第章群體、團隊與管理

第7章

群體、團體與管理第一頁，共五十九頁。

沂蒙山區(qū)，有一個專打銅鑼的鋪子。工匠師傅已近七十歲。他的兒子們雖然已干了十幾年，但每到鑼心的時候，他們就停止了。這個時候，他們就把錘交給父親，由他完成這最后一錘。我不明白，問老者。老者說：這鑼心的一錘與周邊的錘法不一樣，鑼心以外的每一錘都只是準備，最后的一錘才是定音的，都因這一錘而定。這一錘打好了，就是好鑼，要不輕不重，恰到好處。反之，就報廢了。

第二頁，共五十九頁。

不論多么優(yōu)質(zhì)的鋼材，也不論一開始打了多少錘，這都不重要，重要的是重要關(guān)頭的斷然一擊，分量深淺恰到好處的一錘，是成功的關(guān)鍵。在團隊成長的各個階段，有很多關(guān)鍵點，闖過去，前面是個天，這時候就體現(xiàn)了團隊中領(lǐng)導（上面故事中的老者）的關(guān)鍵作用。第三頁，共五十九頁。目錄第一節(jié)群體概述

第二節(jié)群體結(jié)構(gòu)與管理第三節(jié)團體與管理第四頁，共五十九頁。

第一節(jié)

群體概述第五頁，共五十九頁。

由兩個或兩個以上的人組成的相對穩(wěn)定的集合體，他們分享共同的目標和利益，相互作用，彼此影響，并且互相視為一個共同體。

一、群體的含義和類型群體的類型

正式群體非正式群體利益型群體友誼型群體第六頁，共五十九頁。

正式群體：結(jié)構(gòu)明確，角色劃分、職責分工清晰，有統(tǒng)一的群體規(guī)范，有清晰的信息溝通路線、權(quán)力控制機制以及任務目標明確的群體。正式群體分為命令型群體和任務型群體。

第七頁，共五十九頁。

非正式群體：人們在活動中自發(fā)形成的群體。

這個概念最初是由梅約在“霍桑實驗”中發(fā)現(xiàn)并提出的。前蘇聯(lián)社會心理學研究也很重視非正式群體。

第八頁，共五十九頁。研究表明：當非正式群體具有集體主義傾向，則有利于群體目標的實現(xiàn)；當非正式群體成員的目標和組織目標相悖時，則破壞作用很大。第九頁，共五十九頁。

啟示：大學學生管理部門應對大學生非正式群體加以正確引導，使這些非正式群體能夠和大學生培養(yǎng)目標一致起來這樣才能保證大學非正式群體的健康存在。第十頁，共五十九頁。

利益性群體：群體成員為了某個共同關(guān)心的特定目標而組成的群體。在干部考核過程中，有些人送錢拉票，被拉的人為了錢而與拉票者組成了一個利益群體。第十一頁，共五十九頁。

友誼型群體：在工作情境之外形成的群體，他們所賴以形成的共同特點可能是興趣相投、年齡相近、觀點一致、同校校友等。正式群體、非正式群體、利益型群體和友誼型之間是可以兼容的。第十二頁，共五十九頁。二、群體的發(fā)展（一）群體發(fā)展的五階段模型（二）群體發(fā)展的間斷--平衡模型

第十三頁，共五十九頁?？冃谛菡谝?guī)范期

群體變得更有凝聚力，群體之間建立情感，培養(yǎng)出來了合作的默契。

群體之間相互信賴，群體的精力集中在完成具體的任務和工作上，完成達到共同目標。

群體目標已達到，群體不再有存在價值，此時群體可能解散。形成期震蕩期

成員彼此陌生，開始相互試探，相互熟悉，并試圖建立群體規(guī)則。

成員之間開始相互爭執(zhí)，群體成員抵制領(lǐng)導者的控制，領(lǐng)導者地位受到挑戰(zhàn)。群體發(fā)展的五階段模型第十四頁，共五十九頁。

（二）群體發(fā)展的間斷－平衡模型

這一模型認為，群體發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段，分為六個活動順序。間斷—平衡模型的特點：群體長期以來是依照慣性運行，其中只有一次短暫的變革時期。間斷平衡模型的適用范圍是有限的，它主要是用來解釋有時間限制的臨時性的任務群體發(fā)展過程。返回目錄第十五頁，共五十九頁。

第二節(jié)

群體結(jié)構(gòu)與管理第十六頁，共五十九頁。群體結(jié)構(gòu)的四變量一、群體角色二、群體規(guī)范三、地位四、群體凝聚力第十七頁，共五十九頁。一、群體角色

由于人們在某一群體或組織中占據(jù)特定位置而被期望來履行的一套行為模式。

有些角色是與生俱來的，但大量角色是后來獲得的，角色帶有社會性。

第十八頁，共五十九頁。

世界是個大舞臺，所有人不過是舞臺上的演員。--莎士比亞

社會科學家們借鑒了他的比喻所有的群體成員也都在組織-這個舞臺上中充當各種角色。

第十九頁，共五十九頁。

表7-1群體中普遍存在的角色

群體任務角色1.創(chuàng)始－貢獻者:針對群體問題提出新的解決方法。2.信息尋求者:試圖獲取必要的信息。3.意見尋求者:要求明確與組織任務或某個建議相關(guān)的價值觀。4.信息提供者:提供事實或進行概括。5.意見提供者：與他人分享自己的觀點。6.詳細說明者：運用例子來說明自己提出的建議。7.協(xié)調(diào)者：明確不同觀點間的聯(lián)系；匯集各種觀點，聯(lián)系不同成員的活動。8.定位者：根據(jù)群體目標來界定其地位。9.評價－批評者：根據(jù)標準來衡量群體成就。10.激發(fā)者：當群體疲軟時，激勵群體采取行動。第二十頁，共五十九頁。

從表7－1中，可以看到人們會在充當不同角色時表現(xiàn)出不同的角色行為。

角色行為是指一個人接受并意識到自己所承擔的角色以后，根據(jù)社會組織或周圍群體的期待和行為規(guī)范，而表現(xiàn)出來的實際行為。即個體在擔任某種職務時的實際表現(xiàn)。第二十一頁，共五十九頁。

角色知覺是指對自我的知覺、對他人角色的知覺、對角色期待的認知。在組織管理中，管理者不僅必須拉動員工對自身角色的知覺還要采取措施引導員工對于角色期待形成的準確的知覺。第二十二頁，共五十九頁。

角色期待是指別人認為你在特定情境中應該作出的行為反應。角色期待是別人、社會對你所扮演的角色的一種行為假設，而非事實。盡管這種期待只是假設而不是事實，但它卻是社會對你行為的約束。

第二十三頁，共五十九頁。

近年來，學者們試圖用心理契約這個概念來解釋組織中的角色期待。

心理契約這一術(shù)語是阿吉里斯在20世紀60年代初提出的一個管理心理學概念，正是這種心理契約規(guī)定了每個角色的行為期待。第二十四頁，共五十九頁。

在組織心理契約的研究中，研究熱點是心理契約的違背方面的原因：（一）因為很多組織為了適應當前激烈競爭和不斷變化的外界環(huán)境，不得不改變已有的管理模式人員結(jié)構(gòu)以及雇傭關(guān)系這些變化增加了原有心理契約被違備的可能性。（二）因為變動的環(huán)境會使員工對組織產(chǎn)生誤解，即使客觀上沒有出現(xiàn)心理契約的違背，然而員工還是在主觀上認為這種情況出現(xiàn)了。返回目錄第二十五頁，共五十九頁。二、群體規(guī)范

群體中有關(guān)如何完成工作的規(guī)則，這些規(guī)范對員工個體績效的影響很大。

群體中有關(guān)個體印象管理的規(guī)則。

績效規(guī)范形象規(guī)范

社交約定規(guī)范是有關(guān)組織或群體內(nèi)部資源分配的標準。

資源分配規(guī)范

主要來自于非正式群體，規(guī)定了非正式群體成員如何進行相互交往。第二十六頁，共五十九頁。（二）群體規(guī)范的作用:

1.維系群體的存在。

2.幫助群體完成任務。

3.認知標準化。

4.明確或簡化成員的行為。

5.提高成員行為的可預測性。

6.減少成員人際交往的尷尬。

7.惰性作用。返回目錄哈佛大學凌晨四點半的景象第二十七頁，共五十九頁。三、地位地位是指人們對群體成員或群體的社會位置或?qū)哟蔚慕缍?。正式地位：指組織賦予員工的社會職權(quán)。非正式地位：是指沒有通過組織認可的，僅以某些特征來認定的地位。返回目錄第二十八頁，共五十九頁。四、群體凝聚力

（一）群體凝聚力的主要影響因素：

群體規(guī)模群體內(nèi)部一致性群體凝聚力的主要影響因素外部競爭加入群體的難度群體的領(lǐng)導方式內(nèi)部的獎勵第二十九頁，共五十九頁。

(二)群體凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系

埃姆等人(2000）的研究，揭示了群體凝聚力和生產(chǎn)效率的關(guān)系。研究指出，群體凝聚力和生產(chǎn)效率的關(guān)系，是管理者的誘導方向、群體的態(tài)度和群體與組織目標的一致程度三個因素的函數(shù)。就群體與組織目標的一致程度而言，凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系存在四種：第三十頁，共五十九頁。低凝聚力—低一致性：凝聚力對生產(chǎn)效率不存在影響。低凝聚力—高一致性：凝聚力即便是很低，也能提高生產(chǎn)效率。高凝聚力—低一致性：凝聚力越高，生產(chǎn)效率也越高。高凝聚力—高一致性：凝聚力越高，生產(chǎn)效率也越高。

第三十一頁，共五十九頁。

高凝聚力的群體，管理者如果善于因勢利導，將組織目標與群體目標相結(jié)合，可以提生產(chǎn)效率。組織目標與群體目標處于一種相背離的狀態(tài)，那么，高凝聚力的群體會導致生產(chǎn)效率的降低。啟示：管理者一定要處理好這其中的關(guān)系，使成員看到個人利益、群體利益與企業(yè)利益之間存在的一致性。返回目錄第三十二頁，共五十九頁。

第三節(jié)

團隊與管理第三十三頁，共五十九頁。系在一起時間：10～15分鐘人數(shù)：如果時問允許的話可以不限人數(shù)。通常情況是每個小組不超過24人。概述：這個游戲可以打破人際交往的堅冰，培養(yǎng)團隊精神，同時使小組充滿活力。第三十四頁，共五十九頁。目的：1．使小組充滿活力。

2．讓大家動起來、笑起來。3．增強團隊精神。步驟：

1．讓隊員們緊密地圍成一圈。2．讓大家都舉起左手，右手指向圓心。等每個隊員都擺好了這個姿勢以后，讓他們用自己的左手抓住同伴的右手。一旦抓住后就不許松開。

………第三十五頁，共五十九頁。討論問題示例：

1.你們遇到了什么困難?2.是如何克服這些困難的?3.每個人的任務是什么?4.如何將這個游戲和我們的實際工作聯(lián)系起來?第三十六頁，共五十九頁。一、團隊的概述

（一）團隊的概念

團隊（team）指的是一種特殊的工作群體，其成員有互補的技能并且承諾一個共同的工作目標，相互積極配合協(xié)作，相互承擔責任的工作單位。

第三十七頁，共五十九頁。（二）團隊的特點1.團隊目標具有高度的一致性和可行性；2.團隊具有集合性；3.團隊具有凝聚力；4.團隊行為具有統(tǒng)一性；5.短小精悍，反應迅速。

第三十八頁，共五十九頁。（三）團隊與群體的區(qū)別區(qū)別團隊群體1.工作績效每個成員各自完成自己的工作每個成員工作績效的總和2.領(lǐng)導方式明確集中的領(lǐng)導分享的領(lǐng)導3.工作責任心成員自己認為他們應對工作負責領(lǐng)導認為成員應對工作負責4.工作目標成員對目標有著共同的承諾無須通過承諾去實現(xiàn)目標5.工作結(jié)果只有集體的工作結(jié)果成員可以有自己的工作結(jié)果6.技能水平單一不同的技能互補的多種技能第三十九頁，共五十九頁。哪些是群體?哪些是團隊?龍舟隊旅行團足球隊候機旅客第四十頁，共五十九頁。二、團隊的類型問題解決團隊自我管理團隊跨功能團隊虛擬團隊高層管理團隊第四十一頁，共五十九頁。（一）問題解決團隊

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，91％的美國公司經(jīng)常組建問題解決團隊。在這類團隊中，成員針對改進工作程序和工作方法相互交換看法或提出建議。但是，這些團隊幾乎無權(quán)決定是否根據(jù)這些建議采取措施，也就是說，問題解決團隊是提出建議由他人執(zhí)行的團隊。

第四十二頁，共五十九頁。質(zhì)量圈起源于日本，并在20世紀80年代傳入西方企業(yè)，并逐漸推廣使用。到了20世紀90年代，質(zhì)量圈才逐漸被“全面質(zhì)量管理”這一概念所取代。小組成員一般是6-12人它不僅應用于生產(chǎn)領(lǐng)域也可以應用于服務領(lǐng)域；它可以包括監(jiān)督員工，還可以討論非質(zhì)量問題；一些質(zhì)量圈還擁有將其建議付諸實施的權(quán)力。質(zhì)量圈---問題解決團隊

第四十三頁，共五十九頁。（二）自我管理團隊

自我管理團隊(self-managedteams)是指團隊成員得到授權(quán)，成員擁有完成特定工作的責任和自主權(quán)的團隊。第四十四頁，共五十九頁。

1.團隊負責整個任務。2.團隊自主完成計劃、組織和控制活動。3.團隊有權(quán)幾乎在所有方面做出決定。4.團隊對自身實施控制。（二）自我管理團隊的主要特征：第四十五頁，共五十九頁。

美國莊臣公司是意見著名的家居用品制造商。他們組建了一個塑料容器制模的自我管理團隊，團隊成員可以自主選擇領(lǐng)導者，培訓新成員，管理自己的預算，負責尋找削減容器制模成本的方法。從而使生產(chǎn)成本大大地降低了。第四十六頁，共五十九頁。

除此之外，還有大量成功的自我管理團隊的例證。如佳能公司、施樂公司、百事可樂公司、3M公司、哈雷-戴維森公司等等，1993年，《財富》雜志1000強公司中，有68%的的企業(yè)使用了自我管理型團隊。我們會發(fā)現(xiàn)一個驚人的事實，但凡成功的企業(yè)，都有一批自我管理團隊，而自我團隊的建設又大大促進了企業(yè)的成功與發(fā)展。第四十七頁，共五十九頁。自我管理團隊存在的挑戰(zhàn)

員工阻力

管理層抵抗力跨文化障礙第四十八頁，共五十九頁。（三）跨職能團隊

跨職能團隊不僅可以包含組織內(nèi)不同部門、不同職能領(lǐng)域的專業(yè)員工，有時候還包括顧客、供應商和來自外部的咨詢顧問?？缏毮軋F隊的優(yōu)點在于它結(jié)合了各個領(lǐng)域的專業(yè)知識和技能，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性，改善組織溝通方式和工作脈絡，從而提高員工應對顧客的速度和靈活度。第四十九頁，共五十九頁。提高跨職能團隊之間的協(xié)調(diào)性的步驟：

1.仔細選拔人員。2.明確確立團隊的目標。3.確保每個人都理解團隊如何運作。4.進行高強度的團隊建設以使每個人都學會如何有效交往。5.取得值得注目的結(jié)果。第五十頁，共五十九頁。

虛擬團隊指成員跨越空間時間和組織邊界，依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)運作的團隊。

虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊不同。

（四）虛擬團隊

第五十一頁，共五十九頁。1.虛擬團隊特點：

（1）團隊成員通常不在同一地理區(qū)域工作。（2）虛擬團隊的成員構(gòu)成多樣。2.虛擬團隊的優(yōu)點：（1）使人們超越了地域空間和距離的限制（2）運作良好的虛擬團隊會為節(jié)約成本開支。3.虛擬團隊的局限：

（1）團隊成員之間缺乏信任（2）團隊成員容易出現(xiàn)溝通誤解（3）團隊成員的滿意度不高，難以形成行為規(guī)范和準則

第五十二頁，共五十九頁。

擔任企業(yè)副總經(jīng)理以上的管理者才有資格成為高層管理團隊成員，一個企業(yè)的高層管理團隊成員大都在5-10名之間其職能是負責制定企業(yè)管理策略、規(guī)劃、制定競爭戰(zhàn)略。（五）高層管理團隊第五十三頁，共五十九頁。二、建設高效的工作團隊1.選拔合適的團隊成員；2.培訓；3.設置清晰、有效的目標；4.個人獎酬與團隊績效相結(jié)合；5.有效的領(lǐng)導。第五十四頁，共五十九頁。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。

---中國諺語第五十五