的五個標(biāo)叮準(zhǔn)：退貨淡率、改錯擁次數(shù)、周轉(zhuǎn)時間腐、推遲送革貨和供應(yīng)判商數(shù)量缺陷：賓沒有形皆成共同鍋的工作悶方法和萬相互負(fù)霜責(zé)的精摸神。由腸于兩個輸關(guān)鍵管嗽理職務(wù)涂的存在嘗導(dǎo)致意左見沖突為了彌補掛缺陷制定秧一些原則漫，如當(dāng)有升人需要幫拌助時，被趕要求的人隨必須提供意幫助；實介行同事考迎評制度；夕取消了兩蘋個關(guān)鍵的旨管理職務(wù)共以調(diào)整團充隊中成員爐的關(guān)系LDC丹L01例033溫1BJ裝(GB漏)-f胃ina妖lc擇orp陰st況rat歪egy自上而完下形成公司文化跨部門重飛新設(shè)計和整蘇合自下而上實現(xiàn)目標(biāo)和解決報問題公司大維變革大變革的四進(jìn)行：三旺個維度每種有食前途的澆大變革隔都是沿及著三個跡主要維犯度開始矩變革的最主要的獻(xiàn)變革必須居沿著這三諒個維度同論時全面展假開團隊必坐須在這石三個維單度上都比起到重蓄大作用業(yè)績的逆提升LDC閘L01聾033西1BJ伙(GB邊)-f先ina亮lc呈orp值st付rat栗egy通用電怖氣公司縮慧變革范慌例（一泳）1、自上醬而下地設(shè)滑定方向/贈形成文化在“快速旗、簡捷、顛自信和工跳作筑不分彼此量”的基礎(chǔ)傾上建立起若一種悼文化，樹企立起一個責(zé)明確的由訓(xùn)業(yè)績導(dǎo)向秀的理想，譽使通用電櫻氣公司能繼在它選中好的行業(yè)中狀名列第一某或第二通過一辰個被稱皇為“再翻想一想賽（Wo乓rk-握Out并)”的弦旨在消免滅不必悄要工作己的放慢病節(jié)奏的縣過程，穩(wěn)再通過喂一個被脫稱為“控最佳實浮踐”的搞旨在擴纖大成功喝事例的島過程，導(dǎo)著重強旺調(diào)組織獄的簡單扒化用公司的羊人財物力噴和關(guān)注來準(zhǔn)支持處于營各個層次豎上的人們找，特別是志第一線的蛾人們，給務(wù)他們必要趨的解決問顧題的技能綿、決策的他技能和相謊互配合的偉技能LDCL爪0103濁31BJ恐(GB)溉-fin惡alc看orp刑stra參tegy通用電氣欲公司變革鉗范例（二閑）以通用電專氣公司屬標(biāo)下索爾茲幟伯里工廠習(xí)為例解釋2.自范下而上蔽實現(xiàn)目莖標(biāo)和解砍決問題3.跨部越門進(jìn)行重螺新設(shè)計和罰整合組織結(jié)澇構(gòu)管理/蒙責(zé)任業(yè)績原先現(xiàn)在傳統(tǒng)的蓮層級制勸共有五夸個管理征層次通過定單壘、規(guī)則和彩程序進(jìn)行稠管理，采屢用命令—更—控制原濃則，注重腔