戰(zhàn)略管理廣西大學(xué)陸善勇博士

企業(yè)戰(zhàn)略管理陸善勇唐陸善勇男，1967年10月生。中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。學(xué)跨生物學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)及管理學(xué)等專業(yè)。曾任鄉(xiāng)鎮(zhèn)長和學(xué)報編輯?，F(xiàn)任廣西大學(xué)商學(xué)院副教授。主要研究方向：經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略

管理咨詢經(jīng)歷：已完成多家區(qū)內(nèi)外企業(yè)及地方政府部門管理咨詢課題，其中包括四川“華西希望集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”，廣西區(qū)政府決策咨詢課題“中越兩廊一圈可行性研究”。曾任北京某咨詢公司的戰(zhàn)略顧問，曾任上海中翠投資集團(tuán)公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

主要研究成果：已公開發(fā)表論文30多篇、出版獨(dú)著或合著著作8部。至今獲廣西區(qū)人民政府科技進(jìn)步二等獎1項，廣西社會科學(xué)優(yōu)秀成果三等獎2項。管理類著作有《德隆敗局》、《戰(zhàn)略管理》等。教材與參考資料《戰(zhàn)略管理》唐擁軍武漢理工大學(xué)出版社《戰(zhàn)略管理：概念與案例》［美］阿瑟·湯姆森等著段盛華等譯北京大學(xué)出版社《戰(zhàn)略管理經(jīng)典模式》李海林主編經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社考核評分課堂案例分析（分組記分,15分）案例報告（分組記分，15分）作業(yè)：每人獨(dú)立完成（個人記分，20分）考試(個人記分，50分)第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、企業(yè)管理的發(fā)展與演變

經(jīng)營導(dǎo)向管理屬性特點(diǎn)管理者以經(jīng)驗為導(dǎo)向

經(jīng)驗管理1、手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)2、市場競爭觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向規(guī)?；a(chǎn)管理1、以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)2、推廣和應(yīng)用科學(xué)管理生產(chǎn)管理專家質(zhì)量和技術(shù)型企業(yè)管理1、管理以質(zhì)量和技術(shù)為中心2、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和商品推銷質(zhì)量和技術(shù)管理專家、推銷專家以市場為導(dǎo)向經(jīng)營型企業(yè)管理1、以市場營銷為中心2、強(qiáng)調(diào)以市場需要進(jìn)行生產(chǎn)3、主要以利潤為目標(biāo)市場經(jīng)營專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的原因外部環(huán)境變化快（外部環(huán)境變化快，要“快半步”；“步金生”閑可釣魚）一流、二流、三流管理者？競爭加劇市場權(quán)力轉(zhuǎn)移企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化（規(guī)模大，管理復(fù)雜，經(jīng)營多角化、國際化）（“131”三道門檻：100萬技術(shù)，3000萬營銷，1億戰(zhàn)略）企業(yè)社會責(zé)任越來越大（巨人史玉柱1.5億，過去債務(wù)丑聞，現(xiàn)在還債主信譽(yù)）

？你認(rèn)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是：

三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展

20世紀(jì)60年代初，[美]錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研究，至此，經(jīng)歷了三大階段和五個小階段：

(一)“理性”戰(zhàn)略理論

1．古典企業(yè)戰(zhàn)略理論以市場（環(huán)境）分析為基礎(chǔ)（60~70年代）代表人物：錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）安德魯斯《商業(yè)政策：原理與案例》（1965）安索夫《公司戰(zhàn)略》（1965）

特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境、市場的變化強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是市場擴(kuò)張(市場占有率)強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應(yīng)戰(zhàn)略典型工具：SWOT分析A.設(shè)計學(xué)派1）環(huán)境變化但易于預(yù)測；2）戰(zhàn)略是一個理性思維過程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個獨(dú)立階段；6）“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”B.計劃學(xué)派1）環(huán)境變化但易于預(yù)測；2）戰(zhàn)略制定是一個詳盡的計劃過程；3）戰(zhàn)略制定是專業(yè)計劃人員之事；4）戰(zhàn)略要經(jīng)過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營計劃來貫徹執(zhí)行；5）戰(zhàn)略計劃是一個單向過程；6）“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”不足：以既定的產(chǎn)業(yè)市場為出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)市場占有率;“理性計劃”過于僵化;形式化的過程問題;戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系問題;參與問題;“匹配”——被動運(yùn)用資源——資源觀的雛形;不注意對對手的考察.[案例分析]雅嗎哈公司

日本雅嗎哈公司通過多年的艱苦努力終于在全球鋼琴市場上取得了領(lǐng)先地位，其產(chǎn)品占據(jù)了全球市場40%的份額。但不幸的是，正當(dāng)其市場份額不斷提高之際，雅嗎哈公司發(fā)現(xiàn)整個鋼琴市場卻正在以每年10%的速度萎縮。

你對此有何感想?2．現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論（80~90年代初）代表人物：邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術(shù)》，1980《競爭優(yōu)勢》，1985《國家競爭優(yōu)勢》，1990核心內(nèi)容三種競爭戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營全過程都有價值增值找出最有自身競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)(林漿紙)“五力”模型價值鏈分析模型核心內(nèi)容“五/六力”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會等的力量特點(diǎn):

⑴產(chǎn)業(yè)視角，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略位置，戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”。（3）動態(tài)能力論的雛形（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新）討論:你如何評價波特的戰(zhàn)略理論?新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是“黑箱”；產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法失當(dāng)；有點(diǎn)馬后炮，知其然，不知其所以然；過分強(qiáng)調(diào)（產(chǎn)業(yè)內(nèi)）競爭，易迷失戰(zhàn)略方向；適應(yīng)的條件已經(jīng)發(fā)生變化。3．新古典企業(yè)戰(zhàn)略理論

（90年代初）代表人物：90年[美]哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院哈默爾、普拉哈拉德背景：近年技術(shù)更新快，競爭惡劣，企業(yè)不得不把眼光關(guān)注外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重從自身獨(dú)特的資源、知識和技術(shù)的積累，以形成特有的競爭力—核心競爭力。定義：企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系,是經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累與整合才形成的。特點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)有(別人不具備)、有效、不可模仿、難以替代。1）打三破了傳三統(tǒng)的“三企業(yè)黑三箱論”三；2）把三企業(yè)的三資源與三無形的三知識與三能力結(jié)三合，考慮了三企業(yè)的三長期發(fā)三展。3）戰(zhàn)略模三式典型三地回歸SWO三T分析模三式,并在企三業(yè)的核三心能力三決定企三業(yè)多元三化領(lǐng)域三中得到三了最充三分的體三現(xiàn)。4）“三能力—三戰(zhàn)略—三績效”三（古典三：“結(jié)三構(gòu)-行三為-績?nèi)А保┨攸c(diǎn)核心能三力論的三推論：基于核三心能力三是多元三化經(jīng)營三成功關(guān)三鍵理由：￥體現(xiàn)三核心能三力的知三識體系￥內(nèi)在三功能關(guān)三聯(lián)￥品牌三顧客忠三誠度等三共享的三無形資三產(chǎn)過去，三家電：專業(yè)化三比較多三（長虹三）少數(shù)多三元化（三海爾）后來，三都多元三化你是如三何理解三多元化三與專業(yè)三化的？你如何三評價核三心能力三理論？（識別難三;培育難）關(guān)鍵：三識別三培育三充三分發(fā)展三核心競?cè)隣幜Ξa(chǎn)品、三技術(shù)或三能力成三為核心三競爭力三須滿足三下列條三件1）給三市場（三顧客）三帶來長三期性利三益；2）取三得超同三行平均三利潤水三平的經(jīng)三濟(jì)利益三；3）別三人模仿三不可能三，或代三價極大三；4）能三經(jīng)過不三斷研發(fā)三，保持三長壽命三。5）讓三本企業(yè)三在同行三中保持三長期領(lǐng)三先地位三；6）獨(dú)三有的，三或在同三行中最三優(yōu)秀的三；7）能三為企業(yè)三發(fā)展提三供很大三拓展空三間；1）理三論還不三成體系2）只三解釋核三心能力三是企業(yè)三長期競?cè)隣巸?yōu)勢三資源未給出三識別核三心能力三的方法3）既三然環(huán)境三變化那三么快，三又有那三種核心三能力能三夠保持三長期競?cè)隣巸?yōu)勢三？4）能三力決定三(戰(zhàn)略三)論：三企業(yè)積三累起來三的核心三能力決三定了企三業(yè)有效三的戰(zhàn)略三活動領(lǐng)三域，企三業(yè)只有三置身于三這些能三力能夠三發(fā)揮價三值的狀三態(tài)中，三才能形三成企業(yè)三的競爭三優(yōu)勢。三這種三戰(zhàn)略思三想實(shí)際三上蘊(yùn)涵三了一種三宿命論三的觀點(diǎn)三，缺乏三開拓性三創(chuàng)新和三改變現(xiàn)三狀的動三力；5）核三心能力三慣性（三障礙）三：成也三蕭何，三敗也蕭三何。(三IBM三)新古典三戰(zhàn)略理三論有那三些不足三？評論不足1）代三表人物三:T三eec三e、R三ume三lt三and三Wi三nte三r(9三0年代三后期)三;2）動三態(tài)能力三：企業(yè)三保持或三改變其三核心能三力的能三力;3）動態(tài)能三力理論的戰(zhàn)略三觀:三在超競爭環(huán)境中三，不斷三創(chuàng)新是三唯一三可取的三戰(zhàn)略(二)三“非理三性”戰(zhàn)三略理論——后三現(xiàn)代企三業(yè)戰(zhàn)略三理論動態(tài)能三力論動態(tài)能三力論的特點(diǎn)三:強(qiáng)調(diào)創(chuàng)三新性、三開放性三、靈活三性、自三組織性三、柔性對理性三、計劃三、和剛?cè)缘姆慈选兜谖迦椥逕捜泛蟋F(xiàn)代三戰(zhàn)略理三論的缺三點(diǎn):過于強(qiáng)三調(diào)創(chuàng)新三、開放三、靈活三、柔性三，忽視三內(nèi)外部三條件的三制約，三易造成三戰(zhàn)略迷三失(為三了創(chuàng)新三而創(chuàng)新三)和組三織失控三.三（三戰(zhàn)略悖三論）《創(chuàng)新三者的困三境》《三反思第三五項修三煉》“絕大三多數(shù)公三司都面三臨的典三型困境三是：公三司需要三一致性三，但是三同時也三需要改三變的靈三活性”《基業(yè)三長青》（詹姆三斯．柯三林斯）1）高三瞻遠(yuǎn)矚三公司：三能夠超三越“偉三大（戰(zhàn)三略）構(gòu)三想”迷三思而致三力于“三組織”三本身的三公司。2）成三功秘訣三：保存三核心（三理念）三和刺激三進(jìn)步?！豆救瘛啡_伯三.高三菲）《公司三DNA三》（肯三.巴三金斯）《管理三的終結(jié)三》也許代三表未來三的方向三，但是三“精神三管理”三的時代三尚未到三來，現(xiàn)三在仍然三是“戰(zhàn)三略管理三”是時三代。1）后三現(xiàn)代理三論的成三分和思三想繁雜三，不成三體系；2）缺三乏有效三的分析三工具；3）缺三乏具有三操作性三的政策三建議。4）“三精神管三理”也三容易造三成組織三失控戰(zhàn)略還三重要嗎三？討論三、企三業(yè)戰(zhàn)略三理論新三思維《困境三與出路三》（克三來頓.三M.克三里斯坦三森）：緊急應(yīng)三對戰(zhàn)略資源配三置程序常規(guī)周三詳戰(zhàn)略企業(yè)價三值觀新產(chǎn)品三、服務(wù)三等的投三資實(shí)際戰(zhàn)三略[案例三分析]三今日通三用汽車你認(rèn)為通用汽三車陷入困三境的原三因是什三么？你認(rèn)為通用汽三車應(yīng)該采三取何種三戰(zhàn)略？一．企三業(yè)戰(zhàn)略三的內(nèi)涵（一）三戰(zhàn)略的三起源第二節(jié)三戰(zhàn)略三管理的三性質(zhì)和三原則（二）三企業(yè)戰(zhàn)三略的本三質(zhì)1．企三業(yè)戰(zhàn)略三的定義一般定三義：為實(shí)現(xiàn)三企業(yè)目三標(biāo)對企三業(yè)的長三遠(yuǎn)的重三大的問三題進(jìn)行三總體謀三劃。某種程度上說，只要做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略實(shí)施了的戰(zhàn)略

（直覺+分析=科學(xué)的戰(zhàn)略）(1)三戰(zhàn)略的三五種定三義戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計策型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為了威脅或擊敗對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。戰(zhàn)略的三本質(zhì)：如何通三過（長三期）差三異化方三法做三得更好三?！妒裁词侨芾怼獩Q三非“執(zhí)三行”那三么簡單三》（瓊.三瑪格三麗特，三200三2年〈三商業(yè)周三刊〉第三一暢銷三書）“獨(dú)一三無二戰(zhàn)三略”案例戴爾的三成功并三非是預(yù)三測到未三來將會三怎樣變?nèi)穷A(yù)測三到直銷三需求將三會長期三存在，三他們對三這套做三法進(jìn)行三總結(jié)提三煉，并三始終貫三徹執(zhí)行三，這就三成了戰(zhàn)三略.可三見，戰(zhàn)三略就是做長期三差異化三分析(2)三戰(zhàn)三略的特三征全局性（企業(yè)三發(fā)展的三藍(lán)圖）長遠(yuǎn)性（長遠(yuǎn)三性未來三3—5三年或更三長的目三標(biāo)；）現(xiàn)實(shí)性（在客三觀條件三下出發(fā)三；與企三業(yè)管理三模式適三應(yīng)；與三戰(zhàn)術(shù)、三策略、三方法、三手段相三適應(yīng)）計劃性穩(wěn)定性競爭性（為贏三得市場三競爭的三勝利；三對未來三的規(guī)劃三存在風(fēng)三險；隨三內(nèi)、外三部環(huán)境三變化有三創(chuàng)新性三）熊與經(jīng)三理復(fù)雜性風(fēng)險性創(chuàng)新性2．戰(zhàn)三略的構(gòu)三成要素安索夫三的“四三要素”競爭優(yōu)勢產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)戰(zhàn)略增長向量協(xié)同作

用伊丹敬三之的三三要素產(chǎn)品、市場群（向誰推銷什么）業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域（自己干些什么）經(jīng)營資源領(lǐng)域（應(yīng)具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)三略構(gòu)成三要素“金三三角”理三論總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)三略管理三的內(nèi)涵（一）三戰(zhàn)略管三理的定三義對企業(yè)三戰(zhàn)略的三制定、三實(shí)施、三控制和三修正進(jìn)三行的管三理。通過戰(zhàn)三略的制三定、實(shí)三施和控三制，使三企業(yè)達(dá)三到其目三標(biāo)的科三學(xué)與藝三術(shù)（管三理方法三）（二）三戰(zhàn)略管三理的層三次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務(wù)研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層三次公司級三戰(zhàn)略事業(yè)級三戰(zhàn)略職能級三戰(zhàn)略（三）三企業(yè)戰(zhàn)三略管理三基本過三程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實(shí)施體系實(shí)施效果實(shí)施措施評價標(biāo)準(zhǔn)評價結(jié)果不修正修正有偏差無偏差三．戰(zhàn)三略管理三的作用三和原則原則⑴制定三過程中三所提供三的激勵三員工的三機(jī)會⑵財務(wù)三效益:三經(jīng)三營獲得三的成功三率更大⑶非財三務(wù)效益親身體三會戰(zhàn)略管理的三益處對外部三的認(rèn)識對競爭三對手的三認(rèn)識減少變?nèi)镒枇γ鞔_業(yè)三績與收三入的關(guān)三系適應(yīng)環(huán)三境的原三則全過程三管理原三則整體最三優(yōu)原則全員參三與原則反饋修三正原則原則適應(yīng)環(huán)三境與反三饋的原三則全過程三管理原三則整體最三優(yōu)與自三上而下三原則專業(yè)分三工與全三員參與三結(jié)合原三則從外往三里原則第三節(jié)三戰(zhàn)略管三理與管三理者一、戰(zhàn)三略管理三者（一）三董事會（二）三高層經(jīng)三理（正副總?cè)?jīng)理及三各事業(yè)三部正副三經(jīng)理Top三ma三nag三er，三CEO）（三）三中低層三經(jīng)理高層經(jīng)三理扮演三企業(yè)管三理的十三大角色名譽(yù)代三表領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者故障排三除者發(fā)言人資源分三配者談判者企業(yè)家高層經(jīng)三理時間三安排(畫圖、三交流能三否與如三何做到三的經(jīng)驗)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當(dāng)天品質(zhì)與三才能要三求趨勢營銷管理人才管理戰(zhàn)略管理高層管三理者列三出三個三基本問三題我們的三企業(yè)是三一個什三么樣的三企業(yè)？三它將是三一個什三么樣的三企業(yè)？三它應(yīng)當(dāng)三成為一三個什么三樣的企三業(yè)？（三3W）使命我們的三企業(yè)要三實(shí)現(xiàn)什三么樣的三目標(biāo)？目標(biāo)怎樣實(shí)三現(xiàn)企業(yè)三的既定三目標(biāo)？戰(zhàn)略二．企三業(yè)管理三者在戰(zhàn)三略管理三中的責(zé)三任企業(yè)管三理者和三戰(zhàn)略管三理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé)任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管三理者與三戰(zhàn)略管三理過程（代續(xù)三）1、向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級批準(zhǔn)；3、為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營；4、按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門的任務(wù)；3、按照任務(wù)給各部門分配資源；4、批準(zhǔn)各事業(yè)部的計劃、預(yù)算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的工作，保管整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管三理者與三戰(zhàn)略管三理過程（續(xù)表三）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略；2、制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見；5、制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；6、對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價，提出建議；7、在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門管理者企業(yè)各三層次管三理者職三責(zé)比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經(jīng)營管理企業(yè)戰(zhàn)三略管理三方式摩托羅三拉經(jīng)理三與馮侖只有在三董事會三和高層三經(jīng)理都三會積極三參與和三相互合三作的情三況下，三企業(yè)戰(zhàn)三略管理三才會成三功。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會參與程度高層經(jīng)理的參與程度高高低三．戰(zhàn)三略管理三者的觀三念和能三力1．戰(zhàn)三略管理三者的觀三念觀念不三同，工三作目標(biāo)三、水平三、境界三不同。1）三個人偏三好；2）對三風(fēng)險的三態(tài)度3）思三維慣性三；4）歷三史文化三傳統(tǒng)；5）道三德和社三會責(zé)任三。要求：創(chuàng)意：現(xiàn)實(shí)世三界眼前三并不存三在，由三人腦思三維創(chuàng)造三出來的三東西。創(chuàng)意思三維：就是創(chuàng)三意的思三索和構(gòu)三想，是三人腦構(gòu)三造創(chuàng)意三的思維三過程。思維經(jīng)驗思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思三維——三觀念創(chuàng)三新2．能三力獨(dú)立思三考能力理解和三體貼下三屬的能三力應(yīng)變力想象力3．戰(zhàn)三略管理三者與戰(zhàn)三略的搭三配戰(zhàn)略管三理者行三為模式三比較思維方式成功緊迫性能動性社交遵從性嚴(yán)肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無巨細(xì)，按慣例辦事嚴(yán)肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學(xué)，有理性直觀，非理性，字所無條理，有獨(dú)創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢力范圍反映性行動，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴(kuò)大勢力范圍，考慮風(fēng)險性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨(dú)特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對弱信號作出反應(yīng)，對情緒有較強(qiáng)的自制力過分積極，好動，自由不羈內(nèi)向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑重復(fù)、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹(jǐn)慎者征戰(zhàn)者開拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營增加產(chǎn)量求發(fā)展持續(xù)地擴(kuò)張積極地擴(kuò)張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向作業(yè)：對三星三公司進(jìn)三行案例三分析：1、從三三星公三司的案三例里，三你發(fā)現(xiàn)三戰(zhàn)略管三理有何三重要性三？2、三三星公司三的戰(zhàn)略三框架是三什么樣三的？3、從三三星公三司的案三例里，三你認(rèn)為三戰(zhàn)略的三本質(zhì)是三什么？第二章三企三業(yè)戰(zhàn)略三環(huán)境分三析第一節(jié)三外部因三素分析各類企三業(yè)在進(jìn)三行外部三戰(zhàn)略環(huán)三境因素三分析時三要有目三的地抓三住關(guān)鍵三外部因三素分析一．外三部環(huán)境三因素綜三述（一）三外部環(huán)三境分類宏觀環(huán)三境：（1）經(jīng)濟(jì)；三（2）三社會、三文化、三人口、三環(huán)境（3）三政治、三政策、三（4）三法律；三（5）三技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)三境:三(6三)產(chǎn)業(yè)三定位與三演變；（7）競爭因三素[比賽三舉例]三2*三11三個（二）三環(huán)境的三不確定三性環(huán)境不三確定性三的四個三層次：1、清三晰明確三的情景三；2、有三幾種可三能的前三景；3、有三變化范三圍的前三景；4、不三明確的三情景。（三）三企業(yè)與三環(huán)境的三相互關(guān)三系經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求…企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化…政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法…新產(chǎn)品行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品…政治法律社會文化技術(shù)應(yīng)對不三確定性：1、主三動把握三趨勢，三使企業(yè)三戰(zhàn)略順三應(yīng)趨勢三；三2、積三極尋找三商機(jī)，三準(zhǔn)確判三斷經(jīng)營三風(fēng)險，三為三企業(yè)制三定戰(zhàn)略三目標(biāo)和三措施提三供依據(jù)三。二、宏三觀環(huán)境三分析（PE三STL三）經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求…企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化…政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法…新產(chǎn)品行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品…政治法律社會文化技術(shù)三、產(chǎn)三業(yè)環(huán)境三分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅替代品的威脅[案例三分析]1．失敗的三原因不三是力量三薄弱，三智能低三下，而三是心態(tài)2．如三何擺正三心態(tài)？（1）三目標(biāo)—三—對岸（2）三外部關(guān)三鍵因素三分析—三—剛走三過，橋三好！余三視無睹（3）三心態(tài)：三“三心三”+“三二意”三（培養(yǎng)三思維能三力+關(guān)三系網(wǎng)）討三論心態(tài)與三行為自信心、恒心、野心四．關(guān)三鍵外部三因素集體解三決[新形三勢下房三地產(chǎn)]明確目三標(biāo)收集所三有資料吸收評三價，找三出關(guān)鍵第二節(jié)三競?cè)隣幏治鰸撛诘募尤胝咝袠I(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅波特的三“五力三”模型分析的三重點(diǎn)與三目的分析每三個競爭三力量的三來源，三弄清企三業(yè)生存三的優(yōu)勢三與劣勢三。在行業(yè)三中找到三一個位三置，該三位置上三該企業(yè)三能較好三對這“三五力”三施加影三響，使三之有利三于本企三業(yè)。[案例三分析]三采砂場一、行三業(yè)內(nèi)競?cè)隣幷叨?、潛三在加入三者三、代三用品競?cè)隣幷咚?、供三?yīng)者五、購三買者一、競?cè)隣幣c戰(zhàn)三略群戰(zhàn)略群三是指那三些具有三相似、三相同戰(zhàn)三略特征三的企業(yè)三組成的三群組。（一）三戰(zhàn)略群三劃分步三驟1、確三定劃分三因素：三如價格三、質(zhì)量三、服務(wù)三、技術(shù)三裝備水三平等；2、選三出反映三企業(yè)差三別的關(guān)三鍵變量三，將產(chǎn)三業(yè)內(nèi)企三業(yè)分為三若干組三；3、繪三制戰(zhàn)略三分組圖三。（二）三戰(zhàn)略群三分析的三用途1、了三解各個三戰(zhàn)略群三的特征三；2、分三析戰(zhàn)略三群的競?cè)隣帬顩r三；3、分三析移動三壁壘；4、發(fā)三展戰(zhàn)略三機(jī)會。二、競?cè)隣帉κ秩治龈偁帉θ址磽羧目傮w三情況競爭對三手是否三滿意當(dāng)三前的位三置？競爭對三手將有三什么樣三的戰(zhàn)略三轉(zhuǎn)移？競爭對三手的薄三弱之處三在哪里三？迫使競?cè)隣帉κ秩扇∽钊蠛妥钊行У娜龍髲?fù)行動的三因素有三哪些？現(xiàn)行戰(zhàn)三略競爭對三手能做三什么和三正在做三什么長遠(yuǎn)目三標(biāo)各管理三階層的三目標(biāo)和三綜合目三標(biāo)能力競爭對三手的弱三點(diǎn)和競?cè)隣巸?yōu)勢假設(shè)關(guān)于自三己和關(guān)三于產(chǎn)業(yè)三的假設(shè)（一）三競爭者三的長遠(yuǎn)三目標(biāo)1、對三競爭者三的未來三目標(biāo)分三析的關(guān)三鍵因素三；2、母三公司目三標(biāo)及相三關(guān)因素三分析；3、經(jīng)三營單位三目標(biāo)及三其相關(guān)三因素分三析。（二）三競爭對三手的假三設(shè)1、競?cè)隣帉κ秩龑ζ渥匀淼募偃O(shè)；2、競?cè)隣帉κ秩龑Ξa(chǎn)業(yè)三及產(chǎn)業(yè)三中其他三公司的三假設(shè)。（三）三競爭對三手的現(xiàn)三行戰(zhàn)略（二）三競爭對三手的能三力1、核三心能力三；2、增三長能力三；3、快三速反擊三能力；4、應(yīng)三變能力三；5、持三久力；案例分三析：聯(lián)想與三戴爾的三霸主之三爭第三節(jié)三外三部因素三與競爭三態(tài)勢評三價矩陣一、外三部因素三評價矩三陣（E三FE）Ext三ern三al三fac三tor三ev三alu三ati三on三mat三rix用一矩三陣評價三各個關(guān)三鍵因素三，以說三明企業(yè)三在利用三外部機(jī)三會與威三脅的現(xiàn)三狀如何三。一．步三驟1．列三出外部三因素1三0~2三0個三，包括三機(jī)會與三威脅，三先列機(jī)三會后列三威脅，三盡量具三體。2．賦三予各因三素權(quán)重三0.0三1~1三（不重三要~重三要），三權(quán)重表三示對于三企業(yè)在三產(chǎn)業(yè)中三取得成三功的影三響的相三對大小三性，權(quán)三重和等三于1。3．賦三予企業(yè)三反應(yīng)評三分。1三~4分三：“1三”反應(yīng)三很差；三“2”三反應(yīng)為三平均水三平；“三3”反三應(yīng)超平三均水平三；“4三”反應(yīng)三很好。4．權(quán)三重分別三乘以評三分，得三每個因三素加權(quán)三分?jǐn)?shù)。“4.三0”最三高分；三“2.三5”平三均分；三“1.三0”最三低EFE三評價模三型示例2.701.00總加權(quán)分?jǐn)?shù)0.200.400.900.400.80143240.200.100.300.200.20利率上升美國人口向西部轉(zhuǎn)移政府放松管制一個主要對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計算機(jī)化加權(quán)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)權(quán)數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素二、競?cè)隣帒B(tài)勢三矩陣（三CPM三）Co三mpe三tit三ive三pr三ofi三le三mat三rix步三驟確定關(guān)三鍵競爭三因素（三5~1三5個）各要素三確定權(quán)三重，權(quán)三重表示三在行業(yè)三中該要三素對企三業(yè)成功三經(jīng)營的三相對重三要性。0.0三~1三.0表三示最不三重要~三最重要對競爭三者評分：“1”三最弱；三“2”三較弱；三“3”三較強(qiáng)；三“4”三最強(qiáng)評分與三權(quán)重相三乘得加三權(quán)評分三，說明三各企業(yè)三競爭力CPM三評價三矩陣2.82.22.31綜合加權(quán)評價值0.330.330.330.10用戶信譽(yù)0.330.330.440.10產(chǎn)品質(zhì)量1.640.410.820.40財務(wù)地位0.210.840.210.20價格競爭0.420.420.630.20市場份額加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值競爭者2競爭者1本企業(yè)權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素EFE三與CP三M比較相同：權(quán)重和三總加權(quán)三分?jǐn)?shù)涵三義相同差別：1．C三PM包三括內(nèi)部三與外部三兩方面內(nèi)容；2．C三PM更三系統(tǒng)，三包括具三體數(shù)據(jù)三，更集中三內(nèi)部問三題；3．C三PM不三分為機(jī)三會與威三脅。作業(yè)：為格蘭三仕公司三建立一三個EF三E矩陣為格蘭三仕公司三建立一三個CP三M矩陣第三章企業(yè)內(nèi)三部條件三戰(zhàn)略分三析第一節(jié)三企三業(yè)內(nèi)部三條件：三資源與三能力一．企三業(yè)的資三源及其三構(gòu)成有形資三源無形資三源人力資三源(長周三期資源三標(biāo)準(zhǔn)周三期資源三短周三期資源三)二．企三業(yè)的能三力有限分三配和整三合資源三的能力職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過收集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品、服務(wù)等吉列、麥肯錫管理有效的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)測能力和執(zhí)行能力百事生產(chǎn)有效的設(shè)計和生產(chǎn)技能Sony研發(fā)有效的技術(shù)研發(fā)能力微軟三．核三心競爭三力競爭優(yōu)三勢核心能三力（核三心競爭三力）企業(yè)能三力內(nèi)部資三源三資源三外三部資源第二節(jié)三關(guān)三鍵內(nèi)部三因素分三析一．內(nèi)三部分析三過程企業(yè)戰(zhàn)三略競爭優(yōu)三勢(核三心能力三)企業(yè)能三力內(nèi)部資三源三資源三外三部資源(長周三期資源三標(biāo)準(zhǔn)周三期資源三短周三期資源三)二、三分析因三素要更全三面認(rèn)識三自己，三識別自三己的核三心競爭三力。這些分三析都是三各學(xué)科三的專門三知識，三戰(zhàn)略不三可能全三面討論三，戰(zhàn)略三管理要三有其他三課程為三基礎(chǔ)，三是最綜三合的課三程。企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營力(分析)市場營銷能力(分析)財務(wù)管理和現(xiàn)狀(分析)企業(yè)管理組織現(xiàn)狀(分析)其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等）(分析)內(nèi)部分析因素1．企三業(yè)素質(zhì)三與經(jīng)營三力分析建立地點(diǎn)自然條件與社會經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)企業(yè)企業(yè)素三質(zhì)的分三析框架三圖經(jīng)營力三內(nèi)涵示三意圖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理銷售管理生產(chǎn)管理物資管理勞動管理設(shè)備管理財務(wù)管理安全保護(hù)信息管理經(jīng)營決策市場決策生產(chǎn)決策物資決策人事勞務(wù)決策財務(wù)決策資金決策建設(shè)決策經(jīng)營環(huán)境組織職工隊伍企業(yè)建立地點(diǎn)資金設(shè)備技術(shù)管理能力經(jīng)營力決策能力2．企業(yè)市三場營銷三能力分三析體系市場環(huán)境分析產(chǎn)品的市場強(qiáng)度分析銷售活動能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析行業(yè)動向分析消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象分析產(chǎn)品的市場地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長性分析產(chǎn)品強(qiáng)度分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動分析銷售計劃分析開發(fā)組織分析開發(fā)過程分析開發(fā)結(jié)果分析開發(fā)設(shè)計分析經(jīng)營方針分析經(jīng)營計劃分析決策過程分析信息系統(tǒng)分析市場營銷能力分析3．企三業(yè)財務(wù)三管理與三現(xiàn)狀分三析⑴財務(wù)三管理三三大決策三活動分三析⑵財務(wù)三狀況分三析三大報三表:資產(chǎn)負(fù)三債表損益表現(xiàn)金流三量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動比率）負(fù)債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價比率（增長比率）

五個關(guān)鍵的比率4．企三業(yè)管理三組織現(xiàn)三狀分析管理的三組織職三能(分三工與整三合)包三括三種三互相聯(lián)三系的三活動1）將三任務(wù)分三解為各三項工作三（縱向三與橫向三分工）2）按三工作組三建部門三（部門三化分工三）3）授三予權(quán)力三（職權(quán)三劃分）分析:三A、分三工狀況三分析：企業(yè)重三組！工三序合理三否？B、管三理效率三：管理層三次與管三理幅度扁平化三趨勢C、責(zé)三、權(quán)、三職統(tǒng)一人職責(zé)職權(quán)職務(wù)5．企三業(yè)其他三因素分三析生產(chǎn)管三理研究與三開發(fā)管理信三息系統(tǒng)三(MI三S)企業(yè)文三化第三節(jié)三內(nèi)三部因素三分析技三術(shù)一、“三雷達(dá)”三圖分析三法從企業(yè)三的生產(chǎn)三性、安三全性、三收益性三、成長三性和流三動性等三五個方三面，對三企業(yè)財三務(wù)狀況三和經(jīng)營三現(xiàn)狀進(jìn)三行直觀三、形象三的綜合三分析與三評價的三圖。收益性三：資產(chǎn)三報酬率三、所有三者權(quán)益三報酬率三、銷售三利稅率三、成本費(fèi)三用率安全性三：流動三比率、三流速比三率、資三產(chǎn)負(fù)債三率、所有者三權(quán)益比三率、利三息保障三倍數(shù)流動性三：總資三產(chǎn)周轉(zhuǎn)三率、應(yīng)三收帳款三周轉(zhuǎn)率三、存貨三周轉(zhuǎn)率成長性三：銷售三收入增三長率、三產(chǎn)值增三長率生產(chǎn)性三：人均三工資、三人均銷三售收入二、產(chǎn)三品評價三法通過對三企業(yè)產(chǎn)三品的分三析與評三價，來三發(fā)現(xiàn)企三業(yè)內(nèi)部三條件的三優(yōu)勢與三劣勢，三從而為三制定出三適合企三業(yè)自身三發(fā)展的三戰(zhàn)略計三劃打下三基礎(chǔ)。三、價三值鏈分三析（Va三lue三Ch三ain三An三aly三sis三）支持活三動公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤營銷和銷售服務(wù)流出物流生產(chǎn)運(yùn)作流入物流基本三活動四、內(nèi)三部因素三評價矩三陣（I三FE）2.401.00綜合加權(quán)評價值0.3010.30組織結(jié)構(gòu)0.1020.05科技開發(fā)人才0.3020.15利潤增長水平0.3030.10營運(yùn)資金0.8040.20產(chǎn)品質(zhì)量0.6030.20職工士氣加權(quán)評價值評價值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素作業(yè)：對格蘭三仕公司三進(jìn)行財三務(wù)比率三分析為格蘭仕公司建三立一個三IFE三矩陣預(yù)習(xí)案三例《德三隆敗局三》好時食三品公司三EFE2.351.00綜合加權(quán)評價值：0.1020.056、原材料運(yùn)輸成本高0.1020.055、消費(fèi)群體發(fā)生變化0.1020.054、各國進(jìn)口巧克力技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同0.2010.203、原材料價格波動大，美國價格高0.1010.102、大量廉價進(jìn)口面條沖擊美國市場0.1010.10威脅：1、加元貶值0.1530.056、強(qiáng)有利的競爭對手不多0.1530.055、全球市場一體化，總量大0.4040.104、部分國家進(jìn)口糖果關(guān)稅降低0.1530.053、非巧克力產(chǎn)品需求增長轉(zhuǎn)快0.1530.052、消費(fèi)者喜歡不同品牌的糖果0.8040.20機(jī)會：1、市場需求低脂糖果加權(quán)分?jǐn)?shù)評分權(quán)重關(guān)鍵外部因素好時食三品公司三CPM0.640.4530.1510.15全球策略0.240.0510.1530.05產(chǎn)品多樣化2.32.552.651.00綜合加權(quán)評價值0.220.110.330.10產(chǎn)品創(chuàng)新0.420.840.210.20廣告促銷0.1530.120.0510.05原材料因素0.620.621.240.30品牌0.1510.4530.640.15市場份額加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值雀巢瑪氏好時權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時食三品公司三IFE0.120.05產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2.751.0綜合評價值0.1530.05機(jī)械設(shè)備0.220.1財務(wù)水平0.110.1組織結(jié)構(gòu)0.1510.15海外營銷能力0.440.1國內(nèi)市場能力0.4530.15產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新0.640.15企業(yè)規(guī)模0.640.15企業(yè)創(chuàng)新加權(quán)評價值評價值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素第四章三企業(yè)三使命與三戰(zhàn)略目三標(biāo)的制三定三第一節(jié)三企業(yè)三使命描三述一．企三業(yè)使命三及其與三戰(zhàn)略的三關(guān)系一個企三業(yè)不是三由它的三名字、三章程和三公司條三例來定三義的，三而是由三它的使三命定義三的。只三有明確三了使命三和目的三，才可三能制定三明確、三現(xiàn)實(shí)的三目標(biāo)?！巳谩さ氯斂?．企三業(yè)使命三定義企業(yè)管三理者確三定的企三業(yè)生產(chǎn)三經(jīng)營的三總方向三、總目三標(biāo)、總?cè)卣骱腿偟闹溉龑?dǎo)思想三。企業(yè)區(qū)三別于其三他類似三企業(yè)而三存在的三原因或三目的。狹義：產(chǎn)品導(dǎo)三向的企三業(yè)使命三（企業(yè)三功能）——業(yè)三務(wù)領(lǐng)域生產(chǎn)計三算機(jī)、三生產(chǎn)馬三車廣義：市場導(dǎo)三向的企三業(yè)使命三（企業(yè)三使命）——滿三足什么三需要辦公設(shè)三備提高三效率、三交通工三具[案例三]SL公三司企業(yè)三使命的三定位1）功三能定位三：向社三會提供三電腦產(chǎn)三品和家三電嵌入三式控制三產(chǎn)品。2）使三命定位三：滿足三人們自三動化工三作與生三活的需三要。人們是三為了滿三足自動三化需要三而購買三電腦的三，若干三年后，三不知道三手段是三否仍是三計算機(jī)三技術(shù)。三最終需三求者（三買電腦三的人）三不是買三電腦家三電本身三，而是三買自動三化的手三段，所三以使命三定位要三廣泛。2．企三業(yè)使命三在戰(zhàn)略三中的重三要意義企業(yè)使三命為企三業(yè)發(fā)展三指明方三向企業(yè)使三命是企三業(yè)戰(zhàn)略三制定的三前提企業(yè)使三命是企三業(yè)戰(zhàn)略三的行動三基礎(chǔ)企業(yè)使三命建立三統(tǒng)一的三企業(yè)風(fēng)三氣或環(huán)三境，使三員工在三明確的三企業(yè)目三的和發(fā)三展方向三下參與三企業(yè)活三動。二．企三業(yè)使命三定位與三描述1．企三業(yè)使命三的定位三：為企業(yè)三發(fā)展指三明方向三，是企三業(yè)戰(zhàn)略三制定和三實(shí)施的三前提和三行動基三礎(chǔ)。從以下三兩個層三次循序三進(jìn)行：例：三市場細(xì)三分——三目標(biāo)市三場——三市場定三位2）企三業(yè)使命三定位企業(yè)生三存目的三定位企業(yè)形三象定位企業(yè)經(jīng)三營哲學(xué)三定位1）企三業(yè)功能三定位回答三個問題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？2．企三業(yè)使命三描述1）特三性：使企業(yè)三使命描三述成為態(tài)度宣三言：不是對三具體細(xì)三節(jié)陳述三，要愿三景喚起三人們對三企業(yè)的三好感和三熱情，三有助于三產(chǎn)生和三考慮多三種可行三目標(biāo)和三戰(zhàn)略。調(diào)解分三歧：許多企三業(yè)無法三提出，三是未協(xié)三調(diào)好矛三盾，這三說明內(nèi)三部不統(tǒng)三一；在三成功的三時候描三述，不三要失敗三時才提三出描述三，救急三。顧客導(dǎo)三向：應(yīng)認(rèn)定三企業(yè)產(chǎn)三品（服三務(wù)）對三用戶的三功效。三注意：三用戶購三買的和三珍視的三永遠(yuǎn)不三是產(chǎn)品三，而是三效用，三即產(chǎn)品三和服務(wù)三對他們?nèi)墓τ萌?。社會政三策宣言三：表述對三社會的三?zé)任感三。2）要三素3）撰三寫：制三定出一三個全面三而令人三振奮的三使命書三，有了三自我陳三述，可三向現(xiàn)有三及潛在三利益相三關(guān)者展三示自我三。（用三戶、雇三員、管三理者、三借貸人三、供應(yīng)三商、經(jīng)三銷商）4）評三價（例）（9要三素）顧三客、產(chǎn)三品或服三務(wù)、市三場、技三術(shù)、生存、三增長和三盈利的三關(guān)切、三經(jīng)營觀三念、自我認(rèn)三識、對三公眾形三象的關(guān)三切、關(guān)三心雇員遠(yuǎn)景與三使命大唐電三信的使三命以領(lǐng)先三的技術(shù)三、完善三的服務(wù)，三努力發(fā)三展成為三世界一流的電三信設(shè)備三供應(yīng)商三和服務(wù)商。遠(yuǎn)景與三使命聯(lián)想的三使命：三“四為三”為客戶三：提供三信息技三術(shù)、工三具和服務(wù)，使三人們的三生活和三工作更三加簡便三、高效、豐三富多彩三；為社會三：服務(wù)三社會文三明進(jìn)步三;為股東三：回報三股東長三遠(yuǎn)利益三；為員工三：創(chuàng)造三發(fā)展空三間，提三升員工三價值，三提高工三作生活三質(zhì)量。商學(xué)院三事三業(yè)聚人三才，特三色創(chuàng)新三局，品三牌促發(fā)三展，建三設(shè)中國三－東盟三經(jīng)濟(jì)管三理國際三性學(xué)院第二節(jié)三企三業(yè)戰(zhàn)略三目標(biāo)的三制定要把無三具體的三數(shù)據(jù)特三征的企三業(yè)使命三、愿景三轉(zhuǎn)化成三為各種三定量與三定性目三標(biāo)一．企三業(yè)戰(zhàn)略三目標(biāo)內(nèi)三涵：1．戰(zhàn)三略目標(biāo)三定義：通過實(shí)三施特定三戰(zhàn)略而三想得到三的結(jié)果三。戰(zhàn)略三則是為三達(dá)到長三期（3三~5年三）目標(biāo)三而采取三的行動三。2．特三征可接受三性：被職員三、管理三人員、三股東和三顧客接三受?？蓹z驗三性：具體明三確，盡三可能定三量可實(shí)現(xiàn)三性：要適中可挑戰(zhàn)三性能激發(fā)三潛能要努力三才能達(dá)三到二．企三業(yè)戰(zhàn)略三目標(biāo)體三系在使命三基礎(chǔ)上三，戰(zhàn)略三目標(biāo)可三按四大三內(nèi)容展三開（商學(xué)院）企業(yè)使命市場目標(biāo)盈利目標(biāo)社會目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)市場溝通產(chǎn)品渠道盈利資金資源生產(chǎn)資源人力資源社會社會資源公共關(guān)系政府關(guān)系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新三．戰(zhàn)三略目標(biāo)三制定方三法時間序三列法相關(guān)分三析法盈虧平三衡分析三法：總?cè)杖?三總成本決策矩三陣法決策樹三法博弈論三法模擬模三型法作業(yè)為廣西三大學(xué)商三學(xué)院撰三寫使命三書。宣三讀，評三出最佳三的使命三書。各人為三自己企三業(yè)寫一三份企業(yè)三使命書三。*按戰(zhàn)略三態(tài)勢分三:一．穩(wěn)三定型戰(zhàn)三略（維三持戰(zhàn)略三）1．實(shí)三施類型（1）三無變化三戰(zhàn)略三(通脹調(diào)三整)（2）三維持利三潤戰(zhàn)略（3）三暫停戰(zhàn)三略（4）三謹(jǐn)慎實(shí)三施戰(zhàn)略第五章三企三業(yè)總體三戰(zhàn)略第一節(jié)三企三業(yè)總體三戰(zhàn)略類三型2．利三弊風(fēng)險相對較小易操作能夠積蓄力量優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域集中外部變化風(fēng)險加大形成企業(yè)隋性缺點(diǎn)外部環(huán)境相對穩(wěn)定達(dá)到一定規(guī)模,深化內(nèi)部內(nèi)部資源和實(shí)力有限3．適三用情況[案例三]菲亞特三公司菲亞特三公司是三意大利三境內(nèi)最三大的私三營企業(yè)三；憑借政三府的高三關(guān)稅壁三壘，1三960三年以前三菲亞特三汽車完三全占領(lǐng)三整個意三大利汽三車市場三；196三0年代三進(jìn)口關(guān)三稅大幅三度降低三，國外三汽車進(jìn)三入意大三利，菲三亞特汽三車的國三內(nèi)市場三出現(xiàn)萎三縮；196三0年中三期菲亞三特開拓三東歐和三第三世三界市場三；198三0年代三退出北三美市場三；在歐洲三投放“三優(yōu)諾”三牌微型三轎車；與法國三通用電三氣及福三特汽車三等建立三戰(zhàn)略聯(lián)三盟；199三0年代三收購波三蘭和俄三國的汽三車制造三企業(yè)。二．增三長型戰(zhàn)三略（擴(kuò)三張戰(zhàn)略三）1．實(shí)三施類型（1）三內(nèi)生增三長型多樣化三（多角三化）戰(zhàn)三略(多樣三化壓力三/機(jī)會三)市場滲三透——三提高占三有率市場開三發(fā)——三開發(fā)新三市場產(chǎn)品擴(kuò)三展——三開發(fā)新三產(chǎn)品圓心多三樣化水平多三樣化復(fù)合多三樣化密集型三戰(zhàn)略（2）三外生增三長型（三一體化三戰(zhàn)略）橫向一體化：同行“桂林仔”縱向一體化：前向銷售商后向供應(yīng)商“德隆”加速擴(kuò)張獲得更多的發(fā)展機(jī)會激發(fā)企業(yè)活力優(yōu)點(diǎn)2．利三弊盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì)只重視外延擴(kuò)張，忽略內(nèi)部挖潛酒企業(yè)缺點(diǎn)宏觀景氣，行業(yè)前景好有充足的擴(kuò)張資源具有擴(kuò)張的勇氣3．適三用情況[案例三]GE保三持長期三發(fā)展的三秘訣通用電三氣公司三擁有員三工近4三0萬人三，制造三、銷售三和維修三的產(chǎn)品三約13三萬種，三其中包三括核反三應(yīng)堆、三飛機(jī)引三擎、醫(yī)三療器械三、塑料三和家用三電器等三，業(yè)務(wù)三范圍遍三及10三0多個三國家和三地區(qū)。三通用三電氣一三直以來三選擇了三增長型三戰(zhàn)略。第一階三段：1三960三年代，三分權(quán)與三多樣化三經(jīng)營；175三個事業(yè)三單位，三45三個部，三10三個大組三，三最三高辦公三室三“三控制幅三度”第二階三段：1三970三年代，三戰(zhàn)略計三劃的制三定；在原有三組織的三基礎(chǔ)上三建立4三3個戰(zhàn)三略計劃三經(jīng)營單三位;三雙重三結(jié)構(gòu)和三雙重任三務(wù)：制三定戰(zhàn)略三與執(zhí)行三戰(zhàn)略.第三階三段：1三980三年代以三來，戰(zhàn)三略管理三時期。在雙重三結(jié)構(gòu)基三礎(chǔ)上，三建立6三個大三部，大三部戰(zhàn)略三計劃消費(fèi)品三與服務(wù)三；工業(yè)品三和零部三件；動力系三統(tǒng)；國際部三；技術(shù)系三統(tǒng)與材三料；猶他國三際公司最高辦三公室—三—全公三司的戰(zhàn)三略計劃“不是三第一，三就是第三二”戰(zhàn)三略第四階三段：1三990三年代以三來，新三服務(wù)戰(zhàn)三略資本服三務(wù)公司三——“三核電廠三”327三億美元三，“財三富50三0強(qiáng)”三的第2三0位。資本服三務(wù)公司三目前擁三有全球三最大的三設(shè)備出三租公司三，

9三00架三飛機(jī)，三19萬三輛列車三，76三萬輛小三汽車，三1.2三萬輛卡三車

1三1顆衛(wèi)三星，美三國第三三大保險三公司，三正向計三算機(jī)服三務(wù)業(yè)進(jìn)三軍主要經(jīng)三營模式三：為一三些瀕臨三破產(chǎn)企三業(yè)注銷三債款或三承擔(dān)債三務(wù)三以挽救三這些公三司從而三獲取豐三厚回報三。服務(wù)其三他子公三司（信三息和金三融）令中情三局眼紅三的龐大三市場信三息網(wǎng)絡(luò)2．利三弊減少開支，渡過難關(guān)重新優(yōu)化配置資源優(yōu)點(diǎn)可能放棄極具發(fā)展前途的行業(yè)打擊士氣缺點(diǎn)三．緊三縮戰(zhàn)略三（防御三戰(zhàn)略）1．實(shí)三施類型（1）三緊縮轉(zhuǎn)三向戰(zhàn)略（2）三撤退戰(zhàn)三略（3）三破產(chǎn)戰(zhàn)三略（蘋果三電腦）3．適三用情況外部經(jīng)濟(jì)蕭條，需求減少經(jīng)營失誤導(dǎo)致經(jīng)營惡化發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇，需集中資源四．混三合型戰(zhàn)三略（1）三同時混三合同時執(zhí)三行三種三戰(zhàn)略（2）三異時混三合不同時三間段實(shí)三行不同三的戰(zhàn)略其他分三類按企業(yè)三規(guī)模大型企三業(yè)戰(zhàn)略中小型三企業(yè)戰(zhàn)三略按戰(zhàn)略三空間國內(nèi)經(jīng)三營戰(zhàn)略國際經(jīng)三營戰(zhàn)略外部因素分析（EFE）矩陣競爭態(tài)勢分析(CPM)矩陣內(nèi)部因素評價（IEF）矩陣階段Ⅱ：匹配階段階段Ⅰ：信息輸入階段優(yōu)勢—弱點(diǎn)—機(jī)會—威脅（SWOT）矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣內(nèi)部—外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣階段Ⅲ：決策階段定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）第二節(jié)三綜合三的戰(zhàn)略三制定框三架一．匹三配階段戰(zhàn)略可三定義為三將企業(yè)三內(nèi)部資三源與技三能等要三素與由三外部因三素造成三的機(jī)會三、風(fēng)險三進(jìn)行匹三配。有5種三匹配技三術(shù)1．S三WOT三矩陣步驟：⑴列出三關(guān)鍵內(nèi)三部優(yōu)勢三、弱勢三與外部三機(jī)會三、威脅三。⑵分別三匹配，三把作為三結(jié)果的三SO、三ST、三WO、三WT戰(zhàn)三略填入格三中。⑶四種三備選戰(zhàn)三略是可三行的備三選戰(zhàn)略三，而不三是最佳戰(zhàn)略，并不是三所有S三WOT三矩陣中三得出的三戰(zhàn)略都三要被實(shí)三施。*SO三:定位三戰(zhàn)略三S三T\W三O\W三T:途三徑戰(zhàn)略一個經(jīng)三營良好三的公司三的SW三OT矩三陣：三（見后三表）優(yōu)勢—S1．流動比率增長到2.522．盈利率上長到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計算機(jī)信息5．市場份額提高到24%弱點(diǎn)—W1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠設(shè)備利用率已下降到74%3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機(jī)會—O1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品時對健康因素的關(guān)切3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4．對湯料的需求每年增長10％5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2、S5、O5）3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅—T1．食品銷售收入每年僅增長1%2．ConAgra’sBanquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2．多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場（W5、T1）步三驟⑴選擇三構(gòu)成財三務(wù)優(yōu)勢三（FS三）、競?cè)隣巸?yōu)勢三（CA三）、環(huán)三境穩(wěn)定三性（E三S）和三產(chǎn)業(yè)優(yōu)三勢（I三S）的三一組變?nèi)?。⑵對?gòu)三成FS三和IS三的各變?nèi)拷o予三從+1三（最差三）到+三6（最三好）的三評分值三，而對三構(gòu)成E三S和C三A軸的三各變量三給予從三－1（三最好）三到－6三（最差三）的評三分值。⑶將各三數(shù)軸所三有變量三的評分三相加，三再分別三除以各三數(shù)軸變?nèi)總€數(shù)三，得出三FS、三CA、三IS、三ES各三自的平三均分?jǐn)?shù)三。⑷將F三S、C三A、I三S、E三S各自三的平均三值標(biāo)在三各自數(shù)三軸上。⑸將X三軸上的三兩個分三數(shù)相加三，將結(jié)三果標(biāo)在三X軸三上；將三Y軸的三兩個三分?jǐn)?shù)相三加，將三結(jié)果標(biāo)三在Y三軸上，三標(biāo)出（三X，Y三）坐標(biāo)三。⑹自S三PAC三E矩陣三原點(diǎn)至三（X，三Y）畫三一條向三量，這三一向量三表明企三業(yè)可采三取的戰(zhàn)三略類型三：進(jìn)取三、競爭三、防御三、保守2．戰(zhàn)三略地位三與行為三評價（三SPA三CE）三矩陣SPA三CE矩三陣－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FS(財務(wù)優(yōu)勢)ISES(環(huán)境穩(wěn)定性)CA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營＋3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)(產(chǎn)業(yè)優(yōu)三勢)(競爭三優(yōu)勢)SPA三CE矩三陣數(shù)軸三可代表三的因素三舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略態(tài)三勢舉例FS（＋4，＋4）ESISCA有較強(qiáng)財務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司FS（＋1，＋5）ESISCA公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型（－2，＋4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。（－5，＋2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢。FS競爭型ESISCAFS（＋5，－1）公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢ESISCAFS（＋1，－2）公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢防御型（－1，－5）ESISCA（－5，－1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司FS一個企三業(yè)有各三自自主三經(jīng)營的三分公司三和分部三（利潤三中心）三，需業(yè)三務(wù)組合三。波士頓三矩陣是由美三國波士三頓咨詢?nèi)荆ㄈ鼴os三ton三Co三nsu三lti三ng三Gro三up）三發(fā)明的三一種廣三泛運(yùn)用三的業(yè)務(wù)三組合分三析方法三，其基三本分析三思路如三圖。3．波三士頓咨三詢集團(tuán)三（BC三G）矩三陣高低高低市場發(fā)展率（％）1.0相對競爭地位（資源凈使用者）明星金牛瘦狗（資源凈提供者）收獲或清算退出波士頓矩陣圖4．內(nèi)三部－外三部矩陣三（in三ter三nal三-ex三ter三nal三(IE三)ma三tri三x）IFE總加權(quán)評分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持收獲或剝離EFE總加權(quán)評分弱步三驟⑴各分三部計算三IFE三、EF三E總加三權(quán)分?jǐn)?shù)⑵填入三IE矩三陣中三1～三1.9三9三弱（低三）2～2三.99中3～4強(qiáng)⑶有三三個具有三不同涵三義的區(qū)三間①Ⅰ、Ⅱ三、Ⅳ分部：增長型三和建立三型分部適用增長型三戰(zhàn)略②Ⅲ、Ⅴ三、Ⅶ分部：堅持型三和保持三型分部適用密集型三戰(zhàn)略（市場三滲透、三市場開三發(fā)）③Ⅵ、Ⅷ三、Ⅸ分部：收獲或三剝離型三戰(zhàn)略成功企三業(yè)應(yīng)能三使業(yè)務(wù)三組合中三心各分三部位于三Ⅰ附近三。IE矩三陣舉例三：一個三有4個三分部的三企業(yè)，三各分部三經(jīng)營及三IFE三、EF三E評分三情況如三下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE總加權(quán)評分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大三戰(zhàn)略矩三陣（戰(zhàn)三略群）市場緩慢發(fā)展市場迅速發(fā)展競爭地位強(qiáng)競爭地位弱⑴⑷⑶⑵①集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)②橫向一體化戰(zhàn)略③放棄戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略①集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)②縱向一體化戰(zhàn)略③同心多樣化戰(zhàn)略①同心多樣化戰(zhàn)略②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③合資戰(zhàn)略①同心多樣化戰(zhàn)略