某時尚服裝品牌營銷策略研究教材

快時尚服裝品牌ZARA的營銷策略研究ＺＡＲＡＶＳＨ＆Ｍ１３創(chuàng)新實驗國際班第一頁，共五十五頁。目錄快時尚ZARA成長歷程ZARA經(jīng)營狀況ZARA營銷策略分析ZARA和H&M的營銷策略對比分析ZARA的營銷策略對中國快時尚服裝牌的啟示第二頁，共五十五頁?？鞎r尚概念快時尚，是被當代服裝零售商普遍認可的服裝銷售模式之一，這種服裝零售模式通常是將每年春、夏、秋、冬各個季節(jié)國際時裝周上展示的最新時尚潮流時裝以最快的速度重新設計與制造，并以相對低廉的價格把這些包含著最新流行元素的時裝銷售給消費者從而獲得利益。起源快時尚起源于二十世紀中葉的歐洲，本是對服裝秀場各種時裝設計快速反饋與模仿的一種做法，直到20世紀末、21世紀初的時候才發(fā)展成一種較為成熟的市場模式。快時尚服裝根據(jù)市場的實際需求，設計生產(chǎn)出與高端大牌時裝款式相似的服裝產(chǎn)品，以低廉的價格送到消費者手中，滿足了消費者的心理需求。第三頁，共五十五頁。在國際金融危機的沖擊與影響下，全球經(jīng)濟在近幾年并不景氣、復蘇乏力，人們的消費也變得更為謹慎，使得服裝行業(yè)中的許多企業(yè)的銷售額下降、經(jīng)營困難，在這樣的情況下，國外許多從事快時尚服裝業(yè)務的企業(yè)卻能夠在全球范圍內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展、加速擴張、銷售業(yè)績持續(xù)增長。第四頁，共五十五頁。國際主要快時尚服裝品牌銷售趨勢圖（數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)年報）第五頁，共五十五頁。ZARA的成長歷程第六頁，共五十五頁。ZARA的成長歷程快時尚服裝品牌ZARA隸屬INDITEX集團，是阿曼西奧·奧爾特加于1975年在西班牙創(chuàng)立的。最初的ZARA只是一個小小的不知名的成衣店，從1976年到1984年，ZARA在西班牙各大城市開設ZARA的分店，使得ZARA的時尚概念得到了廣泛的肯定。1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，這為集團日后的發(fā)展奠定了基礎。從1986年到1987年，INDITEX集團開始致力于ZARA連鎖店的發(fā)展，為形成高速成長的供應鏈打下了堅實的基礎。1988年，ZARA在葡萄牙開設了第一家海外門店即邁出了海外擴張的第一步。1989年，ZARA打入美國市場，在紐約開設了第一家門店，接著又在1990年打入法國市場，在巴黎開設門店，ZARA的時尚理念在服裝市場得到進一步推廣。第七頁，共五十五頁。ZARA的成長歷程在接下來的幾年中，ZARA逐漸涉足更多的海外市場并逐漸發(fā)展壯大。終于在2001年，INDITEX集團公開上市，5月23日發(fā)行當天的認購超過了發(fā)行量的26倍。上市后，ZARA進一步增強其物流配送的能力，成為市場的快速反應者，與此同時，也在世界更多的國家和地區(qū)開設門店，逐步擴大市場份額。ZARA于2006年在中國開設第一家門店，打入大陸市場。2010年，ZARA在中國內(nèi)地門店達到59家，并開始向中國的二線城市擴張。至2012年底，ZARA在國內(nèi)地開設門店123家，它已經(jīng)進入內(nèi)地五十多個城市、覆蓋到21個省份。且在2012年9月5日，ZARA品牌于中國內(nèi)地開通并正式運營網(wǎng)上商店。截至2013年，ZARA已經(jīng)在全球86個國家擁有了1808家專賣店。第八頁，共五十五頁。ZARA的經(jīng)營狀況ZARA可以稱得上是INDITEX集團內(nèi)最為成功和最為重要的品牌。因為即使ZARA的銷量只占集團的銷量的30%，其創(chuàng)造出的效益卻也占到了整個集團的70%左右（具體情況如圖3－1所示）。第九頁，共五十五頁。第十頁，共五十五頁。據(jù)INDITEX集團的企業(yè)年報，該集團2010財年的全球銷售額為125.27億歐元，比上一年的全球銷售額相比增長了13%，而其旗下的快時尚品牌ZARA在2010年的全球銷售額約達到80.9億歐元，較上一財年增長了14%，品牌價值達到39.6億美元。INDITEX集團在2011年的營業(yè)收入為137.9

億歐元，而作為公司的主品牌ZARA在這一財年中的營業(yè)收入約達到90億歐元。在2013年度，INDITEX全球營業(yè)收入達到167.24億歐元。ZARA在全球的經(jīng)營狀況極為可觀。根據(jù)摩根士丹利公司的一份研究報告表明，直到2014年ZARA每股收益的年均增長率是10.9%，而像Burberry這樣的奢侈品集團，它的年均增長率卻也只有7.7%。第十一頁，共五十五頁。第十二頁，共五十五頁。第十三頁，共五十五頁。第十四頁，共五十五頁。ZARA營銷策略分析目標客群與品牌定位賣場空間配置與商品企劃開發(fā)店鋪的銷售周期價格政策宣傳策略展店策略物流策略ZARA的標準店鋪總部的角色、店鋪的角色誰才是組織的關(guān)鍵人物第十五頁，共五十五頁。目標客群與品牌定位ZARA在[造型（style）]的提案下，為職場女性及其家人、男友提供歐洲時尚風格（Europeanmode），也就是流行時裝。ZARA以提供“價格低、周轉(zhuǎn)率高、媲美百貨公司專柜品質(zhì)的流行時裝”為概念。這里提及的流行時裝，指的是對全球時裝感興趣的消費者所關(guān)注的歐洲時尚風格。第十六頁，共五十五頁。以子系列鎖定不同客層ZARA瞄準的客戶市場，是世界上最在乎品味也愿意花錢買時裝的客人----女性上班族。然而，各位若曾經(jīng)到ZARA買過衣服就知道，ZARA店內(nèi)有女裝、男裝，也有童裝。商品中還有許多底下的子系列，每個子系列都有其鎖定的各層。第十七頁，共五十五頁。ZARAMAN為男性所設計的流行時裝ZARAKIDS為小孩設計的休閑時裝除此之外還有媽媽系列與嬰幼兒系列。ZARAWOMAN為專業(yè)女性（PROFESSIONALWOMAN）所設計的高品質(zhì)時裝ZARABASIC為女性上班族所設計的簡約時裝ZARATRF（TRAFALUC）為上述兩種粉領族顧客的女兒所設計的休閑時裝第十八頁，共五十五頁。賣場空間配置與商品企劃開發(fā)第十九頁，共五十五頁。1.壁面固定式衣架，又稱為“系列商品（collection）”，將潮流風格以外套、上衣、下裝來穿搭示范。2.大張陳列展示桌，將休假時穿的基本款休閑服，以上衣（針織衫或T恤）加下裝（牛仔褲、褲袋或裙裝）來呈現(xiàn)。3.活動式衣架桿，配合季節(jié)需求的穿搭配件（夏天是薄襯衫，冬天是羽絨外套等）。

它并不是提倡要人從頭到尾全部重買。ZARA的賣場，貼心考量如何讓客人輕松運用流行時裝的穿搭術(shù)，把可以連穿好幾季、比較基本款的商品，拿來搭配這一季才看得到的流行商品，為顧客示范每一季該添購哪些行頭、要怎樣淘汰舊的換新的。第二十頁，共五十五頁。賣場空間配置與商品企劃開發(fā)服飾專賣店，特別是連鎖店的賣場規(guī)格，大致分為以下兩種類型：一種是商品分類型賣場，就是依外套、襯衫、T恤、褲子等服裝商品分門別類上架。另一種是穿搭示范型賣場，為了讓顧客對時裝趨勢一目了然，也讓客人更懂得商品該怎么搭配才好看，同一個陳列架上可以看到有外套、上衣、下裝等復數(shù)商品項的穿搭方式，這就是透過組合來演示穿搭方法的上架方式。第二十一頁，共五十五頁。ZARA采取的是后者。因為即便客人只是漫無目的隨意逛逛，在走逛之間也能夠得到最新的流行資訊、欣賞店家的穿搭手法之余，也經(jīng)常因為看到喜歡的商品或者搭配方式而產(chǎn)生沖動性購買。這種陳列手法還有一個優(yōu)點，當看到架上某件女用襯衫被拿來與自己衣櫥里也相仿的外套和裙子一起搭配，客人很容易立即進入穿搭想象的情境，因而放心買下來。第二十二頁，共五十五頁。ZARA的商品開發(fā)機制第二十三頁，共五十五頁。店鋪的銷售周期

SPA模式（SpecialtystoreretailerofPrivatelabelApparel）:自有品牌服飾專業(yè)零售商ZARA采用的是SPA模式是總是在店里架上擺出最新的商品換季之初，只準備三周的庫存量：初期依據(jù)假設最多只準備到該季預定銷售的25%商品量，總計只有3周可用的銷售數(shù)量。第二十四頁，共五十五頁。價格政策所謂價位，是品牌或零售連鎖店的集貨與庫存最為集中、出現(xiàn)頻率最高的價格。在ZARA只要半價就能買到百貨公司品質(zhì)ZARA的品牌概念，是將過往有錢人獨享的歐風流行時裝商品，用低價讓全世界更多消費者都能穿在身上。也就是說，ZARA的目標在于，如何將相當于百貨公司等級、富含設計元素的商品，使它更便宜、更快速地送到更多人的手里。第二十五頁，共五十五頁。物流策略ZARA的物流策略：不惜耗費成本也要速度第一，將關(guān)鍵的物流功能內(nèi)制話。ZARA48小時內(nèi)送達全世界每個角落。法國是全球時尚重鎮(zhèn)，西班牙隔鄰而居。ZARA善盡地利之便，成功把流行時裝用全世界最快速度做出來，再送往全世界。基于時裝是生鮮商品這個想法，ZARA只制造最低限度的需要數(shù)量，而且周周推出新品，對ZARA來說，物流的速度比成本更重要，這是生意的關(guān)鍵所在。第二十六頁，共五十五頁。即便制作新商品只需要4周時間，追加商品只花費2周時間，如果送到店鋪需要一個月之久，豈不是前功盡棄。因此，從出貨到歐洲臨近諸國使用貨運36小時之內(nèi)送達、更遠的東歐或美國、亞洲等地則使用空運48小時以內(nèi)送達。ZARA就算花錢請空運，也要努力在客人想買的第一時間內(nèi)供貨，他們認為只要不降價又能通通賣完，就能完全吸收空運成本。物流策略第二十七頁，共五十五頁。運用軸輻策略節(jié)省運輸成本ZARA的商品，超過50%都在西班牙、葡萄牙、摩洛哥這幾個鄰近國家生產(chǎn)，剩余的在歐洲其他國家或亞洲諸國制造。各地制造的商品會先回到西班牙集合，再統(tǒng)一從西班牙往全球87個國家各家店鋪配送商品。驚人的是，即便是中國生產(chǎn)、中國銷售的商品。還是一律先送往西班牙，再坐一趟飛機回到中國。看起來耗費了時間與成本，但據(jù)稱，因為乘坐的是商品配送到中國的回頭機航班，所以沒有成本問題。在思考物流策略時有一招叫做軸輻系統(tǒng)（hubandspoke）：不論是在哪里回收，一律先收集到軸心（hub），再從同一個地點出發(fā)，將全部商品送上同一條路線、再進行派送，總成本反而會比較便宜。這個策略因聯(lián)邦快遞（FedEx）等快遞公司采用而知名，ZARA用的就是這一套。第二十八頁，共五十五頁。物流策略的差異來自于出身背景上述的物流策略，可以看出ZARA是每周兩次、固定頻率配送。制造業(yè)出身的ZARA，眼前的營業(yè)額雖然重要，卻更想把目標放在營運的穩(wěn)定，及穩(wěn)定所帶來的總成本縮減，進而提高最終利益。它很清楚勉強執(zhí)行的后果，會造成供應鏈多出“等待時間”，因而造成經(jīng)費的白白耗損。因此，為了不破壞營運的穩(wěn)定，不允許有計劃外的超賣情況發(fā)生。第二十九頁，共五十五頁。誰才是組織的關(guān)鍵人物不管什么時候進入ZARA，都能見到最新流行時裝的穿搭提案清楚呈現(xiàn)，讓人一眼就能明白，也因為價格親切、購買沒有負擔，關(guān)心時尚的顧客頻頻上門。ZARA是培養(yǎng)出掌握顧客欲望商品資訊的行銷人員（marketer）第三十頁，共五十五頁。ZARA的產(chǎn)品經(jīng)理，用全球統(tǒng)一觀點思考暢銷商品ZARA目前在全球88個國家擁有店鋪，基本上以全球統(tǒng)一企劃為原則。ZARA的老板奧爾特加總是把這句話掛在嘴上：“不要為全球88國個別做，要做88國都能暢銷的商品。”第三十一頁，共五十五頁。將客人渴望的設計轉(zhuǎn)為商品一進入季節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理就會分析銷售數(shù)據(jù)，不斷地與店鋪聯(lián)絡，傾聽意見、整出顧客追求的商品，并針對新設計進行提案。不僅如此，像是季節(jié)中店鋪的存貨調(diào)整，為每星期要推出第二次的新品作介紹，針對需要強化銷售的商品提供建言給店鋪，也都是產(chǎn)品經(jīng)理的任務。產(chǎn)品經(jīng)理有時會像設計師或生產(chǎn)負責人提案，介紹他所負責的國家哪一種商品可能會大賣，只是根據(jù)奧爾特加的方針，必須要在其他多數(shù)國家表示也想采用的前提下，才可以讓提案進入商品的制程。第三十二頁，共五十五頁。產(chǎn)品經(jīng)理是為了ZARA的全球化而連結(jié)店鋪與總部的重要職務。他主要店鋪的營業(yè)額與利潤，也負責將店內(nèi)顧客的心聲商品化。ZARA認為它不需要大牌的設計師（charismadesigner），需要的是會將顧客渴望的設計轉(zhuǎn)為商品的研究人員（researcher），而產(chǎn)品經(jīng)理就是其中的關(guān)鍵人物。第三十三頁，共五十五頁。ZARA和H&M的營銷策略對比分析第三十四頁，共五十五頁。H&M營銷策略的簡要分析ZARA與H&M在營銷策略上的異同ZARA與H&M的營銷策略對比分析結(jié)論第三十五頁，共五十五頁。少量多款的產(chǎn)品策略H&M采用“少量、多款”的產(chǎn)品策略，在同一季節(jié)內(nèi)會不斷推出新的服裝款式，給消費者在服裝款式的選擇上提供了更廣的范圍，同時也它的“少量”也大大激發(fā)了消費者購買的欲望。為了確保該策略的實施，公司的設計團隊游走于各大時裝發(fā)布會、T臺服裝秀甚至時尚之都的街邊，采集服裝的時尚元素、捕捉時尚的靈感，設計出消費者青睞的時尚潮流服飾。為了使服裝款式能夠及時的更新與上架，H&M總部與其生產(chǎn)辦事處的各個部門通過ICT平臺進行溝通，這個平臺為H&M建立了一個環(huán)型信息反饋機制，使采購、生產(chǎn)、銷售、庫存的信息完全透明，提高了各個部門工作人員的辦事效率。H&M營銷策略的簡要分析第三十六頁，共五十五頁。低價策略H&M采取低價策略，以較為優(yōu)惠的價格提供奢華多變的時尚與品質(zhì)。H&M的目標消費群是15至30歲的年輕人，這群人往往對時尚度要求高，消費能力一般，對“平價時尚”的渴望極大。因此H&M的服裝滿足了該群體的需求，受到了他們的強烈歡迎。H&M能做到如此的低價，這與其供應鏈的支撐分不開，H&M產(chǎn)品的整個生產(chǎn)程序被全部外包，并根據(jù)銷售產(chǎn)品的差異采用雙供應鏈，一是歐洲供應鏈，管控時尚前沿的服裝制造，要求更加高效、快速的市場反應，并能在3至4周的時間交貨；二是亞洲供應鏈，由勞動成本、運輸成本等較低的亞洲來管控時尚風險小的童裝和常規(guī)款，從而降低了服裝產(chǎn)品的成本，使其在售賣價格上也相對更低。H&M營銷策略的簡要分析第三十七頁，共五十五頁。多渠道策略H&M主要銷售渠道是直營店，可以讓顧客近距離的瀏覽商品、接觸商品，同時店面的服裝擺設與櫥窗展示也可以給顧客的服裝搭配提供指導與靈感。除此之外，它也沒有放棄目錄銷售、在線銷售及郵購的渠道，讓H&M的忠實粉絲在足不出戶的情況下也能買到稱心如意的潮流服飾。打破地域的界限，幾乎是每個品牌成長壯大的必經(jīng)之路。H&M于1964年在鄰國挪威開立了它的首家專賣店，此后基本按照由近及遠的方式進行擴張。H&M營銷策略的簡要分析第三十八頁，共五十五頁。注重廣告宣傳的促銷策略H&M的促銷策略與ZARA截然不同。H&M利用大牌明星與時裝大師來打造其服裝產(chǎn)品的品牌形象，它非常善于利用當紅明星來提高其服裝產(chǎn)品的時尚知名度。H&M的服裝經(jīng)由大牌人物的代言，讓人們頓時覺得H&M也變成了“大牌”，而能夠以平實的價格買到大牌產(chǎn)品，無疑讓消費者感覺自己得到了很大的實惠。H&M從不吝惜在廣告和宣傳上花費大價錢，每年它的廣告宣傳費要占到其銷售總額的3%甚至4%。從購物大廈外墻的巨幅海報到街道旁標志牌上廣告標語再到小小的購物袋，處處都有H&M品牌的身影，它的平價與時尚激起了人們對該品牌了解與嘗試的欲望。H&M營銷策略的簡要分析第三十九頁，共五十五頁。H&M很少會做折扣促銷，因為店面內(nèi)的服裝產(chǎn)品往往一上架就可以在短時間內(nèi)被售賣出去，由于它的服裝款式多，但每個款式的數(shù)量很少，這就使得消費者看到一件較為合適、喜歡的衣服，就會及時的做出購買決定，否則就很可能錯過它，以后很難再買到。H&M的打折處理商品僅占到約13%，而傳統(tǒng)的服裝行業(yè)卻要占到約35%，這也充分表明了H&M的服裝產(chǎn)品比一般的普通服飾更受顧客的歡迎。注重廣告宣傳的促銷策略H&M營銷策略的簡要分析第四十頁，共五十五頁。ZARA與H&M在營銷策略上的異同相同之處有：（1）相似的目標消費群及明確的市場定位。二者都以20－30歲追求時尚、平價的年輕人為目標消費群，都是大眾消費得起的快時尚服裝品牌，也是服裝零售連鎖企業(yè)。（2）都采用“少量多款”的產(chǎn)品策略。二者打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)的新品推出模式，能夠與時尚同步，在同一個季節(jié)內(nèi)多次推出新的潮流款式。且二者都為確保該策略的實施，構(gòu)建了龐大的設計團隊、建立了信息共享體系。（3）都采取相對低價的定價策略。都有著強大的供應鏈及物流系統(tǒng)作支撐，生產(chǎn)成本及運輸成本低。（4）都采用“自營”模式進行銷售，二者都喜歡把店面開在最繁華的街區(qū)，與國際奢侈品牌為鄰。一切以消費者需求為導向，給顧客提供“一站式”的購物環(huán)境，店面面積大，款式多樣，給顧客更為充足的選擇空間。第四十一頁，共五十五頁。（1）二者的供應鏈構(gòu)建存在著差異。ZARA的50%的產(chǎn)品由自己的工廠生產(chǎn)，另外50%的產(chǎn)品由其供應商生產(chǎn)。而它70%的供應商在歐洲，其它的則分布在亞洲。為了產(chǎn)品能夠快速的傳遞，ZARA還會采用空運的方式，這都一定程度上增加了其物流成本，但這也使公司對生產(chǎn)更強的控制力，在反應速度上優(yōu)于H&M。而H&M采取全球生產(chǎn)外包的方式，以雙供應鏈著稱，使得產(chǎn)品成本更為低廉，在服裝產(chǎn)品的售賣價格低的狀況下，毛利依然可以維持在53%左右，盈利能力超過了ZARA（可見表4－2：ZARA與H&M各參數(shù)項目的比較）。（2）二者的價格有一定的差別。H&M的價格比ZARA的價格更低,ZARA的時尚感更勝一籌，價位偏貴，比H&M更受白領階層的青睞。（3）完全不同促銷策略。ZARA幾乎是零廣告的方式，每年平均廣告宣傳費用只占總銷售的0.3%，相當于H&M的十分之一，它更多的依靠門店的地理位置及店面布局來塑造自己在顧客心目中的形象。H&M則會以與設計大師合作、利用明星效應及平面宣傳等方式提高其品牌知名度，吸引消費者的眼球。ZARA和H&M在營銷策略上的不同之處有：第四十二頁，共五十五頁。第四十三頁，共五十五頁。ZARA,H&M上裝和下裝對比:低價策略：H&M的上裝多集中于$10-$20和$20-$30，而ZARA的上裝主要集中在$40-$50,其余的大多處在$20-$40,而H&M的裙裝則分布在$20-$30和$40-$50這個兩個區(qū)間，ZARA主要集中在$40-$50。因此可以說在定價策略上面，H&M傾向于同時銷售高價和低價兩種商品，以滿足不同需求的人群，而ZARA則主要是依靠較集中的價格，提供不同的款式和面料來滿足消費者的需求。第四十四頁，共五十五頁。ZARA與H&M的營銷策略對比分析結(jié)論基于對快時尚品牌ZARA與H&M的營銷策略對比分析，可以概括總結(jié)出快時尚服裝品牌的營銷特點并深刻地把握住快時尚服裝產(chǎn)業(yè)的運營模式?？鞎r尚服裝企業(yè)能對時尚做出快速反應，以縮短設計、生產(chǎn)、上架、售出的周期為基礎，推出比傳統(tǒng)服裝業(yè)僅春夏秋冬四個時尚周期更多的銷售季，始終堅持“少量、多款、平價”六字方針。且比起傳統(tǒng)服裝業(yè)，快時尚品牌更加注重以優(yōu)越的店面地理位置、精美的店面布局、用心的櫥窗展示、舒適的購物環(huán)境來吸引消費者的關(guān)注，刺激消費者的購買欲望。第四十五頁，共五十五頁。無論是ZARA還是H&M，它們作為較為成功的快時尚服裝品牌，都采用了一種極為相似的運營模式，即SPA模式（specialtystoreretailerofprivatelabelapparel）。這種經(jīng)營模式由自己的品牌管控從設計、生產(chǎn)、上架直到銷售的全過程，以控制運營速度與產(chǎn)品的成本。它們是市場的快速反應者。H&M用3個星期就能夠完成服裝產(chǎn)品從設計到上架的全過程，而ZARA的前導時間只需要兩周左右，這樣的市場快速反應能力，成為該品牌的核心競爭力。ZARA和H&M具體的營銷策略并不是完全相同，但它們都能在國際市場上取得成功，關(guān)鍵在于都抓住了行業(yè)的本質(zhì)，都以快速、平價的方式銷售符合最新時尚流行趨勢的服裝，順應了社會發(fā)展的現(xiàn)狀。任何服裝品牌的營銷策略都不能完全照搬硬套其它品牌的經(jīng)驗。從ZARA和H&M的營銷策略對比分析，我們能肯定的是，快速準確的市場反應能力，已經(jīng)成為衡量服裝品牌核心競爭力的一把標尺。準確地把握各門店的銷售情況及庫存狀況，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，進行科學的銷售分析與預測，并快速準確地做出相應的營銷決策是其成功的關(guān)鍵。第四十六頁，共五十五頁。SPA運營模式SPA運營模式的優(yōu)勢：主要來自于其供應鏈管理的高效率。SPA企業(yè)往往從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營成本。當前服裝品牌通過將生產(chǎn)與零售直接連接，使產(chǎn)品直接面對顧客，節(jié)約時間與成本，把握商機與確保利潤的最有效途徑。SPA模式能有效地將顧客和供應商聯(lián)系起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新供貨方法和供應鏈流程，實現(xiàn)對市場的快速反應。SPA作為一種國際化的較為成功的服裝品牌零售模式，已經(jīng)使美國的GAP、日本UNIQLO與無印良品、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的ZARA等眾多知名品牌獲得成功。第四十七頁，共五十五頁。ZARA的問題1.庫存量少2.更換頻繁，沒有考慮中國市場目標客戶對耐用性是否有需求。3.ZARA的抄襲事件第四十八頁，共五十五頁。ZARA的抄襲事件“抄襲”形成了后發(fā)優(yōu)勢,讓企業(yè)站在巨人的肩膀上

第四十九頁，共五十五頁。1.中國市場的再次細分及推廣針對年齡段的“小資”或“中產(chǎn)人士”，針對該年齡段的“有錢無品味”或“沒錢也要時髦”的客戶可以請國外設計師與消費者接觸活動，從目標客戶中收集反饋，提供咨詢2.大眾傳媒與口碑盡快與本土主流網(wǎng)絡傳媒公司建立聯(lián)系，比如微博與B2C等網(wǎng)絡公司銷售，比如淘寶、京東、亞馬遜設立專門人員，對媒體上的抱怨和投訴及時處理ZARA需要改進的地方第五十頁，共五十五頁。中國快時尚服裝品牌發(fā)展現(xiàn)狀我國是服裝產(chǎn)品制造大國，但我國服裝行業(yè)的整體水平仍然偏低，缺少具有高附加值的服裝產(chǎn)品及消費者普遍認可的具有國際競爭力的服裝品牌包括快時尚服裝品牌。因此，中國本土的服裝企業(yè)大多生產(chǎn)能力較強，設計與營銷能力普遍較弱