企業(yè)組織管理教材

第三章企業(yè)組織管理第一頁，共七十頁。本章主要內(nèi)容組織及組織設(shè)計基礎(chǔ)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織變革第二頁，共七十頁。本章學習目標了解組織、組織的類型、管理層次與管理幅度等的一些基本概念和知識；掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的幾種主要形式并區(qū)分各種形式的優(yōu)缺點；了解組織發(fā)展的未來趨勢。第三頁，共七十頁?！?.1組織及組織設(shè)計基礎(chǔ)一、組織與組織設(shè)計二、管理幅度與管理層次三、集權(quán)與分權(quán)四、直線與參謀第四頁，共七十頁。

一、組織與組織設(shè)計（一）組織的含義在管理學中，組織有兩方面含義：1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指兩個或兩個以上的人為了實現(xiàn)共同的目標而組成的有機整體。2.作為活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標對組織資源進行的制度化安排。第五頁，共七十頁。（二）組織設(shè)計將實現(xiàn)目標的活動分類劃分部門劃分管理層次授予職權(quán)配合組織目標第六頁，共七十頁。（三）組織設(shè)計的幾個基本問題職務(wù)設(shè)計部門化設(shè)計層級設(shè)計管理幅度與管理層次職權(quán)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)直線與參謀組織設(shè)計結(jié)束后，形成的成果是組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書

第七頁，共七十頁。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部第八頁，共七十頁。職務(wù)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理第九頁，共七十頁。直接責任組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細則，并負責實施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負責指導市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負責組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負責組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；第十頁，共七十頁。指導、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)費的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達的臨時性任務(wù)。領(lǐng)導責任：對本部門主要職能的運作效果負責；對本部門下屬人員的工作行為負責；對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責。第十一頁，共七十頁。主要權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預算；選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。第十二頁，共七十頁。素質(zhì)要求大學本科以上學歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經(jīng)濟學、市場學、管理學等相關(guān)知識；具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。第十三頁，共七十頁。二、管理幅度與管理層次

(一）管理幅度

又稱管理寬度，是指一名主管人員有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

第十四頁，共七十頁。管理幅度的影響因素1.工作性質(zhì)2.工作能力3.主管所處的管理層次4.

計劃的完善程度5.授權(quán)程度6.信息手段的配備情況二、管理幅度與管理層次

(一）管理幅度組織環(huán)境的穩(wěn)定性第十五頁，共七十頁。

定義：是指從企業(yè)最高一級管理層到最低一級管理層的各個等級，每一個等級即為一個管理層次。一般的，管理層次可分為：1.高層管理層2.中層管理層3.基層管理層（二）管理層次第十六頁，共七十頁。（三）管理幅度與管理層次

的關(guān)系在組織規(guī)模既定的情況下成反比例關(guān)系兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：直式結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)。1.直式結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：便于主管人員對下屬的領(lǐng)導和指揮

缺點：信息傳遞速度慢，容易失真；不利于下級發(fā)揮主動性和積極性.2.扁平結(jié)構(gòu)（優(yōu)缺點相反）第十七頁，共七十頁。直式與扁平結(jié)構(gòu)示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=51416642561024409618645124096（ａ）直式結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平結(jié)構(gòu)第十八頁，共七十頁。含義:集權(quán)與分權(quán)是是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。優(yōu)缺點:集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。三、集權(quán)與分權(quán)第十九頁，共七十頁。權(quán)力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式含義:管理者影響別人的能力。權(quán)力的來源：職位的權(quán)力領(lǐng)導者個人影響力領(lǐng)導權(quán)力的表現(xiàn)形式：法定權(quán)力獎勵權(quán)力職位權(quán)力強制權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力個人影響力

第二十頁，共七十頁。三、集權(quán)與分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素：企業(yè)所面臨環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)的發(fā)展歷史企業(yè)活動的分散性決策的重要性管理者的素質(zhì)、偏好與個性風格被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力效率與政策統(tǒng)一性的要求第二十一頁，共七十頁。四、直線與參謀直線職權(quán):直線人員所擁有的指揮和命令權(quán)；參謀職權(quán):參謀人員所擁有的建議權(quán)和專業(yè)指導權(quán)；職能職權(quán):由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的指揮與命令權(quán)。

第二十二頁，共七十頁?！?.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置原則二、企業(yè)的組織機構(gòu)的形式、特點第二十三頁，共七十頁。一、企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置原則任務(wù)目標原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則執(zhí)行、監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)置原則責、權(quán)、利相對應(yīng)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則第二十四頁，共七十頁。一、企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置原則任務(wù)目標原則根據(jù)組織的任務(wù)和目標來構(gòu)建組織分工協(xié)作原則各部門之間既有分工又有協(xié)作統(tǒng)一指揮原則形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；實行首長負責制正職領(lǐng)導副職不允許越級指揮；職能機構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作第二十五頁，共七十頁。一、企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則執(zhí)行、監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)置原則第二十六頁，共七十頁。一、企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置原則權(quán)責一致原則強調(diào)權(quán)責對等，因為權(quán)力和責任是相輔相成的，權(quán)大責小或責大權(quán)小對組織來說都是很危險的。精干高效原則精干是機構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則第二十七頁，共七十頁。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式、特點直線制職能制直線---參謀制直線職能參謀制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制多維立體制控股型網(wǎng)絡(luò)型第二十八頁，共七十頁。（一）直線制

最古老，最簡單組織結(jié)構(gòu)形式，建立在直線職權(quán)的基礎(chǔ)上。廠長車間主任車間主任車間主任工人工人工人第二十九頁，共七十頁。（一）直線制特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責分明，命令統(tǒng)一缺點：對直線主管的要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一第三十頁，共七十頁。(二)職能制泰羅提出，基于管理專業(yè)化分工職能機構(gòu)車間主任職能機構(gòu)經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)工人車間主任車間主任工人工人第三十一頁，共七十頁。(二)職能制1.特點：設(shè)立職能部門，且職能部門有指揮權(quán)2.優(yōu)點：有利充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)優(yōu)勢，減輕直線主管人員的負擔。3.缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則，造成“多頭領(lǐng)導、多頭指揮”。第三十二頁，共七十頁。（三）直線參謀制1.含義：是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置專業(yè)化分工的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2.優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3.缺點：部門之間的協(xié)調(diào)性比較差，加大了上級主管部門的工作量。4.適用于中小企業(yè)。第三十三頁，共七十頁。廠長職能科室長職能科室長職能組長車間主任車間主任車間主任職能組長工人工人工人直線參謀制第三十四頁，共七十頁。

（四）直線職能參謀制

1.含義：在職能制和直線參謀制基礎(chǔ)上發(fā)展形成。職能部門除了有建議、咨詢等參謀作用外，還具有由直接主管分出的與職能業(yè)務(wù)有關(guān)的直線職能。2.優(yōu)點：充分發(fā)揮職能部門的作用，給高層管理者解決重大問題提供充裕時間。3.缺點：下屬積極性差，協(xié)調(diào)工作量大。4.適用于中型企業(yè)。第三十五頁，共七十頁。

廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任直線職能參謀制第三十六頁，共七十頁。（五）事業(yè)部制

20世紀20年代美國通用汽車公司斯隆首創(chuàng)，又稱斯隆制。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。第三十七頁，共七十頁。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第三十八頁，共七十頁。

總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬地克分部通用轎車及貨車分部執(zhí)行副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部組織第三十九頁，共七十頁?？偨?jīng)理財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務(wù)部法律部按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織第四十頁，共七十頁。（五）事業(yè)部制特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：有利于組織高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)；有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性、主動性；有利于培養(yǎng)高級管理人才；增強了整個企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。缺點：機構(gòu)重復設(shè)置，造成管理成本的上升；事業(yè)部易滋長本位主義傾向。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類多、經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)。第四十一頁，共七十頁。（六）模擬分權(quán)制生產(chǎn)階段1公司經(jīng)理職能部門職能部門生產(chǎn)階段2生產(chǎn)階段3職能部門職能部門車間車間車間

適用于鋼鐵、化工等生產(chǎn)連續(xù)性很強的企業(yè)第四十二頁，共七十頁。（七）矩陣制

1.含義：又稱規(guī)劃——目標結(jié)構(gòu)，既有按職能劃分的縱向管理系統(tǒng)，又有按項目（工程、產(chǎn)品）劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫交錯，形成矩陣。

2.優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性3.缺點：雙重領(lǐng)導，容易出現(xiàn)意見分歧，責任不清。4.適用于產(chǎn)品種類多、變化大，以研究、開發(fā)、創(chuàng)新為主的企業(yè)。第四十三頁，共七十頁。職能部門I經(jīng)理職能部門II經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理職能部門Ⅲ經(jīng)理第四十四頁，共七十頁。（八）多維立體制又稱立體組織。這種組織結(jié)構(gòu)由三個方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種體制下，產(chǎn)品事業(yè)部與專業(yè)參謀機構(gòu)、地區(qū)管理機構(gòu)共同組成產(chǎn)品指導機構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)委員會），對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動進行指導。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。

第四十五頁，共七十頁。第四十六頁，共七十頁。（九）控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織，是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，即通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團。關(guān)聯(lián)公司

子公司母公司第四十七頁，共七十頁。

（十）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。第四十八頁，共七十頁。經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究

開發(fā)機構(gòu)獨立制造商管理咨詢公司物流服務(wù)公司……網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第四十九頁，共七十頁。耐克公司耐克公司是一家非常著名的運動用品公司，主營運動鞋和運動服裝。公司位于俄勒岡州的比弗頓市的總部只有大約1500名員工，公司的成功在于它能很快的設(shè)計出技術(shù)上領(lǐng)先的運動鞋和運動服，然后迅速的將它們推向市場。首先，總部的設(shè)計師和市場研究者共同設(shè)計出一個新的模型，然后總部的一個小型工廠就制造出樣品，員工和運動員穿上這些樣品進行測試。一旦測試通過，公司決定投產(chǎn)，那么它們就會把資料傳真給太平洋地區(qū)的制造商進行大規(guī)模的生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，耐克公司通過它位于田納西州的倉庫，也就是聯(lián)邦快遞公司的所在地，把商品運送到世界各地的零售商那里。第五十頁，共七十頁?！?.3組織變革一、組織變革的動因和類型二、組織變革的程序三、組織變革的阻力及管理四、企業(yè)組織的未來發(fā)展趨勢第五十一頁，共七十頁。一、組織變革的動因和類型組織變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時地變革自己的內(nèi)部要素及其組合方式，達到適應(yīng)客觀發(fā)展的要求。

組織變革第五十二頁，共七十頁。內(nèi)部因素外部環(huán)境因素組織外部環(huán)境的變化使組織現(xiàn)有的運行機制不能與之相適應(yīng)，而產(chǎn)生一些問題，在這種情況下組織不得不進行變革。一般來說，當組織出現(xiàn)一些如效率低下、決策遲滯等征兆時，表明該組織需要變革：一、組織變革的動因和類型組織變革的動因第五十三頁，共七十頁。1戰(zhàn)略性變革2結(jié)構(gòu)性變革3流程主導性變革4以人為中心的變革組織變革類型一、組織變革的動因和類型第五十四頁，共七十頁。盧因組織變革模式二、組織變革的程序第五十五頁，共七十頁。二、組織變革的程序吉普森的計劃性模式第五十六頁，共七十頁。二、組織變革的程序制定計劃

1234組織診斷

選擇方案

確定變革的問題5實施計劃

6評價效果

7反饋8提出方案

第五十七頁，共七十頁。組織因素個人因素（1）變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個人既得的利益。（3）變革與個人的習慣、價值觀發(fā)生沖突（4）對變革的目的、意義了解不足。（5）能力或資源不足。（1）組織結(jié)構(gòu)變動的影響（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響三、組織變革的阻力第五十八頁，共七十頁。1）加強人力資源管理工作2）加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義3）適當?shù)剡\用激勵手段4）引入變革代言人5）運用力場分析法6）培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖7）注意組織變革的循序漸進三、減少組織變革阻力的措施第五十九頁，共七十頁。四、企業(yè)組織的未來發(fā)展趨勢臨時性非正式化虛擬化網(wǎng)絡(luò)化柔性化扁平化第六十頁，共七十頁。扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化：減少管理層次、擴大管理幅度。信息技術(shù)的巨大進步，使得信息的傳遞速度快，不受限制，這樣可以減少中層傳遞信息的部門和人員，擴大管理幅度。對“人性”的重新重視也促使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。扁平化授予員工較大的權(quán)力，可以提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。第六十一頁，共七十頁。柔性化柔性化與剛性化相對應(yīng)。柔性組織實現(xiàn)較大程度的分權(quán)，充分授予基層員工應(yīng)付突發(fā)性事件的自主權(quán)力，以提高決策的實效性和靈活性，可以提高組織適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。第六十二頁，共七十頁。網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織是相對于層級組織而言的。企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)形成許多作業(yè)小組和項目團隊，借助信息技術(shù)，團隊成員可以跨越時空地進行交流和合作，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。如虛擬企業(yè)第六十三頁，共七十頁。虛擬化未來的企業(yè)講求的是核心競爭力，企業(yè)不需要具有所有的功能，而只需要保留最關(guān)鍵、最具競爭優(yōu)勢的功能，而將其他功能虛擬化。第六十四頁，共七十頁。臨時性、非正式化隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用和信息技術(shù)的進一步發(fā)展，企業(yè)中的員工的工作方式發(fā)生變化，使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出日益非正式化趨勢。企業(yè)內(nèi)團隊的建立和解散基于項目和任務(wù)，他們之間的結(jié)合方式趨向于臨時性和非正式化。第六十五頁，共七十頁。MEY紡織品公司的采購困境孫勇是MEY紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理李剛抱怨道：“采購部經(jīng)理買了不合格的紡織品，并已運貨到廠。我特別叮囑過他，從那家進的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。”孫勇問：“那你為什么不來告訴我？”李剛說：“我認為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任給那家供貨商打過電話，叫他們以后別再運這種貨來了?！睂O勇說：“是嗎？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責任?！崩顒傉f：“那個