（2022年）甘肅省白銀市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)試題(含答案)

（2022年）甘肅省白銀市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.甲集團(tuán)原是－家肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業(yè)務(wù)，I992年開始發(fā)展豬肉的深加工業(yè)務(wù)－生產(chǎn)火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業(yè)務(wù)，在全國(guó)陸續(xù)設(shè)立了1000家專賣店，向食品零售業(yè)務(wù)發(fā)展，則甲集團(tuán)的戰(zhàn)略屬于（）。

A.后向－體化戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.前向－體化戰(zhàn)略

2.增量預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)不包括（）。

A.工作量大B.可能導(dǎo)致保護(hù)落后C.滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義”D.不利于企業(yè)的未來發(fā)展

3.甲公司的A部門2012年凈利潤(rùn)200萬(wàn)元，平均凈資產(chǎn)為1000萬(wàn)元，而必要報(bào)酬率為10%，則剩余收益為（）。

A.40萬(wàn)元B.60萬(wàn)元C.80萬(wàn)元D.100萬(wàn)元

4.債權(quán)融資是許多企業(yè)的融資方式，與股權(quán)融資相比，該方式的特點(diǎn)是（）。

A.限制較少B.與股權(quán)融資相比，融資成本較高C.簡(jiǎn)單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益D.需要按期還本付息，對(duì)企業(yè)的壓力大

5.愛家公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，近期在投資一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，號(hào)召企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。則甲公司形成戰(zhàn)略的方法是（）

A.上下結(jié)合B.由外到內(nèi)C.自上而下D.自下而上

6.在貨幣政策持續(xù)緊縮的背景下，一些地區(qū)的中小企業(yè)生存困境再次浮出水面。作為中小企業(yè)集中地的溫州，大多中小企業(yè)面臨的融資難問題，因資金鏈斷裂而陷入困境的中小企業(yè)為數(shù)不少，而且下半年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可能更為嚴(yán)峻，可能會(huì)發(fā)生更多的倒閉案例。這體現(xiàn)了企業(yè)倒閉主要原因中的（）。

A.企業(yè)政策B.總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.管理人員的態(tài)度和疏忽D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)

7.在公司治理的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立、獨(dú)立性和職能發(fā)揮占據(jù)著越來越重要的作用，那么下列關(guān)于審計(jì)委員會(huì)的說法中，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)

B.審計(jì)委員會(huì)需要檢查對(duì)外報(bào)告規(guī)定的遵守情況

C.審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)之一是確保充分且有效的內(nèi)部控制

D.審計(jì)委員會(huì)主席可以不出席年度股東大會(huì)

8.戰(zhàn)略制定要從()出發(fā)，選擇最符合企業(yè)實(shí)際并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。A.A.企業(yè)使命B.企業(yè)目標(biāo)C.企業(yè)使命和目標(biāo)D.企業(yè)愿景

9.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實(shí)體店進(jìn)行實(shí)體產(chǎn)品的銷售，并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。加速到來的電商時(shí)代，逼迫HE公司實(shí)施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上信息可以判斷，HE公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段

10.下列不屬于失效模式影響和危害度分析法優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.廣泛適用于人力，設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件、軟件和程序

B.所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題

C.識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要

D.通過在設(shè)計(jì)初期發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造

二、多選題(10題)11.下列各項(xiàng)關(guān)于公司的資本再調(diào)配方式的表述中，正確的有（）。

A.債務(wù)重組后，公司核心業(yè)務(wù)或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)會(huì)提高，使得公司的估值高于重組前

B.債轉(zhuǎn)股既可能是債券持有人自動(dòng)行使權(quán)利，也可能是公司無(wú)法償還債務(wù)所致的

C.私有化是指上市公司的現(xiàn)有股東或管理人員購(gòu)買公司的全部股票，從而降低所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來的代理成本

D.在不改變總體資本需求的情況下，有償債能力的公司可以通過調(diào)整資本組合來實(shí)施業(yè)務(wù)重組

12.按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于支持活動(dòng)的有()。

A.書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)

B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力

D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究

13.甲公司為某國(guó)一家燈具企業(yè)，經(jīng)營(yíng)一直保持穩(wěn)健，現(xiàn)金流量也保持適中。該公司管理層從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，決定對(duì)現(xiàn)有債務(wù)進(jìn)行重組，以改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。下列選項(xiàng)中適合該公司的方式是()。

A.進(jìn)行企業(yè)分拆B(yǎng).申請(qǐng)管理命令C.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例D.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長(zhǎng)期貸款

14.

第

29

題

下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析中輔助活動(dòng)的有（）。

15.可以考慮以下（）領(lǐng)域來取得最佳的采購(gòu)組合。

A.質(zhì)量B.數(shù)量C.價(jià)格D.交貨

16.按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于支持活動(dòng)的有（）。

A.技術(shù)開發(fā)中購(gòu)買外部的測(cè)試服務(wù)

B.訂貨由手工訂單改為電子訂單

C.獨(dú)特的員工招聘和培訓(xùn)方式

D.企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系

17.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)

18.

第

37

題

風(fēng)險(xiǎn)管理在公司管理中具有重要的地位，一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)除了領(lǐng)導(dǎo)才能外，還應(yīng)具有（）的才能。

19.甲公司是一家成熟期的企業(yè)，公司管理層正在實(shí)施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)關(guān)于甲公司企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有（）。

A.甲公司適宜派發(fā)大量股利

B.甲公司適合風(fēng)險(xiǎn)投資者投資

C.甲公司適宜進(jìn)行高負(fù)債籌資

D.甲公司屬于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)

20.下列各項(xiàng)措施中，有助于幫助管理變革順利推行的有（）。

A.管理層告知員工變革的原因及預(yù)計(jì)結(jié)果B.鼓勵(lì)員工參與C.鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話D.加緊推行變革的節(jié)奏

三、4.綜合題(10題)21.

針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為其在中國(guó)可能會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險(xiǎn)?

22.

說明企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序。

23.

根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件。

24.

經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)。要求：說明以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

25.資料一：甲公司為汽車生產(chǎn)企業(yè)，在中級(jí)轎車行業(yè)處于領(lǐng)先地位，有著一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)，顧客滿意度較高；在小排量汽車行業(yè)中處于中間地位，國(guó)家新出臺(tái)了一些鼓勵(lì)小排量汽車的措施。20××年由于原材料價(jià)格大幅度上漲，原生產(chǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求趨于穩(wěn)定，甲公司的盈利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司收購(gòu)了一家生產(chǎn)小排量汽車的乙公司；同時(shí)為了保證原材料的供應(yīng)，收購(gòu)了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)汽車用鋼提供供應(yīng)。

資料三：甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司經(jīng)營(yíng)若干年后并沒有達(dá)到預(yù)期效果，最終不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營(yíng)。

要求：

根據(jù)資料一，使用SWOT方法對(duì)甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

26.

實(shí)施這種類型戰(zhàn)略的原因是什么?

27.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10%，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施多元化投資戰(zhàn)略。(3)針對(duì)歐龍公司提出的合資條款，從維護(hù)甲公司利益和加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對(duì)甲公司不利的因素?甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施?

28.

結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

29.

根據(jù)案例材料，畫出SWOT分析表。

30.

試運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具PEST分析，對(duì)歡歌公司進(jìn)行外部環(huán)境分析。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.確定每件產(chǎn)品用電的變動(dòng)成本。

32.如果計(jì)劃年度保證經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品不虧損，應(yīng)把有關(guān)因素的變動(dòng)控制在什么范同?

五、單選題(0題)33.甲公司是一家上市公司，自公司股票上市以來，由于公司業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，無(wú)法再?gòu)馁Y本市場(chǎng)上獲得新的資金，但每年還要負(fù)擔(dān)高額的上市費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷，最適合該公司的選擇是（）。

A.私有化

B.債轉(zhuǎn)股

C.管理層收購(gòu)

D.分拆

六、單選題(0題)34.從波特的基本戰(zhàn)略的角度來看，研究與開發(fā)的意義表現(xiàn)在（）。

A.流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價(jià)值鏈

C.產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品

D.可以通過產(chǎn)品求精來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新

參考答案

1.D【解析】本題考核－體化戰(zhàn)略。前向－體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。甲集團(tuán)主要是涉足了零售商領(lǐng)域，因而屬于前向－體化戰(zhàn)略。

2.A【答案】A

【解析】增量預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)包括：(1)可能導(dǎo)致保護(hù)落后；(2)滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”；(3)不利于企業(yè)未來發(fā)展。工作量大是零基預(yù)算的缺點(diǎn)。

3.D剩余收益(RI)=部門利潤(rùn)一部門平均凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率=200—1000×10％=100(萬(wàn)元)。

4.C債權(quán)融資的特點(diǎn)是：①限制較多；②額度有限；③需要按期還本付息，對(duì)企業(yè)的壓力大；④與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽。

5.A在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

自上而下的方法（集中）：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法（民主）：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法（集中+民主）：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A正確，由此可知甲公司形成戰(zhàn)略的方法是上下結(jié)合的方法；

綜上，本題應(yīng)選A。

6.B資金鏈斷裂對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都產(chǎn)生了影響，因此企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)了問題。

7.DD【解析】審計(jì)委員會(huì)應(yīng)出席年度股東大會(huì)，并回答股東提出的關(guān)于審計(jì)委員會(huì)工作方面的問題。因此選項(xiàng)D不正確。

8.C解析：戰(zhàn)略制定要從企業(yè)使命和目標(biāo)出發(fā)，分析和評(píng)價(jià)各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及成本和收益，選擇最符合企業(yè)實(shí)際并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A、B、D也都是正確的選項(xiàng)，但不是最佳的選項(xiàng)。

9.DD【解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：(1)連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。(4)全面階段：在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

10.B【解析】本題考核失效模式影響和危害度分析法。主要優(yōu)點(diǎn)：(1)廣泛適用于人力，設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件，軟件和程序；(2)識(shí)別組件失效模式及其原因和對(duì)系統(tǒng)的影響，同時(shí)用可讀性較強(qiáng)的形式表現(xiàn)出來；(3)通過在設(shè)計(jì)初期發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造；(4)識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要。選項(xiàng)B屬于德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)。

11.BC【考點(diǎn)】資本再調(diào)配

【解析】業(yè)務(wù)重組后，公司核心業(yè)務(wù)或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)會(huì)提高，使得公司的估值高于重組前，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤;有償債能力的公司實(shí)施重組時(shí)，在不改變總體資本需求的條件下，可改善不同類型資本的組合方式以及資金可用的時(shí)間。所以選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【說明】本題與A多選題第14題完全相同。

12.CD書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)，屬于基本活動(dòng)中的市場(chǎng)銷售。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品，屬于基本活動(dòng)中的外部后勤。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力，屬于支持活動(dòng)中的人力資源管理。所以，選項(xiàng)C正確；制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究，屬于支持活動(dòng)中的技術(shù)開發(fā)。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的內(nèi)涵。

13.CD有償債能力的公司進(jìn)行債務(wù)重組時(shí)可以選擇債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份和一項(xiàng)債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項(xiàng)債務(wù)。選項(xiàng)A屬于業(yè)務(wù)重組，選項(xiàng)B屬于處于財(cái)務(wù)困境的公司進(jìn)行重組的方式。

14.BD在波特提出的一般價(jià)值鏈中，輔助活動(dòng)包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)。

15.ABCD【答案】ABCD

【解析】可通過考慮以下四個(gè)領(lǐng)域來取得最佳的采購(gòu)組合：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格和交貨。

16.ABCD【答案】ABCD

【解析】技術(shù)開發(fā)中購(gòu)買外部的測(cè)試服務(wù)，屬于支持活動(dòng)中的采購(gòu)活動(dòng)，所以，選項(xiàng)A正確；訂貨由手工訂單改為電子訂單，屬于支持活動(dòng)中的技術(shù)開發(fā)，所以，選項(xiàng)B正確；獨(dú)特的員工招聘和培訓(xùn)方式，屬于支持活動(dòng)中的人力資源管理，所以，選項(xiàng)C正確；企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系，屬于支持活動(dòng)中的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，所以，選項(xiàng)D正確。

17.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時(shí)來自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時(shí)來自于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

18.ABCD

19.AC選項(xiàng)B，風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)在起步期進(jìn)行投資；選項(xiàng)D，處于成熟期的企業(yè)，本身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。

20.ABC【答案】ABC

【解析】鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序，通知員工變革相關(guān)事宜和鼓勵(lì)員工參與能夠提高員工接受變革的積極性。加快變革節(jié)奏會(huì)給員工帶來危機(jī)感，不利于變革的推行。

21.在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手，同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)，沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。

22.風(fēng)險(xiǎn)管理的程序可分為四個(gè)步驟：第一是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二是對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估；第三是確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃；第四是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。風(fēng)險(xiǎn)管理的程序可分為四個(gè)步驟：第一是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二是對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估；第三是確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃；第四是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。

23.收購(gòu)乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購(gòu)丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵后向一體化有利于控制原材料成本從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。收購(gòu)乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購(gòu)丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

24.經(jīng)調(diào)查研究認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)。由于該方案的主體是調(diào)查部門是由調(diào)查部門提出來的方案因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購(gòu)一家酒廠就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司因此相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)。由于該方案的主體是調(diào)查部門，是由調(diào)查部門提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購(gòu)一家酒廠，就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司，因此，相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

25.內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：(1)公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)；(2)公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；(3)中級(jí)轎車市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢(shì)：企業(yè)資金短缺。外部機(jī)會(huì)：國(guó)家出臺(tái)了鼓勵(lì)小排量汽車的措施而甲公司在小排量汽車市場(chǎng)還有很大的提升空間因此給企業(yè)帶來了新的機(jī)會(huì)。外部威脅：原材料價(jià)格上漲帶來盈利能力的下降。內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：(1)公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)；(2)公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；(3)中級(jí)轎車市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢(shì)：企業(yè)資金短缺。外部機(jī)會(huì)：國(guó)家出臺(tái)了鼓勵(lì)小排量汽車的措施，而甲公司在小排量汽車市場(chǎng)還有很大的提升空間，因此給企業(yè)帶來了新的機(jī)會(huì)。外部威脅：原材料價(jià)格上漲帶來盈利能力的下降。

26.企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個(gè)原因：企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷；企業(yè)的某個(gè)部門能力過于薄弱必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化；從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關(guān)的限制這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個(gè)原因：企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷；企業(yè)的某個(gè)部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化；從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。

27.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤(rùn)充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時(shí)應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)但沒有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強(qiáng)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購(gòu)進(jìn)甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤(rùn)。④加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的控制。國(guó)內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)格、特別是外銷產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股(每年分得紅利)再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場(chǎng)價(jià)收取。(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤(rùn)，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時(shí)，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)，但沒有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強(qiáng)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購(gòu)進(jìn)，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格，進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤(rùn)。④加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的控制。國(guó)內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)格、特別是外銷產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股(每年分得紅利)，再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場(chǎng)價(jià)收取。

28.戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析等對(duì)內(nèi)部資源的分析是戰(zhàn)略使命與目標(biāo)和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的頭10年就做了大量的戰(zhàn)略分析工作為成功實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定是對(duì)多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程戰(zhàn)略要獲得成功應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本案例中A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購(gòu)該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高在原材料采購(gòu)上具有優(yōu)勢(shì)在經(jīng)營(yíng)管理上獲得優(yōu)勢(shì)。③戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行的必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中A公司在中國(guó)奉行以西部為中心向東部輻射實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購(gòu)過程中無(wú)論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動(dòng)的人力、財(cái)力和物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。總的來說戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程修正原來的分析、選擇和實(shí)施工作。戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析等，對(duì)內(nèi)部資源的分析，是戰(zhàn)略使命與目標(biāo)和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的頭10年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定是對(duì)多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程，戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本案例中，A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購(gòu)，該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高，在原材料采購(gòu)上具有優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)管理上獲得優(yōu)勢(shì)。③戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐，才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中，A公司在中國(guó)奉行以西部為中心向東部輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購(gòu)過程中，無(wú)論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動(dòng)的人力、財(cái)力和物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。總的來說，戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇和實(shí)施工作。

29.E公司SWOT分析

E公司SWOT分析

30.宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfAC-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfACtors)、社會(huì)和文化因素(SocialfACtors)和技術(shù)因素(TechnologicalfACtors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。①政治和法律因素一是國(guó)家政策大力支持此趨勢(shì)會(huì)延續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢(shì)在必行并且最終會(huì)得到社會(huì)各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會(huì)和文化環(huán)境因素當(dāng)前人民群眾的精神文化生活顯著提高人們對(duì)藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時(shí)歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃晉北市社會(huì)環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障并降低采購(gòu)成本。同時(shí)歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢(shì)它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過多年的建設(shè)歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然使得廣電、電信等行業(yè)在未來發(fā)展中不斷競(jìng)爭(zhēng)、合作這也為未來技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。宏