我國內部控制現(xiàn)狀及對策

-1-事件回放我國內部控制現(xiàn)狀及對策

銀廣夏陷阱

中航油事件長虹APEX事件

案例啟示內容結構第一頁，共十四頁。銀廣夏陷阱廣夏（銀川）實業(yè)股份有限公司（簡稱銀廣夏）1994年6月17日以“銀廣夏A”的名字在深圳交易所上市。在1999年、2000年兩年間，銀廣夏創(chuàng)造了令人瞠目的業(yè)績和股價神話。從1999年12月30日至2000年4月19日不到半年間，銀廣夏從13.97元漲至35.83元，于2000年12月29日完全填權并創(chuàng)下37.99元新高，折合為除權前的價格75.98元，較一年前啟動時的價位上漲440％。2001年3月，銀廣夏公布了2000年年報，在股本擴大一倍的情況下，每股收益增長超過60％，達到每股0.827元，盈利能力之強，令人咋舌。第二頁，共十四頁。奇跡背后的真相：銀廣夏1994年在天津成立了控股子公司天津保潔制品有限公司。保潔公司曾經(jīng)在1996年通過德國西·伊利斯公司（C.ILLES＆CO.）進口了一套泵式牙膏生產(chǎn)設備，這是可查的銀廣夏與西·伊利斯公司最早的往來；此后，銀廣夏又從西·伊利斯公司處訂購了一套由德國伍德公司（KruppUhde）生產(chǎn)的500立升×3二氧化碳超臨界萃取設備，這是傳奇的起點。1998年，天津廣夏接到了來自德國誠信貿易公司的第一張訂單。其時，保潔公司已于1997年12月31日更名為天津廣夏（集團）有限公司（下稱天津廣夏）。天津廣夏1999年、2000年獲得“暴利”的萃取產(chǎn)品出口，純屬子虛烏有。整個事情--從大宗萃取產(chǎn)品出口到銀廣夏利潤猛增到股價離譜上漲--是一場徹頭徹尾的騙局。1999年，銀廣夏利潤的75％來自于天津廣夏；到了2000年，這個比例更大。第三頁，共十四頁。中航油事件

中航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部和注冊地均位于新加坡

，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。經(jīng)過一系列擴張運作后，公司已成功從一個貿易型企業(yè)發(fā)展成工貿結合的實體企業(yè)，實力大為增加。短短幾年間，其凈資產(chǎn)增長了700多倍，股價也是一路上揚，市值增長了4倍，一時成為資本市場的明星。

2003年，《求是》雜志曾發(fā)表調查報告，盛贊中國航油是中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略棋盤上的過河尖兵。國資委也表示，中國航油是國有企業(yè)走出國門、實施跨國經(jīng)營的一個成功典范。2002年公司被新交所評為“最具透明度的上市公司”獎，并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟論壇》評選為“亞洲經(jīng)濟新領袖”，陳久霖還曾入選“北大杰出校友”名錄。豪賭石油爆倉中航油自2004年開始參與石油衍生商品交易的，除了對沖風險之外，公司也從事投機性質的交易活動。國際原油價格猛漲，導致公司必須為未平倉的衍生品倉位注入數(shù)額巨大的保證金。由于無法為一些投資性質的交易補倉，公司被迫在虧損的情況下結束部分倉位。一連串利空消息，股價頻頻下挫，石油衍生品交易出現(xiàn)巨虧導致公司于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產(chǎn)。第四頁，共十四頁。長虹APEX事件四川長虹1994年在上海證券交易所上市，曾一度是國內股市中少有的績優(yōu)股。2004年12月28日，長虹發(fā)布了上市10年以來的首次預虧公告虧損主要緣自對單一應收賬款戶(美國APEX公司)的壞賬準備。公司的美國進口商APEX公司由于涉及專利費、經(jīng)營不善等因素出現(xiàn)了較大的虧損，全額支付公司欠款存在較大困難，因此將造成公司10年來首次虧損。從1998年到2004年，APEX公司已經(jīng)累積拖欠四川長虹4.67億美元貨款，長虹可能收回的資金大約為1.5億美元，因此計提壞賬準備3.1億美元，換算成人民幣超過25億元。這使長虹產(chǎn)生近27億元的巨額虧損。第五頁，共十四頁。-6-內部控制現(xiàn)狀2.中航油豪賭石油爆倉透視上市公司內部監(jiān)督控制機制形同虛設中航油事件讓我們看到了上市公司內部審計監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足，不能發(fā)現(xiàn)公司在管理工作中存在的問題和漏洞，管理層投資決策不夠謹慎，風險意識淡薄。1.銀廣夏造假案反映上市公司會計信息失真較為嚴重

銀廣夏造假違規(guī)甚至違法，然而，不能認為它只是一家上市公司的個別現(xiàn)象，它讓人們更多地想到整個證券市場、乃至社會的大環(huán)境的信用制度。一個缺失信用的證券市場必然不能夠正確反映經(jīng)濟領域的供需狀況，更無法引導資源的有效配置。

3.長虹虧損事件暴露上市公司缺乏有效的內部控制制度，風險意識不強

長虹首度虧損主要源于其對經(jīng)銷商的運營缺乏充分的了解，對運營風險掌握不足，風險意識淡薄，造成巨大的管理漏洞，使企業(yè)蒙受巨額的損失。這種為追逐利潤最大化，盲目擴大銷售的做法在我國企業(yè)還較為普遍。第六頁，共十四頁。-7-

案例啟示案例啟示法規(guī)層面企業(yè)方面制定配套的法規(guī)、制度來規(guī)范企業(yè)的內部控制標準

監(jiān)管機構要營造一個良好的內部控制環(huán)境，引導、監(jiān)督企業(yè)嚴格遵守執(zhí)行貫徹落實會計內部控制原則,提高會計信息的真實性、有效性

保證內部審計的獨立性,強化內部監(jiān)督職能

提高風險意識，加強風險控制第七頁，共十四頁。-8-法規(guī)層面

為了改善企業(yè)內部控制普遍薄弱的難題，應該在規(guī)范公司治理結構的同時來規(guī)范公司的內部控制，并明確管理當局對企業(yè)內部控制應承擔的責任，使其真正意識到內部控制的重要性，而不是僅僅為了達到上市籌集資金或維持上市資格所做的一種形式上的包裝。正如只有制定出會計原則和具體準則后，才能以相應的規(guī)范為依據(jù)來判斷企業(yè)報表信息的公允性、真實性一樣，也只有制定出企業(yè)內部控制的規(guī)范以后，注冊會計師才有了判斷企業(yè)內部控制完整、合理的標準。1.制定配套的法規(guī)、制度來規(guī)范企業(yè)的內部控制標準第八頁，共十四頁。2.監(jiān)管機構要營造一個良好的內部控制環(huán)境，引導、監(jiān)督企業(yè)嚴格遵守執(zhí)行在內部控制制度建設中，政府監(jiān)管部門應當充當基本內控制度制定者和裁判者角色，發(fā)揮引導、督查和處罰三大作用。監(jiān)督企業(yè)要有一個健全有效的內控框架,必須從監(jiān)控控制環(huán)境入手,建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結構,加強董事會的職能和獨立性。提高各層管理人員的素質,以能力而不是行政指派管理層。管理層要充分說明內控的完整性,塑造企業(yè)文化,創(chuàng)造積極的內部控制環(huán)境,加強員工激勵,明晰崗位職責,使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度,特別是高級管理層要積極地進行控制,貝工的能力與其責任要相匹配。所有人員都應具有并確信經(jīng)過團體奮斗后能夠達到共同利益的美好愿景。第九頁，共十四頁。-10-企業(yè)方面1.貫徹落實會計內部控制原則,提高會計信息的真實性企業(yè)要認識到財務會計信息的重要性,提高財務人員的業(yè)務素質和品德素質,正確核算,保護企業(yè)資金資產(chǎn)的安全和有效利用,為企業(yè)經(jīng)營決策者提供可靠的資料,為企業(yè)的發(fā)展盡職盡責。制定完善的投資和經(jīng)營活動制度規(guī)范,加強重大經(jīng)營活動的審批工作,謹慎運作,避免出現(xiàn)重大損失。第十頁，共十四頁。2.保證內部審計的獨立性,強化內部監(jiān)督職能

企業(yè)對內控系統(tǒng)應當進行有效和全面的內部審計,內審要獨立進行,并應得到適合的培訓,配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統(tǒng)監(jiān)督評審的一部分,應當向董事會或其審計委員會直接報告工作,并向高級管理層直接報告。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的,也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監(jiān)督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。應當不斷地在日常工作中監(jiān)督評審內控的總體效果。而且不論是經(jīng)營層或足其他控制人員發(fā)現(xiàn)了內控的缺陷,都應當及時地向適當?shù)墓芾韺訄蟾?要重視這些意見和建議,提高意見的落實率。第十一頁，共十四頁。3.提高風險意識，加強風險控制在現(xiàn)有的企業(yè)管理體制中,由于在收款和銷售、購貨與付款、生產(chǎn)投資與融資等循環(huán)的內部控制制度的銜接過程中,存在由于憑證傳遞或信息反饋不及時造成的信息渠道不暢,嚴重地影響了內部控制的效率。企業(yè)的風險管理要以預防為主,即通過增加、補充或規(guī)范各內部控制環(huán)節(jié)來減輕可能面臨的風險。公司應成立一個專門的風險評估機構,對公司各個環(huán)節(jié)的風險進行評估，可以有效降低企業(yè)的運營風險。第十二頁，共十四頁。Thank~第十三頁，共十四頁。內容總結-1-。監(jiān)督企業(yè)要有一個健全有效的內控框架,必須從監(jiān)控控制環(huán)境入手,建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結構,加強董事會的職能和獨立性。管理層要充分說明內控的完整性,塑造企業(yè)文化,創(chuàng)造積極的內部控制環(huán)境,加強員工