2018年下半年企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）《專業(yè)技能》試題（網(wǎng)友回憶版）

2018年下半年企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）《專業(yè)技能》試題（網(wǎng)友回憶版）[問(wèn)答題]1.簡(jiǎn)述員工持股（江南博哥）的范圍和持有股份占企業(yè)股份比例的決定因素。（10分）參考答案：（1）持股人員的參與范圍員工持股計(jì)劃側(cè)重于長(zhǎng)期激勵(lì)，要求參與人員與企業(yè)有長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。因此，參股員工應(yīng)該有在所在企業(yè)長(zhǎng)期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無(wú)固定期限或有較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時(shí)工，不宜列入?yún)⑴c范圍。即使是與企業(yè)簽訂了較長(zhǎng)固定期限的勞動(dòng)合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系的員工，也不宜列入?yún)⑴c范圍。（2）持有股份占企業(yè)股份比例的決定因素從上海市和深圳市的情況看，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例約為25%，但是，因行業(yè)和企業(yè)規(guī)模不同，差別很大。在資本密集型企業(yè)和大型企業(yè)中，由于企業(yè)資本總量巨大，相比之下，員工出資能力有限，所以，員工持有股份在初期一般占到5%。而在勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工持有股份占到25%以上是很常見(jiàn)的，甚至超過(guò)了50%，實(shí)現(xiàn)了員工控股。究竟多大比例合適，主要決定于以下幾個(gè)因素：①需要員工在多大程度上參與經(jīng)營(yíng)決策和管理。員工持有股份越多，參與程度就越深。②員工認(rèn)購(gòu)股份的積極性和出資能力如何。如果員工認(rèn)購(gòu)股份的愿望強(qiáng)烈，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)，并且可以拿出較多的入股資金，就可以提高員工持股比例。③企業(yè)具備素質(zhì)較高且能夠順利運(yùn)行員工持股計(jì)劃的人才，管理水平高，可以贏得員工和企業(yè)的信任，這樣也可以提高員工持股的比例。④要確定個(gè)人的股金及其在總股本中的比例。[問(wèn)答題]2.簡(jiǎn)述人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式和特點(diǎn)。（10分）參考答案：人力資本戰(zhàn)略可以專門針對(duì)具體的職能問(wèn)題，如成員企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的選拔與培養(yǎng)等，也可以作為方向性戰(zhàn)略指導(dǎo)組織的重大變革。企業(yè)集團(tuán)作為一種戰(zhàn)略性組織，組織變革是其經(jīng)常性的戰(zhàn)略內(nèi)容。在人力資本戰(zhàn)略被用于實(shí)施企業(yè)集團(tuán)組織變革的情況下，就不能限于職能行動(dòng)計(jì)劃。而應(yīng)該與集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施緊密相關(guān)。常見(jiàn)的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下五種：（1）指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。（2）變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題。它的缺點(diǎn)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。這種模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。（3）合作型。這種模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者能夠很好地合作。戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的缺點(diǎn)是由于高層管理者持有不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見(jiàn)的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。它的缺點(diǎn)是對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問(wèn)題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。（5）增長(zhǎng)型。這種模式的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中，需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，并合理取舍。從實(shí)踐中看，以上這些模式并不互相排斥。任何企業(yè)集團(tuán)都不是單獨(dú)應(yīng)用某一種模式，而是幾種模式的組合，只不過(guò)不同企業(yè)集團(tuán)的側(cè)重點(diǎn)不同而已。[問(wèn)答題]3.某品牌服裝企業(yè)在國(guó)內(nèi)多個(gè)城市設(shè)有門店。為了加強(qiáng)對(duì)店長(zhǎng)的管理，該企業(yè)構(gòu)建了店長(zhǎng)的勝任特征模型。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，該企業(yè)今年在一些城市開(kāi)設(shè)了新的門店，并計(jì)劃招聘多名店長(zhǎng)，負(fù)責(zé)門店的運(yùn)營(yíng)和管理。該企業(yè)計(jì)劃利用基于勝任特征的行為面試來(lái)招募人才。根據(jù)以上情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）基于勝任特征行為面試設(shè)計(jì)的原則有哪些？（8分）（2）該公司該怎樣設(shè)計(jì)基于勝任特征的人才甄選流程？（8分）（3）背景審查應(yīng)把握的哪幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？（6分）參考答案：（1）為了保證勝任特征的行為面試流程的準(zhǔn)確性和有效性，在進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循一定的原則。行為面試的基本原則是必須服務(wù)于勝任特征行為面試的根本目的和主要功能。它包括以下四項(xiàng)主要的原則：①行為面試設(shè)計(jì)必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)，充分利用勝任特征模型所提供的關(guān)鍵信息和要求。②行為面試并不是要對(duì)所有的勝任特征進(jìn)行評(píng)估和測(cè)量。在圍繞勝任特征模型展開(kāi)行為面試設(shè)計(jì)時(shí)，往往是有選擇性地針對(duì)素質(zhì)模型中某些勝任特征展開(kāi)具體面試試題的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，在行為面試中所要考查的行為化勝任特征指標(biāo)應(yīng)在10項(xiàng)左右。③針對(duì)選定的勝任特征指標(biāo)，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計(jì)時(shí)，必須對(duì)每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。④行為面試的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件包括組織文化、價(jià)值觀、行為取向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織潛能等多種因素。為了提高行為面試設(shè)計(jì)的有效性和可行性，至少要關(guān)注兩點(diǎn)：a.行為面試的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)必須與組織文化、價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力等因素相適應(yīng)，使用組織內(nèi)部通用的規(guī)范性語(yǔ)言。b.經(jīng)過(guò)具體量化的行為指標(biāo)體系，應(yīng)該直接來(lái)自組織中優(yōu)秀員工實(shí)際的典型行為表現(xiàn)，這樣的行為指標(biāo)體系更具有說(shuō)服力和可信度。（2）基于勝任特征的人才甄選流程：①獲取獲選人（招募環(huán)節(jié)）。②應(yīng)聘申請(qǐng)表（基于勝任特征）。③行為面試技術(shù)（基于勝任特征）。④背景審查（基于勝任特征）。⑤其他輔助或強(qiáng)化甄選手段。⑥能位匹配技術(shù)（基于勝任特征）。⑦錄用。在基于勝任特征的甄選流程中，從基于勝任特征的應(yīng)聘申請(qǐng)表開(kāi)始，到使用其他輔助或強(qiáng)化甄選手段為止，總體上分為四個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)和執(zhí)行這四個(gè)甄選環(huán)節(jié)可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是順利通過(guò)，進(jìn)入下一輪的科學(xué)化能位匹配技術(shù)的測(cè)評(píng)；二是被淘汰，再返回頂端的“獲取候選人”這一環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。（3）在進(jìn)行背景審查的過(guò)程中，還應(yīng)當(dāng)注意把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：①對(duì)候選人進(jìn)行背景審查時(shí)，調(diào)查渠道應(yīng)盡量多樣化。也就是說(shuō)，不能僅從某一個(gè)聯(lián)系人那里獲取信息，應(yīng)該從各個(gè)不同的信息渠道驗(yàn)證信息。②在進(jìn)行背景審查時(shí)，必須注意詢問(wèn)的技巧和方式，特別是在候選人還沒(méi)有離開(kāi)原來(lái)工作單位的情況下。如果處理不當(dāng)，一方面證明人所提供的信息可能是虛假的，會(huì)對(duì)候選人產(chǎn)生不利的影響；另一方面可能會(huì)涉及法律問(wèn)題，這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)調(diào)查機(jī)構(gòu)還是對(duì)證明人來(lái)說(shuō)都可能發(fā)生。③進(jìn)行基于勝任特征的背景審查必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性，否則會(huì)流于形式，缺乏實(shí)效。背景審查提問(wèn)的設(shè)計(jì)必須突出重點(diǎn)，嚴(yán)格按照勝任特征模型、應(yīng)聘申請(qǐng)表以及行為面試試題等資料來(lái)進(jìn)行，特別是要針對(duì)候選人在其他甄選環(huán)節(jié)中沒(méi)有充分展現(xiàn)出的勝任特征及其他素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行深入的調(diào)查和分析。[問(wèn)答題]4.E公司是一家技術(shù)領(lǐng)先的制藥企業(yè)，最近為研發(fā)人員重新設(shè)計(jì)了薪酬模式，基本工資比例調(diào)整到員工收入的80%左右，薪酬等級(jí)由過(guò)去的8個(gè)合并為3個(gè)，每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度大大增加，改變以往僅靠職位晉升獲得薪酬增長(zhǎng)的方式，研發(fā)人員可以通過(guò)兩種途徑獲得薪酬提升，一是通過(guò)職位晉升，二是通過(guò)技術(shù)能力的提高。另外公司還為研發(fā)人員提供了大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并將培訓(xùn)成果在工作中的體現(xiàn)作為薪酬提升的重要評(píng)價(jià)因子。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：（1）作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，公司針對(duì)研發(fā)人員的培訓(xùn)存在哪些難點(diǎn)問(wèn)題？（12分）（2）上述薪酬模式是否適用于生產(chǎn)型員工？為什么？（12分）參考答案：（1）作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員工資的焦點(diǎn)在于，為他們所受的科學(xué)性或智力性的特殊教育和訓(xùn)練提供回報(bào)。公司針對(duì)研發(fā)人員的培訓(xùn)存在難點(diǎn)問(wèn)題有：①?gòu)募夹g(shù)階梯爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)所受限制較多，通常不及管理階梯晉升的機(jī)會(huì)多、晉升快；企業(yè)最高層一般情況下都是屬于管理性質(zhì)的職位，所以專業(yè)人員發(fā)展到一定的程度，若想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有逐漸脫離原有專業(yè)，向管理方向發(fā)展。②也應(yīng)當(dāng)看到領(lǐng)先型薪酬策略的推行，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)以下一些問(wèn)題，如：a.人工成本的加大，不但產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的壓力，還會(huì)影響產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。b.一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。c.企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來(lái)較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少單位成本。③在專業(yè)技術(shù)人員一整套薪資體系的設(shè)計(jì)中，要面臨的另一個(gè)重要問(wèn)題是如何實(shí)現(xiàn)薪資的公正公平。知識(shí)及其傳播的性質(zhì)要求專業(yè)技術(shù)人員要在企業(yè)內(nèi)相互配合、密切協(xié)作。事實(shí)上，專業(yè)技術(shù)人員傾向?qū)⒆约号c那些同期進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的其他畢業(yè)生相比較，考慮其所得報(bào)酬是否公平。一部分是出于這個(gè)原因，另一部分是出于這種職業(yè)的工資和工作內(nèi)容經(jīng)常變化，企業(yè)在決定他們工資時(shí)，主要依據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，因此企業(yè)決定應(yīng)用成熟曲線。（2）上述薪酬模式不適用于生產(chǎn)型員工。主要原因?yàn)椋孩偕鲜鲂匠昴Ｊ剑且孕袨闉閷?dǎo)向主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工是以結(jié)果為導(dǎo)向主導(dǎo)型。②上述薪酬模式，是以職位晉升為主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工是以技術(shù)能力提升為主導(dǎo)型。③上述薪酬模式，是以雙通道為主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工還是以單通道為主導(dǎo)型。[問(wèn)答題]5.張某于2007年1月3日應(yīng)聘進(jìn)入一家機(jī)械加工廠，任數(shù)控機(jī)床高級(jí)技工，企業(yè)與其簽訂了2年期勞動(dòng)合同。在此期間，張某工作踏實(shí)、認(rèn)真，多次在廠內(nèi)技術(shù)評(píng)比中獲獎(jiǎng)。車間主任對(duì)張某的評(píng)價(jià)是“工作表現(xiàn)突出，非常勝任本崗位工作”。2009年1月份張某勞動(dòng)合同到期后，人力資源部并未提及與其續(xù)簽勞動(dòng)合同的問(wèn)題。2010年春節(jié)后，張某找到人力資源部，要求企業(yè)與其簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。請(qǐng)結(jié)合《勞動(dòng)合同法》對(duì)于訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問(wèn)題。（16分）參考答案：（1）《勞動(dòng)合同法》對(duì)于訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定可以作為廠方依據(jù)：有下述法定情形之一，勞動(dòng)者只要提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同：①勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的。②用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國(guó)有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的。③連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有《勞動(dòng)合同法》第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的。④用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。（2）本案有兩種情況：①2010年春節(jié)后是在2010年1月3日以后，未續(xù)簽合同超過(guò)一年，按照用工之日起超過(guò)一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為已訂立無(wú)固定期限合同。②2010年春節(jié)在1月3日以前，未達(dá)到滿一年的規(guī)定，則張某的情況不符合訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的條件。因此，廠方應(yīng)安撫并向張某解釋此有關(guān)規(guī)定，如未發(fā)現(xiàn)張某有其他違反《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的，應(yīng)及時(shí)與其續(xù)簽勞動(dòng)合同，并鼓勵(lì)其繼續(xù)努力工作，待其符合訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的條件后廠方會(huì)優(yōu)先考慮滿足其要求。廠方需要嚴(yán)格人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，不能再出現(xiàn)到期繼續(xù)用工但不續(xù)簽情況，此舉違反法律要求，需要承擔(dān)責(zé)任。[問(wèn)答題]6.某皮鞋制造企業(yè)今年開(kāi)始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，在原有批量生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，新增設(shè)了一個(gè)產(chǎn)品定制部門，專門為腳型比較特殊的顧客提供量身定制皮鞋服務(wù)，其職能涉及從發(fā)掘目標(biāo)客戶、獲得訂單、定制皮鞋到售后服務(wù)整個(gè)流程。制鞋員工經(jīng)過(guò)認(rèn)真挑選，由具有較強(qiáng)制鞋技能和豐富經(jīng)驗(yàn)的人員組成。除此之外，該部門還會(huì)不斷跟蹤和積累定制客戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，爭(zhēng)取將定制過(guò)產(chǎn)品的客戶都發(fā)展為長(zhǎng)期客戶，并對(duì)其進(jìn)行多種產(chǎn)品的組合銷售，以求獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：（1）該部門采取哪種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略和人力資源策略？（2分）（2）公司若要為該部門設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系，應(yīng)特別注意哪些問(wèn)題？（16分）參考答案：（1）①該部門采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，即競(jìng)爭(zhēng)策略，是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要想占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，必須使自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有一定的特色。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，采用廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略和獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略。其中，獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略包括創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略和優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。根據(jù)材料中的內(nèi)容，該部門采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。采取創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)的特點(diǎn)包括：a.以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；b.生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對(duì)人員的要求很高。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)始終處在一個(gè)不斷成長(zhǎng)、發(fā)展和創(chuàng)新的環(huán)境和過(guò)程中。②該部門采取的人力資源策略是投資策略。在企業(yè)采取創(chuàng)新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采取人力資源投資策略的模式。其特點(diǎn)是重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。（2）公司設(shè)立產(chǎn)品定制部門的目的在于吸引腳型比較特殊的潛在客戶，進(jìn)而將其發(fā)展為長(zhǎng)期客戶，為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)，為產(chǎn)品定制部門設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系是公司進(jìn)行績(jī)效管理的表現(xiàn)?？?jī)效管理的本質(zhì)在于，通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通以提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時(shí)促進(jìn)員工的發(fā)展。它表明，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么樣的工作產(chǎn)出和工作行為是“有價(jià)值”的，是應(yīng)該追求并受到鼓勵(lì)的。公司在為該部門設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，應(yīng)該特別注意的問(wèn)題包括：①需要同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考評(píng)。當(dāng)員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作時(shí)，如果績(jī)效考評(píng)只注重個(gè)人績(jī)效，而不注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效，獎(jiǎng)勵(lì)制度也只關(guān)注個(gè)人成就，團(tuán)隊(duì)成員之間就會(huì)產(chǎn)生激烈競(jìng)爭(zhēng)。相反，如果只關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而忽略個(gè)人績(jī)效，個(gè)