人力資源管理績(jī)效管理

案例：績(jī)效考核“一刀切”小吳所在的公司有不少新業(yè)務(wù)，因此也產(chǎn)生了不少新的崗位，但由于崗位設(shè)置無序，很難進(jìn)行準(zhǔn)確科學(xué)的考評(píng)，每個(gè)人的收入幾乎一樣。第1頁，共34頁。該公司之所以出現(xiàn)這樣的尷尬，是因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展還處于一個(gè)探索、變革的時(shí)期，在這個(gè)階段出現(xiàn)這樣的績(jī)效管理問題比較常見。企業(yè)如要發(fā)揮每個(gè)員工的能量，就要審核自己的考核制度，獎(jiǎng)懲更要與之掛鉤，這樣才能人盡其才，真正提升公司的績(jī)效力和執(zhí)行力。第2頁，共34頁。一概述

１績(jī)效管理的內(nèi)涵1.1績(jī)效是指?jìng)€(gè)體或組織完成任務(wù)的效率和效能。效率強(qiáng)調(diào)結(jié)果，效能強(qiáng)調(diào)過程的有效性。結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)績(jī)效第3頁，共34頁?？?jī)效的性質(zhì)1多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素影響。P=F(SOME)

式中P為績(jī)效；S為技能是指員工工作技巧與能力的水平；O是機(jī)會(huì)，它是偶然性的，能把一個(gè)人的素質(zhì)中的能量充分釋放并能放大很多倍；M是激勵(lì)是指員工工作的積極性；E是企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。第4頁，共34頁?？?jī)效的性質(zhì)2多維性是指要從多個(gè)方面去分析考評(píng)。員工的工作表現(xiàn)從三個(gè)方面衡量：工作成果，它可能是多維的，也可能是單維的，如效率和效果、質(zhì)量與數(shù)量等；工作的行為；工作態(tài)度。第5頁，共34頁?？?jī)效的性質(zhì)3動(dòng)態(tài)性是指員工的工作績(jī)效是會(huì)變化的。因此績(jī)效考評(píng)應(yīng)該是全面發(fā)展多維權(quán)變的。第6頁，共34頁。1.2績(jī)效考核績(jī)效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的考核辦法，對(duì)員工個(gè)體或組織的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定的過程。第7頁，共34頁。1.3績(jī)效管理績(jī)效管理是指組織通過持續(xù)開放的溝通，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于達(dá)到組織目標(biāo)的行為，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出的過程?？?jī)效管理的最終目標(biāo)是提高個(gè)人和組織的績(jī)效，提高的途徑是通過協(xié)商與員工就目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方式達(dá)成一致，通過績(jī)效考核幫助員工解決問題，提高績(jī)效?？?jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。第8頁，共34頁。1.4績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理關(guān)注未來，績(jī)效考核關(guān)注過去。績(jī)效管理是計(jì)劃式，績(jī)效考核是判斷式。績(jī)效管理有推動(dòng)性，績(jī)效考核有威脅性?？?jī)效管理結(jié)果與過程并重，績(jī)效考核重結(jié)果。第9頁，共34頁。2績(jī)效管理的意義戰(zhàn)略意義：績(jī)效管理以組織的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)來界定所需的結(jié)果、行為和能力，把員工的日常工作與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。組織戰(zhàn)略落到實(shí)處。管理意義：績(jī)效管理為人力資源管理提供重要的信息和依據(jù)。開發(fā)意義：績(jī)效管理追求員工和組織的共同受益，可使個(gè)人得到充分發(fā)展。第10頁，共34頁。案例：摩托羅拉評(píng)估的目的使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。第11頁，共34頁。二績(jī)效管理的過程

1績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃（目標(biāo)計(jì)劃階段）是績(jī)效管理的起點(diǎn)。主要解決的問題：構(gòu)建考核指標(biāo)體系、設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重、確定指標(biāo)值。通過協(xié)商，建立目標(biāo)計(jì)劃（績(jī)效目標(biāo)）。第12頁，共34頁。1.1選取考核指標(biāo)的原則多維權(quán)變：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多維的，且隨內(nèi)外環(huán)境變化而變化。相關(guān)有效：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與工作目標(biāo)一致，且通過努力可以達(dá)到。明確具體：標(biāo)準(zhǔn)必須是具體描述的，且有可衡量性、時(shí)間性，最好是數(shù)據(jù)。一致可靠：能夠全面反映出部門和個(gè)人的績(jī)效水平；只受被考核部門或個(gè)人可控因素影響。第13頁，共34頁。1.2考核指標(biāo)的提取指標(biāo)控制在5—10個(gè)之間。指標(biāo)可分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度和行為指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的來源有戰(zhàn)略、流程、職位、問題解決。第14頁，共34頁。1.2.1基于戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法：確定企業(yè)的戰(zhàn)略，分析戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，找出需要關(guān)注的工作，分配任務(wù)到部門和職位。目標(biāo)分解樹法：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，將目標(biāo)層層分解到部門和職位。更常用于量化指標(biāo)的提取。第15頁，共34頁。1.2.2基于流程提取考核指標(biāo)的方法主要關(guān)注兩類指標(biāo)：

部門和職位在流程中的職責(zé)：從工作分析中提取。

流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)結(jié)點(diǎn)的指標(biāo)：任務(wù)傳遞指標(biāo)，任務(wù)協(xié)調(diào)指標(biāo)。第16頁，共34頁。1.2.3基于職位提取考核指標(biāo)的方法從工作描述中提取崗位職責(zé)指標(biāo)。從工作規(guī)范中提取能力指標(biāo)。第17頁，共34頁。1.2.4基于解決問題提取考核指標(biāo)的方法確認(rèn)存在的績(jī)效問題，提出改進(jìn)的方向，把需要的改進(jìn)納入考核指標(biāo)。第18頁，共34頁。1.3設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重反映其重要程度?？己四康臎Q定了考核的重點(diǎn)。如用于獎(jiǎng)金分配，業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重大，用于晉升、調(diào)級(jí)則偏重于能力指標(biāo)、態(tài)度行為指標(biāo)?？己藢?duì)象決定了考核的重點(diǎn)。類別不同，考核重點(diǎn)不同；級(jí)別不同，考核重點(diǎn)不同。單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不宜超過30%，也不宜低于5%。權(quán)重一般取5的整數(shù)倍。第19頁，共34頁。1.4確定指標(biāo)值定量指標(biāo)值的確定：通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解確定各部門、崗位的指標(biāo)值。與組織在該指標(biāo)上的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，根據(jù)現(xiàn)在情況調(diào)整（縱向比較）。同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)平均水平比較后確定（橫向比較）定性指標(biāo)值的確定：縱向比較：通過與被考核者在該指標(biāo)上的歷史表現(xiàn)進(jìn)行比較，確定其未來的表現(xiàn)目標(biāo)。橫向比較：通過與被考核者同事在該指標(biāo)上的表現(xiàn)進(jìn)行比較，確定其未來的表現(xiàn)目標(biāo)。第20頁，共34頁。2績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)（實(shí)施輔導(dǎo)階段）要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。實(shí)施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)：主管向員工提供輔導(dǎo)和幫助，跟蹤檢查員工實(shí)施計(jì)劃的情況，收集記錄員工的績(jī)效數(shù)據(jù)。第21頁，共34頁。2.1跟蹤輔導(dǎo)的主要方法書面報(bào)告：適用于主管與下屬不在同一地點(diǎn)的情況。有年度、季度、月、周、日?qǐng)?bào)。一對(duì)一談話：直接。定期例會(huì)：一對(duì)多。非正式的會(huì)議、閑聊等。靈活及時(shí)，有助于增進(jìn)感情。第22頁，共34頁。2.2收集記錄績(jī)效信息收集的信息：績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展的數(shù)據(jù)、工作中的關(guān)鍵事件。信息的來源：客戶、主管、本人、同事。第23頁，共34頁。3績(jī)效考核3.1績(jī)效考核的原則民主公開：程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果為人所知?？陀^公正：對(duì)工作而不針對(duì)工作者。全員參與：標(biāo)準(zhǔn)是協(xié)商而制定。及時(shí)反饋：有時(shí)間限制，評(píng)估及時(shí)。第24頁，共34頁。3.2考核者的角度安排考核者的角度：直接主管、同事、自我、下級(jí)、客戶、專門的考核委員會(huì)根據(jù)考核目的、成本進(jìn)行選擇。第25頁，共34頁。3.3設(shè)定評(píng)估的時(shí)間間隔考核時(shí)間間隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。第26頁，共34頁。3.4考核方法常規(guī)方法（分級(jí)法）。它最終產(chǎn)生的結(jié)果是按員工工作績(jī)效由高到低排序。是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。行為評(píng)價(jià)法屬于行為基礎(chǔ)型。特征是多維的，分等級(jí)，易操作。適合于績(jī)效難量化考評(píng)、以腦力勞動(dòng)為主的管理干部和工程技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng)。工作成果評(píng)價(jià)法屬于效果基礎(chǔ)型，評(píng)估的重點(diǎn)是產(chǎn)出和貢獻(xiàn)而不是行為于活動(dòng)。具有短期性和表面性，適合于一線員工。第27頁，共34頁。3.4.1常規(guī)方法（分級(jí)法）交替分級(jí)法。直接排序法（簡(jiǎn)單分級(jí)法）。配對(duì)比較法（對(duì)偶比較法）。等級(jí)分配法（強(qiáng)制分配法）。設(shè)立績(jī)效等級(jí)；按照兩頭小、中間大的規(guī)律，在各等級(jí)設(shè)定固定的比例；按個(gè)人績(jī)效評(píng)定績(jī)效等級(jí)。它著重于每個(gè)人的績(jī)效等級(jí)，且按比例分配。第28頁，共34頁。3.4.2行為評(píng)價(jià)法圖尺度考核法（量表評(píng)等法）：它把員工的行為方式作維度分解；沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表（尺度）；對(duì)照量表，選擇；各項(xiàng)得分之和即是其績(jī)效分。如：工作績(jī)效維度可分為工作質(zhì)量、成品率、精度外觀；每個(gè)維度分為５等。運(yùn)用最普遍。關(guān)鍵事件法。隨時(shí)記載關(guān)鍵事件（正反均記、突出、與績(jī)效相關(guān)、具體行為）積累素材；歸納整理，得出結(jié)論。行為錨定等級(jí)法是量表評(píng)等法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。以事實(shí)為依據(jù)來評(píng)估員工，用典型的行為描述性說明詞與量表的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。第29頁，共34頁。3.4.3工作成果評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法。把績(jī)效目標(biāo)細(xì)分為若干分目標(biāo)，分別按達(dá)到目標(biāo)的程度評(píng)估，最后得出等級(jí)。優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，激勵(lì)員工努力，評(píng)估誤差小。指數(shù)評(píng)估法。以定性評(píng)估為參考、定量評(píng)估為主角通過更客觀的標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率）來評(píng)估。第30頁，共34頁。4克服考核偏見信息失真。評(píng)估誤差（暈輪、近因、感情、暗示效應(yīng)，個(gè)人偏見）。第31頁，共34頁。4績(jī)效反饋績(jī)效評(píng)估的目的是使員工改變行為。因此要反饋結(jié)果。有效的反饋的特征是：可操作性（使之知道該怎么做，目標(biāo)是什么，加強(qiáng)合作、轉(zhuǎn)變態(tài)度、努力工作的目標(biāo)過于模糊，缺乏明確