企業(yè)激勵知識培訓(xùn)

管理學(xué)激勵管理必備能力—激勵是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進的一種管理活動。主講人：某某某主講時間：202XYOURLOGO目錄020301激勵概論Introductiontomotivation激勵理論Incentivetheory激勵的有效方法Aneffectivewaytomotivate國外有人做過這樣的調(diào)查:按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！激勵概論Part01激勵即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進的過程01YOURLOGO激勵的概念需要動機激勵影響人的內(nèi)在需要和動機，從而加強、引導(dǎo)和維持其行為，使其產(chǎn)生積極的行為的活動或過程。個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。指個體的某種生理或心理狀態(tài)，這種狀態(tài)使特定的外部事物對個體很有吸引力。激勵即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。人的行為都是由于需要而引發(fā)。因需要而產(chǎn)生動機，進而引發(fā)行為，需要得到滿足，又產(chǎn)生新的需要……周而復(fù)始，就是簡單的激勵過程。激勵的概念激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進的一種管理活動。激勵即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進的過程。激勵的要素動機動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。需要需要是激勵的起點與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。外部刺激這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。行為被管理者采取有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。激勵的對象—人對人的認(rèn)識：復(fù)習(xí)麥格雷戈提出XY理論—兩種對立的對人性的假設(shè)1、X理論（消極的）－“經(jīng)濟人”假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，所以必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志對策：“胡蘿卜加大棒”激勵的對象—人2、Y理論（積極的）－“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)員工視工作如休息，娛樂一般自然愿意主動承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)。如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)或自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人具備做出正確決策的能力，而不僅管理者具備激勵方式：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。激勵的對象—人X理論與Y理論的相同點有：①

都是關(guān)于人性的理論。②

管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些人性的基礎(chǔ)上的，管理者根據(jù)這些假設(shè)塑造激勵下屬的行為方式。X理論與Y理論的區(qū)別是：X理論認(rèn)為，一般人天性都好逸惡勞；Y理論認(rèn)為，人們并不是天生就厭惡工作，他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂、自然。X理論認(rèn)為，人們易于受騙和接受煽動；Y理論認(rèn)為，大多數(shù)人都具有相當(dāng)高的智力、想象力、創(chuàng)造力和正確做出決策的能力，而且沒有充分發(fā)揮出來。X理論認(rèn)為，人都以自我為中心，對組織的需要采取消極的、甚至是抵制的態(tài)度；Y理論認(rèn)為，人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度，而經(jīng)常是采取合作的態(tài)度，接受組織的任務(wù)，并主動完成。X理論認(rèn)為，人們?nèi)狈M取心，反對變革，不愿意承擔(dān)責(zé)任；Y理論認(rèn)為，人們在適當(dāng)?shù)那闆r下，不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動承擔(dān)責(zé)任。1234激勵的對象—人“經(jīng)濟人”假設(shè)：泰羅制“社會人”假設(shè)：霍桑試驗—重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感“復(fù)雜人”假設(shè)：超Y理論（60年代末70年代初）—對策：權(quán)變理論激勵的過程激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。需要的特點多樣性層次性潛在性某些需要不一定被主體所感知、所認(rèn)識可變性1.原來迫切的需要已得到某種程度的滿足；2.由于外界影響，改變了自己對各種需要得到滿足的迫切性的認(rèn)識。從需要到行為1.需要如何決定了行為？為滿足需要人們會采取合理行為合理的行為是指人們在開始行動之前，要有意無意地進行各種比較。包括：需要與需要的比較：只有最迫切的需要才會影響行為需要與目標(biāo)的比較：追求的目標(biāo)能使主體感覺到能滿足迫切需要目標(biāo)與能力的比較目標(biāo)與能力的比較目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)成本的比較激勵理論Part02激勵即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進的過程02YOURLOGO員工士氣不佳的七種表現(xiàn)業(yè)績持續(xù)下抱怨嘴邊掛行為情緒化工作常拖沓合作精神差開會不說話背后說壞話業(yè)績持續(xù)下抱怨嘴邊掛行為情緒化工作常拖沓合作精神差開會不說話背后說壞話員工士氣低落的原因原因之一：需求得不到滿足原因之二：控制過嚴(yán)原因之三：目標(biāo)不明確原因之四：缺乏認(rèn)可與鼓勵原因之五：不公平工資長期沒有得到增長沒有晉升的空間沒有學(xué)習(xí)、深造的機會不能發(fā)揮自己的能力工作缺乏挑戰(zhàn)性工作強度太大工作條件惡劣建議沒有得到采納工作時時受監(jiān)視工作事事要請示工作處處有問題權(quán)力不公平機會不公平制度不公平執(zhí)行不公平政策不公平激勵的內(nèi)容理論特點側(cè)重于研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動人的行為。理論需求層次論ERG理論雙因素理論成就動機理論認(rèn)知評價理論馬斯洛的需要層次論3、社會需要4、尊重需要2、安全需要1、生理需要5、自我實現(xiàn)需要美國著名心理學(xué)家曾任美國心理學(xué)會主席論文《人的激勵理論》（1947）豬八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龍的需求是歸屬，唐僧的需求是榮譽，孫悟空的需求是實現(xiàn)自我價值。他們?nèi)〗?jīng)的目的不同，價值觀不一樣，所以一路上的行為就很好理解:八戒偷懶沙僧撮合白龍無聞、唐僧哭啼、悟空拼命。《西游記》的五人團隊分別代表了馬斯洛五個層次的需求。馬斯洛的需要層次論理論要點：根據(jù)需要而激勵一般是由低級到高級去追求需要的滿足。優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為，起著主導(dǎo)的激勵作用低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力激勵某人，就要了解此人目前所處的需要層次，著重滿足這一層次或更高層次的需要。優(yōu)點：提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺點：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論需求的層次激勵（追求的目標(biāo)）管理策略生理工資、工作環(huán)境、各種福利待遇、工作時間、住房等福利安全職業(yè)保障、意外事故的防止雇傭保證、退休金制度、意外保險社交友誼、團體的接納、與組織的認(rèn)同利潤分配、互助金、教育培訓(xùn)制度、團體活動計劃尊重地位、權(quán)力、責(zé)任、與他人工資的相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔進修制度、員工參與制度自我實現(xiàn)能發(fā)展個人特長的組織、具有挑戰(zhàn)性的工作提案制度、員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃啟示：如何有效激勵員工？要想有效激勵員工，首先要找到哪些“需求”對于員工是最突出、最重要的；然后創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工在按照管理者的要求努力工作時，他的需求能得到滿足需求層次與管理對策赫茨伯格雙因素論1、導(dǎo)致工作不滿意的因素——保健因素。上級監(jiān)督、公司政策、管理方式、人際關(guān)系、工作條件、工資。這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當(dāng)它們充分改善時，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。2、導(dǎo)致工作滿意的因素——激勵因素。挑戰(zhàn)性工作、成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長機會等。對這些因素進行激勵，才會增加員工的工作滿意感。赫茨伯格雙因素論對管理實踐的啟示善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。麥克利蘭的成就動機理論美國社會心理學(xué)家1987年獲得美國心理學(xué)會杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎主要貢獻(xiàn)有：成就動機理論，勝任力模型理論要點人最主要的需要就是成就需要，其次是權(quán)力需要和歸屬或社交的需要。成就需求的含義：個人對自己認(rèn)為重要的，或有價值的工作，不僅愿意做，而且力求達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在心理過程。啟示：高明的管理者，要善于培養(yǎng)具有高成就需求的人才，一個組織中擁有這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，利潤就越多。一個國家擁有越多，則越興旺發(fā)達(dá)。麥克利蘭的成就動機理論在生理需要滿足后，還有三種需要：1、權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。2、社交歸屬需要：相互交往、獲得友情3、成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者都是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人麥克利蘭的成就動機理論高成就需要：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢；在有反饋和中度冒險環(huán)境下，可以被高度激勵高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可以通過訓(xùn)練激發(fā)成就需要。奧爾德弗的ERG理論美國耶魯大學(xué)行為學(xué)家教授、心理學(xué)家ERG需要理論的創(chuàng)始人理論要點：人的需要可以歸為三類，即生存需要、關(guān)系需要、成長需要。生存需要（existance）指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要（包括衣食住睡眠及組織的報酬、工作環(huán)境和條件等）關(guān)系需要（relatedness）指與人交往與維持人與人之間和諧關(guān)系的需要關(guān)系需要（relatedness）指人們要求在事業(yè)、前途方面得到發(fā)展的內(nèi)在愿望奧爾德弗的ERG理論啟示：該理論引導(dǎo)人們盡可能適應(yīng)現(xiàn)實，接受挫折。因為現(xiàn)實中不可能逐級實現(xiàn)需求，否則人的壓力太大。而人總會遭受挫折，碰到挫折回歸到低需求上，就是適應(yīng)現(xiàn)實。思考：大家都想作部門經(jīng)理，但位置只有一個，必然有人失敗。受挫者如何調(diào)適應(yīng)自己的心態(tài)？接受不能作經(jīng)理的現(xiàn)實，回到低一級的需求，就在現(xiàn)崗位好好工作，平衡好工作與家庭的關(guān)系。激勵的過程理論一、期望理論由美國心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1、理論基礎(chǔ)期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達(dá)成某個目標(biāo)的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。激勵的過程理論2、基本期望模型期望理論的表達(dá)式a.激勵力=效價×期望值（M=V×E）激勵力M：是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V：是績效評價的簡稱，是指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價；期望值E：是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。b.效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：E高×V高=M高E低×V低=M低E低×V高=M低E中×V中=M中E高×V低=M低c.期望理論的激勵效果工作水平能力強能力接近能力差工作過于簡單激勵的過程理論努力工作績效被群體認(rèn)可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系注：關(guān)聯(lián)性是期望理論的第三個關(guān)鍵變量，是指績效和后果之間的關(guān)系。其數(shù)值在-1～1之間。激勵的過程理論3、期望理論的三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。激勵的過程理論期望理論的基本模式努力績效回報期望值媒介值效價我能完成這一任務(wù)嗎？根據(jù)績效能否獲得回報？什么回報？這種（些）回報對我有多大價值？是我喜歡的嗎？4、期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵的過程理論二、公平理論是美國心理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1、基本觀點人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。產(chǎn)出：報酬,福利,提升機會，等投入：努力程度，能力，教育程度，等人們通過比較自己的投入產(chǎn)出比率與他人的投入產(chǎn)出比率來評價公平感自己的收入自己的付出對比者的收入對比者的付出X公平值＝激勵的過程理論2、個人總是將自己的付出-所得比與相關(guān)他人進行比較參照對象類型：他人：指組織中從事相似工作的其他個體，包括朋友鄰居及同行。制度：指組織中的薪金改策與程序以及這種制度的動作。自我：指員工自己在工作中付出與所得的比率橫向比較－與他人，包括本組織中其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜恕？v向比較－將自己的現(xiàn)在和過去相比較。如果感到收入低于應(yīng)得報酬，積極性將降低，如果感到收入高于應(yīng)得報酬，會激勵努力工作以使自己的報酬合情合理。公平理論認(rèn)為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數(shù)量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進行縱向比較。激勵的過程理論三、洛克（Locke）目標(biāo)設(shè)置理論通過給員工設(shè)定合適的目標(biāo)可以激勵員工當(dāng)目標(biāo)績效傾向于清晰性具體而清晰較高模糊較低挑戰(zhàn)性困難而有挑戰(zhàn)性較高容易而麻煩較低員工參與員工參與設(shè)置較高管理層自上而下設(shè)置較低員工接受員工接受較高員工拒絕接受較低獎賞附帶獎賞條件較高與獎賞無關(guān)較低行為該造型激勵理論一、強化理論國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。1、理論觀點人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。行為該造型激勵理論2、強化類型1）、正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這是一種增強行為的方法。正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷強化，間斷強化更符合實際情況。2）、負(fù)強化負(fù)強化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法。負(fù)強化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強化更為有效。不進行正強化也是一種負(fù)強化。負(fù)強化包括：懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某種行為。懲罰也會有副作用。自然消退是指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。行為該造型激勵理論4、強化激勵注意事項要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。所期望取得的工作成績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。強化的一種重要形式是對工作績效的反饋。010203二、歸因理論海德提出，凱利、維納發(fā)展，特別是維納認(rèn)為，將人們過去的成敗歸因為努力，可激勵其將來取得好的成績。激勵的有效方法Part0303YOURLOGO激勵的一般形式工作激勵通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。成果激勵在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。批評激勵通過批評來激發(fā)員工