分銷渠道策略教程

第十章分銷渠道策略第一頁，共二十九頁。營銷渠道決策中間商不屬于由制造商所鑄成的鎖鏈中被雇用的一個環(huán)節(jié)，而是一個獨立的市場，是為大量顧客而采購的焦點?！斔砷L并且擁有一批追隨者時，他可能會發(fā)現(xiàn)，在其市場中的威信，他比所售商品的供應商更高菲利普?麥克范第二頁，共二十九頁。一個分銷系統(tǒng)是一項關鍵性的外部資源。它的建立通常需要若干年，并且不是輕易可以改變的它的重要性不亞于其它關鍵性的內部資源，諸如制造部門、研究部門、工程部門和地區(qū)銷售人員以及輔助設備等等分銷系統(tǒng)代表著一種重要的公司義務的承諾；同時，它也代表著構成這種基本組織的一系列政策和實踐活動的承諾，這些政策和實踐將編織成一個巨大的長期的關系網第三頁，共二十九頁。營銷渠道決策是公司所面臨的最重要、最復雜和最有挑戰(zhàn)性的決策之一在渠道的安排中有一種強大的保持現(xiàn)狀的慣性在選擇營銷渠道時，既要著眼于今天的銷售環(huán)境，也要考慮明天的銷售環(huán)境我們將討論：營銷渠道的性質是什么？正在發(fā)生哪些趨勢？公司在設計、管理、評價和修正其渠道時會遇到哪些問題？第四頁，共二十九頁。營銷渠道的性質定義：分銷渠道是由執(zhí)行著把一個產品及其所有權從生產者轉移到消費者的所有活動的一套機構組成利用中間商的目的就在于他們能夠更加有效地推動商品更廣泛地進入目標市場營銷中介機構憑借自己的各種聯(lián)系、經驗、專業(yè)知識以及活動規(guī)模，將比生產企業(yè)自己干更出色可分為經銷商和代理商第五頁，共二十九頁。分銷商的經濟效果假設有三個生產者，每個生產者都利用直接營觥分別接觸三個顧客，這個系統(tǒng)要完成九次交易三個生產者如通過一個分銷商和三個顧客發(fā)生聯(lián)系，只有六次即可完成第六頁，共二十九頁。營銷渠道的功能調研：為計劃和促進交換收集信息促銷：發(fā)展和傳播有關供應物的富有說服力的信息聯(lián)系；尋找潛在購買者，并與其進行溝通匹配：按習者的要求調整供應物談判：盡力達成有關產品的價格和其它條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權或者持有權的轉移實體分配：運輸和儲藏商品財務：收集和分散資金，以負擔渠道工作所需費用承擔風險：在執(zhí)行渠道任務的過程中承擔有關風險第七頁，共二十九頁。不同級數(shù)的渠道零級渠道制造商消費者一級渠道制造商零售商消費者二級渠道制造商批發(fā)商零售商消費者三級渠道制造商批發(fā)商中盤商零售商消費者級數(shù)越高，營銷渠道越長級數(shù)越高，控制的難度越大第八頁，共二十九頁。垂直營銷系統(tǒng)在傳統(tǒng)的營銷渠道中，每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜沒有一個渠道成員對于其它成員擁有全部的或者足夠的控制權“高度松散的網絡，其中，制造商、批發(fā)商和零售商松散地聯(lián)結在一起，相互之間進行不親密的討價還價，對于銷售條件各執(zhí)已見，互不相讓，所以各自為政，各行其是”第九頁，共二十九頁。垂直營銷系統(tǒng)是由生產者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體某個渠道成員擁有其它成員的產權，或者是一種特約代營關系，或者這個渠道成員擁有相當實力，其它成員愿意合作垂直營銷系統(tǒng)可以由生產商支配，也可以由批發(fā)商，或者零售商支配“專業(yè)化管理和集中執(zhí)行的網絡組織，事先規(guī)定了要達到的經營經濟和最高市場效果”第十頁，共二十九頁。垂直營銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突它們能夠通過其規(guī)模、談判實力和重復服務的減少而獲得效益在消費品銷售中，垂直營銷系統(tǒng)已經成為一種占主導地位的分銷形式，占全部市場的64%第十一頁，共二十九頁。垂直營銷系統(tǒng)的三種形式公司式垂直營銷系統(tǒng)：由同一個所有者名下的相關的生產部門和分配部門組合而成。如假日酒店有一個自我供應的網絡，包括地毯廠、家具制造廠以及大量為其所控制的再分銷機構管理式垂直營銷系統(tǒng)：由某一家規(guī)模大、實力強的企業(yè)出面組織。名牌制造商有能力從再售者那里得到強有力的貿易合作和支持契約式垂直營銷系統(tǒng)：由各自獨立的公司在不同的生產和分配水平上級成，它們以契約為基礎來統(tǒng)一它們的行動。有批發(fā)商倡辦的連鎖組織、零售商合作組織等第十二頁，共二十九頁。水平式營銷系統(tǒng)的發(fā)展由兩個或兩個以上的公司聯(lián)合開發(fā)一個營銷機會，又稱共生營銷這些公司缺乏資本、技能、生產或營銷資源來獨自進行商業(yè)冒險，或者承擔風險，或者它發(fā)現(xiàn)與其它公司聯(lián)合可以產生巨大的協(xié)同作用公司間的聯(lián)合行動可以是暫時性的，也可以是永久性的，也可以創(chuàng)立一個專門的公司第十三頁，共二十九頁。水平式營銷系統(tǒng)案例比爾斯伯里公司生產的一種冷凍面團缺乏進入市場的途徑，因為這些產品需要一種特殊的冷凍陳列箱。而克拉夫特食品公司正好是這方面的專家，因為它銷售它的乳酪就是采用這種方法。于是這兩個公司就采取聯(lián)合行動，由比爾斯伯里公司生產面團產品并負責廣告，而克拉夫特食品公司則負責銷售和分配百萬市場報紙是一個為五家報社所共有的銷售公司，用一個較適宜的一攬子廣告向這五個市場推銷，五家報社都可得益第十四頁，共二十九頁。多渠道營銷系統(tǒng)蒂爾曼把多渠道零售組織稱為商業(yè)聯(lián)合集團，并把它們定義為：“所有權集中的多種經營商業(yè)帝國，通常由幾種不同形式的零售組織組成，并在幕后實行分配功能和管理功能的一體化。”例如：通用電氣公司是通過獨立商人（百貨商店、折扣商店、憑目錄郵售的零售商）出售大型家用電器的，同時也直接向大型房屋營造商出售家用電器，這樣就和零售商發(fā)生了沖突。獨立的經銷商希望通用電氣公司能夠放棄向大型房屋營造商出售產品的業(yè)務。通用電氣公司則堅持自己的立場，指出營造商和零售商需要的是兩種迥然不同的營銷方法第十五頁，共二十九頁。渠道的合作、沖突和競爭渠道合作通常發(fā)生在一個渠道內縱向成員之間，制造商、批發(fā)商和零售商互相補充，滿足彼此的需要，合作產生了較大的利益。通過合作，它們能夠更有效地了解目標市場，為其提供服務渠道沖突分為橫向沖突和縱向沖突。橫向沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突，如不同地區(qū)的經銷商之間；縱向沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，如可口可樂公司與它的裝瓶商之間，有些縱向沖突是不可避免的，問題不在于消除這種沖突，而在于如何更好的管理渠道競爭是指目標市場相同的公司之間或系統(tǒng)之間的正常競爭，如百貨商店、專營店、超市等第十六頁，共二十九頁。建立渠道應考慮的因素顧客特性：規(guī)模大、人口分布廣時選長渠道，顧客購買量少，購買次數(shù)多，渠道也要長產品特性：易腐商品要求較直接的營銷體積龐大產品運輸次數(shù)要少，用最少渠道非標準化產品宜采用直接銷售，因為需要專業(yè)知識需安裝和長期服務的產品通常也由公司或獨家代理商經銷單位價值高的產品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間商第十七頁，共二十九頁。中間商特性：渠道設計應反映不同類型的中介機構在執(zhí)行各種任務時的優(yōu)勢和劣勢。一般來說，營銷中介機構因其從事促銷、談判、儲存、交際和信用諸方面的能力不同而不同競爭特性：渠道設計受到競爭者使用的渠道的制約。生產者可能要進入或接近競爭者同樣的銷售點；在有的行業(yè)，生產者則希望避開競爭者所使用的渠道第十八頁，共二十九頁。公司特性：公司的規(guī)模決定了它的市場規(guī)模及得到經銷商的能力公司的財務資源決定了它能夠承擔何種營銷職能以及中介機構承擔哪些營銷職能產品組合影響渠道模式，如產品組合的關聯(lián)度越強，的采用的營銷渠道也就越相似公司的營銷戰(zhàn)略也影響渠道設計環(huán)境特性：經濟的景氣和不景氣，法律規(guī)定等第十九頁，共二十九頁。選擇渠道的三種戰(zhàn)略密集型分銷：出售商品的商店越多越好，以方便消費者購買，如一些日用品獨家分銷：有限的幾家經銷商，在他們各自的區(qū)域內，享有獨家銷售某公司產品的權利選擇性分銷：介于密集型分銷和獨家分銷之間。廠家能和挑選出來的中間商建立良好的關系，能獲得足夠的市場覆蓋面，與密集型分銷相比有較大的控制和較低的成本第二十頁，共二十九頁。渠道管理決策選擇渠道成員：生產者在吸引中間商方面的能力是不同的。有些生產者能輕而易舉地招到中間商，有些生產者則必須進行很大的努力去找到足夠數(shù)量的合格的中間商對中間商進行評價：經商的年數(shù)、經營的其它產品、成長和盈利記錄、償付能力、合作態(tài)度以及聲譽第二十一頁，共二十九頁?！吧a者不僅是通過中間商出售，

而且還要向中間商出售”激勵渠道成員：生產者必須不斷地激勵中間商，促使其做好工作。促使他們參加渠道體系的條件固然已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過生產者經常的監(jiān)督和再鼓勵得到補充要刺激渠道成員出色地執(zhí)行任務，制造商必須從盡力了解各個中間商的不同需要和欲望做起制造商經常批評中間商“未能重視某個特定的品牌，或者他的推銷員產品知識十分貧乏，他不利用供應商的廣告材料，他忽視某些顧客，他沒有精細的銷售記錄制度”第二十二頁，共二十九頁。激勵渠道成員的三種形式合作：“胡蘿卜加大棒”的方法，有時采用正面鼓勵，如較高的毛利、特殊優(yōu)惠、各種獎金、廣告補助等；有時采用反面制裁，如威脅說終止關系、放慢交貨等較為精明的公司努力與他們的經銷商結成長期的合伙關系。制造商首先弄清楚：在市場覆蓋面、產品供應、市場開發(fā)、帳務要求、技術建議和服務以及市場情報等方面，制造商要從經銷商那里得到什么，而經銷商又有哪些期望第二十三頁，共二十九頁。合伙關系舉例制造商希望在一些政策上得到分銷商的合作，并且可以根據分銷商執(zhí)行這些政策的情況而給予報酬。在一個例子中，公司不是直接支付25%的銷售傭金，而是這樣支付：備有適當水平的存貨支付5%完成預定銷售額支付5%有效地為顧客服務支付5%提供有關顧客購買水平的適當報告支付5%對會計應收款項進行適當管理支付5%第二十四頁，共二十九頁。分銷規(guī)劃方案

最先進的形式建立一個有計劃、專門管理的縱向營銷系統(tǒng)，把制造商和分銷商雙方的需要結合起來制造廠商在市場營銷部門設立一個“分銷商關系規(guī)劃部”其任務是探求分銷商的各種需要，制訂推銷方案，以幫助每個分銷商的經營盡可能達到最佳水平該部門和分銷商聯(lián)合規(guī)劃：銷售目標、存貨水平、鋪面空間和商品陳列安排、銷售培訓以及廣告促銷計劃等目的在于轉變分銷商的想法，即他們主要是賺買方的錢，而使他們認識到作為精明的縱向營銷系統(tǒng)的一員，他們能從賣方賺到錢第二十五頁，共二十九頁。評價渠道成員生產者必須定期按一定標準衡量中間商的表現(xiàn)，如銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、為顧客提供的服務、與公司促銷和培訓計劃的合作情況生產者一般應該對中間商規(guī)定銷售配額。每額一段時間，檢查完成情況；隨后對沒有完成的中間商進行分析診斷，并采取相應的激勵措施第二十六頁，共二十九頁。渠道改進決策渠道系統(tǒng)要定期進行改進，以適應市場新的動態(tài)渠道改進措施有三個不同的層次增減個別渠道成員增減某些特定的市場渠道創(chuàng)建一個全新的方式：如一家汽車制造商考慮自辦經銷商以取代獨立經銷商；一家軟飲料公司，可能考慮用集中裝瓶和直接銷售取代地方特許裝瓶商。這些決策將要求改變大多數(shù)市場營銷組合，并將產生影響深遠的結果第二十七頁，共二十九頁。謝謝2023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/42023/5/4第二十八頁，共二十九頁。內容總結第十章分銷渠道策略。中間商不屬于由