供應(yīng)鏈管理資料

PAGEPAGE33Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理-案例分析大中小銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯(cuò)過了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45％－60％，而Zara公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過20％，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測(cè)和更多更即時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。在Zara的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過2-3周的時(shí)間還沒銷售出去的話，就會(huì)被送到所在國(guó)的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10％以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場(chǎng)就做出購(gòu)買的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低（如圖4），并且季節(jié)末期的時(shí)候需要打折出售的產(chǎn)品也相對(duì)地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上Zara未來的發(fā)展趨勢(shì)目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計(jì)劃每周增開2家新的連鎖店。同時(shí)，該公司還計(jì)劃擴(kuò)大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90％的連鎖店位于國(guó)外，但是Inditex集團(tuán)卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規(guī)劃中的新的連鎖店將會(huì)有1/3的店引入風(fēng)險(xiǎn)投資或者實(shí)行特許加盟。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時(shí)候，行業(yè)中另一家供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的先鋒——Benetton集團(tuán)，通過這種擴(kuò)張的手段，在全球120個(gè)國(guó)家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團(tuán)在海外的擴(kuò)張，并有節(jié)約資金、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等其它優(yōu)點(diǎn)，還可以減輕總部對(duì)于地理位置很遙遠(yuǎn)的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對(duì)特許加盟店的存貨不負(fù)責(zé)。當(dāng)Zara持續(xù)的在全球開店的時(shí)候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如如何在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)與外部市場(chǎng)采購(gòu)間取得平衡，這也是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的問題。它能否像現(xiàn)在這樣緊緊地控制其供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。但是，毫無疑問的是在時(shí)裝行業(yè)，到目前為止Zara公司的商業(yè)模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經(jīng)驗(yàn)，反思其商業(yè)模式的不足之處。專家對(duì)該案例的評(píng)論這個(gè)案例提供了Zara公司的具體運(yùn)營(yíng)方面非常有價(jià)值的材料。同時(shí)也對(duì)該公司的戰(zhàn)略定位、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的物流實(shí)踐，供應(yīng)鏈的管理、控制方面進(jìn)行了詳細(xì)的分析。在所有的這些相關(guān)的內(nèi)容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。為了更好的理解，我們有必要再次對(duì)Zara公司的整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過程做一個(gè)回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進(jìn)行比較：該公司通過廣泛的收集各種時(shí)尚、潮流的信息，并對(duì)此做出迅速的反應(yīng)，然后設(shè)計(jì)專家和采購(gòu)人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員一起合作進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)。由于時(shí)裝業(yè)潮流趨勢(shì)的變化非?？?，Zara公司把整個(gè)設(shè)計(jì)的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢(shì)，其產(chǎn)品銷售比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要好得多。但是，同時(shí)我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)都放在自己的公司內(nèi)部，該公司也將部分業(yè)務(wù)外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優(yōu)勢(shì)，它能比對(duì)手在更短的時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，但是其整個(gè)運(yùn)作過程以及內(nèi)部部門與外部供應(yīng)商之間的微秒、復(fù)雜的關(guān)系是值得我們注意的。在服裝業(yè)中，主要的時(shí)間是原材料的準(zhǔn)備時(shí)間，Zara公司通過有效的訂單管理，實(shí)行依訂單制造，并通過對(duì)全程供應(yīng)鏈的控制，大大縮短了時(shí)間。其整個(gè)供應(yīng)鏈分為兩個(gè)部分：大量的一般性的產(chǎn)品由長(zhǎng)期供應(yīng)商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標(biāo)市場(chǎng)為價(jià)格敏感而對(duì)時(shí)尚要求的客戶；另一部分為產(chǎn)量較少的時(shí)裝由中短期的供應(yīng)商提供。由于不斷的更換供應(yīng)商，用戶常常認(rèn)為Zara公司時(shí)裝比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)裝更接近時(shí)尚的前沿。對(duì)于長(zhǎng)期供應(yīng)商來說，預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃周期是非常重要的，長(zhǎng)周期也意味著供應(yīng)商離顧客需求比較遠(yuǎn)，由于其大量生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)高，故通常他們都生產(chǎn)的是一般的服裝產(chǎn)品，而非時(shí)裝。而對(duì)于中短期供應(yīng)商來說，他們有能力在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，但這也依賴于Zara公司通過其集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)很好的解決供應(yīng)商原材料來源的問題。同時(shí)，這樣它也就有足夠的力量去控制時(shí)間進(jìn)度。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應(yīng)，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。在這個(gè)案例中，我們可以看到，由于時(shí)裝的季節(jié)性很強(qiáng)，中短期的供應(yīng)商自然就會(huì)存在產(chǎn)量瓶頸的問題。此外，原材料供應(yīng)上的瓶頸，自然造成了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上、下游廠家的矛盾。而對(duì)銷售量的估計(jì)完全依賴于供應(yīng)鏈上的成員間的通力合作，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)再到銷售，企業(yè)就會(huì)面臨諸多的不確定性。在實(shí)際運(yùn)作中，如果供應(yīng)商有較強(qiáng)的機(jī)會(huì)主義傾向，Zara公司的分散采購(gòu)政策會(huì)在一定程度上削弱自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這點(diǎn)上來說，Zara的供應(yīng)鏈管理并不存在什么基準(zhǔn)，只是分析師們認(rèn)為它比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。從上面的分析可以看出，Zara實(shí)行的是一次設(shè)計(jì)、一次采購(gòu)的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個(gè)供應(yīng)鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應(yīng)鏈管理，它能迅速的實(shí)現(xiàn)敏捷制造來滿足新的需求，但不會(huì)造成成本的大幅上升。但即使是專家，他們對(duì)Zara的整個(gè)供應(yīng)鏈的管理過程：從上游原材料企業(yè)到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)作管理。當(dāng)然，對(duì)于其連鎖店來說，這個(gè)過程就相對(duì)簡(jiǎn)單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時(shí)按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。Zara公司實(shí)行統(tǒng)一、高度集中的物流配送管理，通常認(rèn)為這樣會(huì)帶來機(jī)構(gòu)的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時(shí)裝業(yè)這樣對(duì)速度要求特別快的行業(yè)中。但是，Zara公司中央集權(quán)的配送管理產(chǎn)生的

“巨人癥”并沒有降低該公司的績(jī)效水平，這也是讓人困惑的地方。對(duì)Zara成功的反思ZARA的經(jīng)營(yíng)成功，可歸納為四個(gè)因素：擁有龐大的設(shè)計(jì)師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)完成。雖然存在不少的問題，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝銷售市場(chǎng)上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營(yíng)，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。Zara公司為什么能夠?qū)ζ涔?yīng)鏈實(shí)行非常有效的“全程供應(yīng)鏈管理”？從上面的文章中我們可以發(fā)現(xiàn)，它滿足了供應(yīng)鏈進(jìn)行有效合作的5個(gè)關(guān)鍵因素。由GartnerGroup和波士頓大學(xué)的分析表明，這五個(gè)關(guān)鍵因素是：1）一個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境（例如，較短的產(chǎn)品生命周期，變化的消費(fèi)者需求和快速的技術(shù)革新），這種市場(chǎng)環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應(yīng)性和靈敏性將給公司帶來回報(bào)；2）組員間經(jīng)常的互動(dòng)，這種互動(dòng)將使得有效知識(shí)得以傳遞，減少起負(fù)作用的機(jī)會(huì)主義行為的可能性，并且使得交流基礎(chǔ)設(shè)施的成本更有效；3）有機(jī)會(huì)讓參加者提供獨(dú)特設(shè)備、流程或知識(shí)給組員的復(fù)雜的任務(wù)，這種任務(wù)將增加適應(yīng)性和靈活性，并且促進(jìn)成本的降低以及革新。4）一種強(qiáng)大的文化背景。這種文化背景包含共同的語言、程序和結(jié)構(gòu)、相互激發(fā)的興趣以及在合作成果中的聯(lián)合報(bào)酬，以及對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的禁止；5）參與者的范圍有限的組織（例如，微觀網(wǎng)絡(luò)）中足夠大從而能夠推促進(jìn)新想法的創(chuàng)造，以提高供應(yīng)鏈活動(dòng)，但又不能大到成為成員間協(xié)調(diào)的障礙以及增加機(jī)會(huì)主義或者取代標(biāo)準(zhǔn)化的敏捷性。但是，對(duì)于其它公司來說，也不可以盲目迷信別人的做法，企業(yè)不應(yīng)該尋求一種萬靈藥式的合作戰(zhàn)略。企業(yè)將需要針對(duì)不同的分銷渠道和供應(yīng)渠道采取不同的策略。即使對(duì)于Zara公司來說，它可能也在時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化的同時(shí)，也在關(guān)注技術(shù)的變化，如第三方物流的興起。一切都要從自己的實(shí)際出發(fā)，這是我們最后的建議。聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理。第一點(diǎn)，在IT行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫(kù)存帶來的風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)的程度是非常大的。另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也非常快，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫(kù)存。另外一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。另外很多物料的價(jià)格很多是來自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購(gòu)環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。下面給大家簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面的一些基本狀況。首先，在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。另外一點(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有1－2天成品的安全庫(kù)存，更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個(gè)方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購(gòu)方面的協(xié)同。這四個(gè)問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對(duì)的主要問題。第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)槁?lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐因子相關(guān)，比如說跟市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)的銷量。所以，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性的評(píng)估。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。通過這種預(yù)測(cè)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的預(yù)測(cè)。這是我們簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一些需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬預(yù)測(cè)，最后擬和出一個(gè)用戶需求狀況。在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)方面，可以講，首先這個(gè)預(yù)測(cè)是一個(gè)多維度的，他包括了對(duì)產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時(shí)期、不同渠道的預(yù)測(cè)；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會(huì)受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預(yù)測(cè)方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預(yù)測(cè)方面提高了30％。第二方面給大家簡(jiǎn)單的介紹一下在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們?cè)趺礃舆M(jìn)行快速調(diào)整。預(yù)測(cè)偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購(gòu)計(jì)劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購(gòu)計(jì)劃方面的調(diào)整。采購(gòu)計(jì)劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測(cè)的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購(gòu)的提前量、安全庫(kù)存的策略以及采購(gòu)批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃，從而確定我們采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)對(duì)的能力。另外一部分，給大家簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)計(jì)劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，基本上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)計(jì)劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計(jì)劃提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計(jì)劃，來達(dá)到和供應(yīng)商的協(xié)同。這是我們實(shí)際在生產(chǎn)計(jì)劃方面的一個(gè)實(shí)際的狀況，在這個(gè)圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時(shí)的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們?cè)趺礃釉陬A(yù)測(cè)和供應(yīng)商之間波動(dòng)時(shí)能夠很好的調(diào)整計(jì)劃。另外剛才介紹過通過銷售的預(yù)測(cè)以及采購(gòu)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫(kù)存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購(gòu)訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。另外一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。這是我們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預(yù)測(cè)我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場(chǎng)的變化和用戶的需求。通過采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì)，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方面的一個(gè)全景圖。通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。從指導(dǎo)思想來講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，另外一點(diǎn)是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。最后一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。另外一點(diǎn)，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購(gòu)資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)?；趧偛旁诠?yīng)商協(xié)同的一個(gè)理念，聯(lián)想會(huì)定期的對(duì)采購(gòu)的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購(gòu)策略，并且根據(jù)采購(gòu)策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來進(jìn)行評(píng)估。另外，會(huì)根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購(gòu)的管理，我想這是一個(gè)總體在采購(gòu)的主要的流程。這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個(gè)系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對(duì)供應(yīng)商考評(píng)的狀況，能夠更好的和采購(gòu)量有一個(gè)直接的掛鉤。這是聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商策略以及對(duì)物料采購(gòu)的策略，也是根據(jù)采購(gòu)金額和物料的風(fēng)險(xiǎn)確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達(dá)到在不同情況下采購(gòu)資源的最大化。那么在采購(gòu)策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制?；谖覄偛诺慕榻B，聯(lián)想的采購(gòu)組織除了目前的采購(gòu)本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺(tái)北，在IT這個(gè)行業(yè)供應(yīng)商比較集中的工廠所在地，也建立了相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商本地的監(jiān)控，以及相應(yīng)的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時(shí)候，一些項(xiàng)目的推進(jìn)和改進(jìn)的工作。所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價(jià)格成本以及采購(gòu)比例的控制；另外一點(diǎn)，在引入淘汰機(jī)制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進(jìn)合作。這是第一方面需要開展的工作。第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對(duì)于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些審核的工作。第三部分是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進(jìn)入過程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時(shí)候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時(shí)候的一些管理和控制。第四部分是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會(huì)涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析，另外一點(diǎn)就是對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。前面基本上是對(duì)聯(lián)想在IT行業(yè)面對(duì)的一些IT行業(yè)主要的特點(diǎn)，以及聯(lián)想在運(yùn)作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對(duì)的主要問題是如何推進(jìn)和解決的，給大家作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。利豐的全球供應(yīng)鏈管理模式目前，國(guó)際學(xué)術(shù)界尚未對(duì)供應(yīng)鏈概念形成統(tǒng)一的定義。1989年，美國(guó)的史蒂文斯（Stevens），認(rèn)為“通過增值過程和分銷渠道控制，從供貨商的供貨商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的起點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。1998年，切斯（Chase）等將“供應(yīng)鏈管理”定義為：“供應(yīng)鏈管理是應(yīng)用系統(tǒng)的方法來管理從原材料供貨商通過工廠和倉(cāng)庫(kù)直到最終顧客的整個(gè)信息流、物流和服務(wù)流的過程?！?/p>

利豐認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終顧客的所有流程，包括上述的工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作。”利豐研究中心在《供應(yīng)鏈管理：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)》中指出：“從各種不同的論述和實(shí)踐中，我們總結(jié)出以下三個(gè)方面：（1）供應(yīng)鏈由客戶（或消費(fèi)者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（2）供應(yīng)鏈的參與者包括企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的部門單位，供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@些單位之間的互動(dòng)和關(guān)系，企業(yè)之間要密切企業(yè)內(nèi)部的合作。（3）供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過程和操作，可以從工作流程（有研究稱為商流，workflow）、實(shí)物流程（physicalflow）、信息流程（informationflow）和資金流程（fundsflow）四個(gè)方面分析。供應(yīng)鏈的信息流程帶動(dòng)工作流程，工作流程決定實(shí)物流程，實(shí)物流程反饋為資金流程?！边@段話反映了利豐對(duì)供應(yīng)鏈的理解。

20世紀(jì)90年代以來，越來越多的企業(yè)、公司將供應(yīng)鏈管理的概念納入它們的戰(zhàn)略議程中，國(guó)際上一些著名的大企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等，在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中都取得了矚目的成績(jī)。在全球范圍而言，香港的利豐集團(tuán)無疑是其中的佼佼者。美國(guó)哈佛商學(xué)院就對(duì)利豐的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐做了多個(gè)商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱利豐的供應(yīng)鏈管理為“香港風(fēng)格的供應(yīng)鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿(mào)易有限公司總裁樂裕民表示：在這個(gè)世界中，各采購(gòu)國(guó)之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個(gè)“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的獨(dú)特模式?！霸诿绹?guó)任何一家商城里，都會(huì)有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會(huì)注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們?cè)谔峁┓?wù)?！薄肮?yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式?！闭且揽窟@種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活，同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應(yīng)鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應(yīng)鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點(diǎn)。

積極拓展全球性的采購(gòu)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)的緊密合作，以爭(zhēng)取“零售價(jià)里的軟三元”

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境下，利豐管理層極為重視“零售價(jià)里的軟三元”（TheSoft$3）：即一件商品在美國(guó)的零售價(jià)是4美元，其生產(chǎn)成本僅為1美元，要再減已經(jīng)非常困難，但另外3美元?jiǎng)t是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理等，在這方面企業(yè)有很多機(jī)會(huì)節(jié)省獲利。傳統(tǒng)的市場(chǎng)智慧，是研究如何把這價(jià)值4美元的產(chǎn)品賣得更多，賣價(jià)更高。但最好的辦法是向供應(yīng)鏈上的3美元增值入手。只要售價(jià)不變，來自供應(yīng)鏈上的收益，就可直接增加經(jīng)濟(jì)溢利，這就是馮氏兄弟（利豐集團(tuán)掌門人）的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)。因此，利豐積極拓展全球性的采購(gòu)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過不斷改善供應(yīng)鏈管理賺取這“軟三元”。

1992年上市后，利豐貿(mào)易除積極在世界各地開設(shè)辦事處外，同時(shí)相繼展開一連串的橫向收購(gòu)，包括收購(gòu)英之杰采購(gòu)服務(wù)、太古貿(mào)易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經(jīng)過多年努力，利豐貿(mào)易的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到在全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有超過80家辦事處。一個(gè)龐大的、運(yùn)作有效的全球性采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，有利于利豐各產(chǎn)品小組為特定的客戶制定最優(yōu)化的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

為了能在全球范圍內(nèi)為客戶制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈，利豐非常重視供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上企業(yè)的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，與各種不同類型的生產(chǎn)商保持長(zhǎng)期的密切合作，建立了互信關(guān)系，利豐能為其網(wǎng)絡(luò)中的生產(chǎn)商帶來一定數(shù)量、價(jià)格合理的訂單，生產(chǎn)商也愿意在預(yù)訂產(chǎn)能、快速生產(chǎn)和各種生產(chǎn)細(xì)節(jié)上與利豐配合，并提供最高的生產(chǎn)彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優(yōu)化的供應(yīng)鏈。利豐供應(yīng)鏈管理的思想，就是強(qiáng)調(diào)各企業(yè)核心能力要素的優(yōu)化組合。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各種行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分困難，因此它必須集中資源在某個(gè)所專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上，這樣才能在供應(yīng)鏈上取得一個(gè)位置。企業(yè)具有在核心業(yè)務(wù)上出色的競(jìng)爭(zhēng)能力是伙伴們?cè)敢夂献鞯那疤?。供?yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)根據(jù)自己的核心業(yè)務(wù)能力，在供應(yīng)鏈上扮演一個(gè)專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才無法輕易取而代之。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)，以外包的模式交給其他更專業(yè)的企業(yè)，使整條供應(yīng)鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務(wù)，或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上面，將難以在供應(yīng)鏈上明確定位，亦會(huì)缺乏資源來不斷強(qiáng)化其相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其在供應(yīng)鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)由多項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力支持，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力需要企業(yè)不斷維護(hù)和強(qiáng)化，以保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離?？鐕?guó)界生產(chǎn)體現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)依其核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分工的情況：將供應(yīng)鏈分拆，讓每個(gè)企業(yè)集中于其專長(zhǎng)的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)或生產(chǎn)工序，通過有效率的運(yùn)輸，使生產(chǎn)活動(dòng)得以在世界各個(gè)角落進(jìn)行配置，聯(lián)結(jié)成為一條有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。

建立從采購(gòu)、經(jīng)銷到零售的一條完整供應(yīng)鏈的組織管理架構(gòu)，重視并不斷強(qiáng)化各企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力

20世紀(jì)80年代中期，利豐的供應(yīng)鏈管理從采購(gòu)貿(mào)易擴(kuò)大到零售環(huán)節(jié)，90年代收購(gòu)英之杰在亞太區(qū)的市場(chǎng)推廣及相關(guān)業(yè)務(wù)后，進(jìn)一步擴(kuò)大到經(jīng)銷領(lǐng)域，從而形成從采購(gòu)、經(jīng)銷到零售的整條供應(yīng)鏈管理。在整條供應(yīng)鏈管理中，利豐集團(tuán)的三個(gè)重要組成部分—利豐有限公司、利和經(jīng)銷集團(tuán)以及包括利亞零售在內(nèi)的利豐零售，分別處于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的上游、中游和下游，并以其具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)為客戶提供服務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)外包。

處于供應(yīng)鏈上游段落的上市公司—利豐貿(mào)易，主要業(yè)務(wù)是從中國(guó)內(nèi)地和其他亞洲發(fā)展中國(guó)家或地區(qū)采購(gòu)貨品（主要是成衣和各種硬產(chǎn)品，如玩具），銷售給歐美的經(jīng)銷商和零售商客戶。長(zhǎng)期以來，利豐貿(mào)易一直專注其核心業(yè)務(wù)—貿(mào)易采購(gòu)，包括接單、選擇生產(chǎn)商和供貨商、根據(jù)顧客（消費(fèi)者/客戶）需求設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品、制定生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)原材料、監(jiān)控生產(chǎn)和保證質(zhì)量等，而把非核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、實(shí)際運(yùn)輸都外包給有能力的工廠和貨運(yùn)代理（見圖1）。作為供應(yīng)鏈上游段落和組織專家，利豐貿(mào)易憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力（主要是客戶服務(wù)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和管理能力），與各種不同類型的生產(chǎn)商和供貨商建立緊密合作關(guān)系，形成一條高度專業(yè)化、具經(jīng)濟(jì)效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。

處于供應(yīng)鏈中游段落的利和經(jīng)銷，主要專注于經(jīng)銷代理和批發(fā)業(yè)務(wù)，包括市場(chǎng)推廣、品牌代理、品類管理、物流服務(wù)、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿(mào)易代理外國(guó)客戶采購(gòu)不同，利和經(jīng)銷作為一個(gè)區(qū)域性的經(jīng)銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)商或品牌持有商（供貨商）的產(chǎn)品，包括食品、家居用品及醫(yī)療藥品等，其銷售市場(chǎng)主要是亞太地區(qū)，客戶遍及區(qū)域內(nèi)的大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、小市場(chǎng)、家庭式商店、醫(yī)院、診所、藥房、傳統(tǒng)藥店及牙科診所等。在這段供應(yīng)鏈里，利和經(jīng)銷的角色有三個(gè)不同的層次：銷售、完整的市場(chǎng)服務(wù)（包括銷售、進(jìn)出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應(yīng)鏈的管理（從生產(chǎn)、采購(gòu)到銷售一條龍），可根據(jù)供貨商的需求提供不同層次的服務(wù)（見圖2）。

為了更好地提供這些服務(wù)，利和經(jīng)銷一直致力于其銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展，為產(chǎn)品打開銷售渠道。

處于供應(yīng)鏈下游段落的利豐零售，旗下?lián)碛欣麃喠闶酆屠顑杉疑鲜泄?，主要?jīng)營(yíng)三個(gè)連鎖店集團(tuán)——OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業(yè)務(wù)是緊貼消費(fèi)市場(chǎng)，針對(duì)目標(biāo)顧客的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，建立零售店的品牌形象，改善對(duì)顧客的銷售服務(wù)，優(yōu)化工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫(kù)存，提高效率。在這段供應(yīng)鏈里，零售店以顧客為中心，針對(duì)顧客的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)；同時(shí)，與供貨商緊密合作，在各個(gè)流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績(jī)效，并降低成本，為整條供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益（見圖3）。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過網(wǎng)絡(luò)將信息系統(tǒng)互相連通，共享信息，使供貨商可以準(zhǔn)確把握一線的銷售情況，為生產(chǎn)和配送作出部署，提高補(bǔ)貨速度，加快貨品流轉(zhuǎn)。

建立以客戶為中心、以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力的拉動(dòng)式（牽引式）供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務(wù)

目前，國(guó)際上有兩種不同的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式：一種稱為“推動(dòng)式”(push)，一種稱為“拉動(dòng)式”(pull)。“推動(dòng)式”的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購(gòu)買原材料生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向用戶。在這種運(yùn)作模式中，分銷商和零售商都處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間集成度較低，通常采取提高安全庫(kù)存量的方法來應(yīng)付市場(chǎng)需求的變動(dòng)。而“拉動(dòng)式”的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式，其原動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，由用戶的需求拉動(dòng)上游的生產(chǎn)行為，進(jìn)而拉動(dòng)整條供應(yīng)鏈。在這種運(yùn)作模式中，供應(yīng)鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫(kù)存量低，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

利豐的供應(yīng)鏈管理屬于拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，以客戶為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力。利豐的客戶主要是歐美市場(chǎng)的零售商，這些客戶非常了解歐美消費(fèi)市場(chǎng)的需求，知道如何銷售產(chǎn)品和服務(wù)顧客，但他們也知道自行管理生產(chǎn)事宜并不合算，于是委托利豐代理，要求利豐幫助他們選擇生產(chǎn)商和供貨商，設(shè)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃及流程，代為監(jiān)督質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)間，處理各種各樣的瑣碎事項(xiàng)，直至產(chǎn)品裝運(yùn)出口。利豐的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)，提供一對(duì)一的貼身服務(wù)；小客戶也由專門的人員全程服務(wù)，滿足客戶多樣化個(gè)性化需求。利豐根據(jù)顧客的需求，從采購(gòu)服務(wù)逐步發(fā)展起一系列的增值服務(wù)，并扮演簡(jiǎn)單代理商、增值代理商、貿(mào)易供貨商、虛擬生產(chǎn)商等多種角色（見圖3）。

（1）簡(jiǎn)單代理商。作為簡(jiǎn)單采購(gòu)代理商，利豐會(huì)根據(jù)客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設(shè)計(jì)、執(zhí)行各項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。

（2）增值代理商。作為增值代理商和貿(mào)易供貨商，利豐除仍為客戶執(zhí)行采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃外，還會(huì)為客戶提供一系列附加值服務(wù)，這些服務(wù)包括：◎從事各項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查來了解消費(fèi)者的需求，為客戶提供主要市場(chǎng)潮流信息；◎研究與開發(fā)原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；◎根據(jù)市場(chǎng)最新的潮流趨勢(shì)，設(shè)計(jì)和開發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；◎根據(jù)客戶對(duì)于原材料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行配對(duì)，與客戶共同選擇最佳的采購(gòu)國(guó)家與地區(qū)，執(zhí)行無疆界的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化的增值；◎監(jiān)控采購(gòu)、航運(yùn)和配置原材料與配件到各個(gè)工廠；◎在生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求；◎務(wù)求做到快速反應(yīng)的生產(chǎn)，不單監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性地管理庫(kù)存和適時(shí)適量地補(bǔ)充庫(kù)存；◎計(jì)劃組裝運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)；◎?qū)⑿畔⒓夹g(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外買家客戶度身設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。

（3）直接的貿(mào)易供貨商和虛擬生產(chǎn)商。作為貿(mào)易供貨商，利豐會(huì)與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產(chǎn)品，使客戶無需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產(chǎn)品的利潤(rùn)。貿(mào)易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿(mào)易公司所推行的虛擬生產(chǎn)模式。

拉動(dòng)式系統(tǒng)要求快速的響應(yīng)，否則消費(fèi)者需求得不到實(shí)時(shí)的滿足，或者消費(fèi)者需求發(fā)生改變，生產(chǎn)的產(chǎn)品就變成過時(shí)的庫(kù)存。因此，拉動(dòng)式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機(jī)制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產(chǎn)和配送，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的供應(yīng)。安達(dá)信咨詢公司曾這樣描述根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群：“企業(yè)傳統(tǒng)上根據(jù)客戶所在的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對(duì)同一客戶群內(nèi)的客戶提供同樣的一種服務(wù)水平。有效的供應(yīng)鏈管理則根據(jù)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行分類，并為每一群體提供度身定做的服務(wù)?！?/p>

利用流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作

供應(yīng)鏈管理本身就是一個(gè)流程管理，包括工作流程（商流）、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個(gè)方面綜合考慮，進(jìn)行優(yōu)化。其中，工作流程是主體，但需要實(shí)物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關(guān)系到能否最大限度地為客戶提供最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題，關(guān)系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐的供應(yīng)鏈管理，極為重視流程管理的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對(duì)香港零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的嚴(yán)峻環(huán)境，該集團(tuán)重整供應(yīng)鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領(lǐng)下，OK便利店進(jìn)行了大規(guī)模改革，以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)目標(biāo)顧客需求重新設(shè)計(jì)店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在物流配送系統(tǒng)管理方面，公司投資2000萬港元建立綜合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)配送系統(tǒng)。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）和電子銷售點(diǎn)管理系統(tǒng)（e－POS），為公司提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，以改善銷售計(jì)劃。通過改善流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，OK便利點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)開支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

實(shí)物流程包括整個(gè)運(yùn)輸過程、倉(cāng)庫(kù)管理、包裝分配等處理交付接收的流程，其優(yōu)化目標(biāo)就是運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)縮短供應(yīng)的前置時(shí)間，減少庫(kù)存和積壓產(chǎn)品，增強(qiáng)貨物運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高成本的競(jìng)爭(zhēng)力。為實(shí)現(xiàn)實(shí)物流程的優(yōu)化，利和經(jīng)銷多年來一直致力于第三方物流的發(fā)展，建設(shè)了支持業(yè)務(wù)的軟硬件，包括先進(jìn)的物流中心網(wǎng)絡(luò)（如2001年開始運(yùn)作的新加坡自動(dòng)化物流中心）、信息系統(tǒng)和管理知識(shí)，并向客戶提供包括包裝、上卷標(biāo)、組合銷售包等多種增值服務(wù)，形成了其在亞太區(qū)物流運(yùn)輸?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。

信息流程是溝通的過程，亦是工作流程、實(shí)物流程和資金流程能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。信息流程除了協(xié)助整個(gè)流程的操作，也能讓管理層通過信息系統(tǒng)隨時(shí)隨地掌握每個(gè)訂單的實(shí)際情況。雖然客戶和訂單千變?nèi)f化，但是程序一致。有效率的流程設(shè)計(jì)，使企業(yè)從上而下達(dá)到一體化的管理。利豐集團(tuán)旗下各公司都非常重視收集、處理和利用市場(chǎng)信息。除統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)外，市場(chǎng)人員在銷售的同時(shí)還直接到銷售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)采集第一手的市場(chǎng)信息。作為全球供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和組織專家，利豐擁有一套完整的IT系統(tǒng)，利用統(tǒng)一的IT信息系統(tǒng)，進(jìn)行訂單的輸入、交貨和收款等工作，有條不紊地處理訂單，確保一致的服務(wù)水平和效率。利豐雖然不是技術(shù)型企業(yè)，但卻被《連線》（Wired）雜志列入世界前40名IT公司。正如利豐貿(mào)易總裁樂裕民所指出：“利豐利用IT技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，如果沒有IT技術(shù)，我們肯定無法達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)?！保笆澜绺鞯氐霓k事處全部通過一個(gè)計(jì)算器系統(tǒng)相互聯(lián)接，我們?nèi)允且粋€(gè)完整的企業(yè)”。一號(hào)店供應(yīng)鏈管理至于怎樣切入電子商務(wù)，于剛決定一定要找一個(gè)好的，而且有一定壁壘的，將來發(fā)展?jié)摿艽蟮念I(lǐng)域。經(jīng)過研究，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)滿足大眾所需的、全品種的，讓人們可以足不出戶就享受商品和服務(wù)的商務(wù)模式，網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市以前沒有人做，或者做了沒有成功，說明了它很難。于剛決定迎難而上。他認(rèn)為電子商務(wù)的難點(diǎn)仍在供應(yīng)鏈管理。作為超市，快速消費(fèi)品東西都比較大，比較重，難以配送，有些易漏、易損，特別是保質(zhì)期短的商品，供應(yīng)鏈管理變得非常重要。而供應(yīng)鏈管理恰好是于剛做了大概20多年研究的領(lǐng)域，所以就選擇了這個(gè)網(wǎng)上超市這種快速消費(fèi)品切入。近年來，垂直電子商務(wù)的代表當(dāng)當(dāng)、京東、易迅等都進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期，從而轉(zhuǎn)向大刀闊斧地開拓橫向發(fā)展。而于剛深諳電子商務(wù)綜合化、平臺(tái)化的發(fā)展趨勢(shì)，從創(chuàng)業(yè)之初就定下了準(zhǔn)確的商務(wù)模式，使1號(hào)店避免了垂直切入橫向發(fā)展的轉(zhuǎn)型之痛，現(xiàn)在，他專注的目光已經(jīng)聚焦在1號(hào)店大規(guī)模的擴(kuò)張。一方面實(shí)現(xiàn)34個(gè)城市的配送點(diǎn)，進(jìn)行地域擴(kuò)張，另一方面進(jìn)行品類擴(kuò)張，今年將再新增50萬種商品，通過規(guī)模效應(yīng)將成本攤薄，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1號(hào)店剛上線的時(shí)候只有3000個(gè)品種，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到將近20萬個(gè)品種。到今年年底的時(shí)候，還要再增加50萬個(gè)新品種。這些品種增加一方面是靠自己去采購(gòu)，引進(jìn)新的品種。另一方面是通過店中店，引入更多優(yōu)秀商家來補(bǔ)充。另外1號(hào)店還通過多種商務(wù)模式來提供更豐富的品類。所有商品中，只有一部分是買斷來銷售的;還有一部分是寄售，銷售掉了才結(jié)算;還有一些是轉(zhuǎn)單，收到訂單以后轉(zhuǎn)給商家，讓商家去完成訂單履行和售后服務(wù)。把所有可能的商務(wù)模式集成起來，按照各個(gè)不同的渠道、不同的方式去優(yōu)化，才能使得1號(hào)店可以最低成本、最高效率地為客戶服務(wù)。于剛曾跟寶潔打過一個(gè)賭。前年8月份他去寶潔中國(guó)總部，當(dāng)時(shí)談起戰(zhàn)略合作，訂了一個(gè)目標(biāo)，說一年給寶潔10倍增長(zhǎng)。結(jié)果一年下來成長(zhǎng)16倍。這在他看來是一個(gè)很好的共贏概念。1號(hào)店的成長(zhǎng)不光是自己的成長(zhǎng)，而是跟供應(yīng)商的共贏過程。于剛希望1號(hào)店成為業(yè)界顧客體驗(yàn)最好的企業(yè)，是受人尊重的企業(yè)，這是他跟搭檔劉峻嶺的愿景，如果能夠做到這兩點(diǎn)，他們一定會(huì)為顧客、為社會(huì)、為員工、為股東創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)自己也會(huì)有價(jià)值。對(duì)這一點(diǎn)，于剛堅(jiān)信不移。于剛稱，電子商務(wù)中間雖然很多電子商務(wù)的平臺(tái)效應(yīng)很明顯，但都有供應(yīng)鏈的，對(duì)我們影響很大，這個(gè)管理的好壞直接決定了公司的成敗。一號(hào)店也正在做這種嘗試，我們現(xiàn)在的結(jié)果也不錯(cuò)，在排行榜里面排在前五，這樣的話它是一個(gè)綜合的考量，考慮到你的配送能力，你的網(wǎng)站容易使用度，你的客戶等等。我覺得供應(yīng)鏈管理起著非常重要的作用。于剛表示，1號(hào)店是選擇了一套比較艱難的道路，但是條道路我認(rèn)為有很大的利，在很大程度上依賴于它的成效，這樣可以遇到很多的挑戰(zhàn)，因?yàn)橛泻芏嗪苤氐臇|西，而且它的行業(yè)利潤(rùn)不是那么高。它具有一個(gè)典型的種型超市，2萬多商品，而我們現(xiàn)在還要引進(jìn)10萬新的品種，這樣有海量的商品，在怎么樣有效的去管理，我們的商務(wù)模式大概是這樣的，我們的商品分有實(shí)體商品，有虛擬商品，還有一些票卷，庫(kù)存這一塊我們有自己買過來的商品，也有轉(zhuǎn)單，像海爾，都是用這種轉(zhuǎn)單的方式。像一些很多的新品，很多高價(jià)的商品錯(cuò)可以進(jìn)來。于剛認(rèn)為，電子商務(wù)要成功的話系統(tǒng)是非常重要的。一號(hào)店從開始就覺得我們要在這個(gè)系統(tǒng)上大的投入，要規(guī)范化，自動(dòng)化，優(yōu)化系統(tǒng)去管理，這樣才可以將來具有操作性，一號(hào)店開發(fā)了很多的產(chǎn)品系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，所有的全是自己開發(fā)，一般開發(fā)有幾個(gè)什么樣的原則，采取這樣的方式，第一不希望這些系統(tǒng)是一些零散的，孤立的主導(dǎo)，它們之間要有一個(gè)行為，這個(gè)系統(tǒng)之間可以有很多塊，它用的數(shù)據(jù)是集成的，是一個(gè)數(shù)據(jù)。第二個(gè)于剛希望作為的數(shù)據(jù)都是信息化，也要求配送的結(jié)果隨時(shí)傳遞給我們；第三個(gè)要做的是優(yōu)化，像這個(gè)優(yōu)化也牽扯到很多的方面，比如說庫(kù)存怎么樣放，各個(gè)商架的位置是根據(jù)顧客購(gòu)買的行為，很多商品是關(guān)鍵度來決定的，最后有一個(gè)優(yōu)化的流程，庫(kù)存本身就要優(yōu)化。最后，于剛表達(dá)了他的想法。零售要推出一個(gè)新的想法，新的模式非常困難的，可能這種好的想法它實(shí)施起來好就接著做，不好就下來，沒有關(guān)系。但是整個(gè)，我們的企業(yè)文化，我們的組織架構(gòu)，我們的系統(tǒng)和流程都必須非常快，可以適應(yīng)新的模式，假如不行的話要能很快去修改。(文/中國(guó)電子商務(wù)研究中心方盈芝）1號(hào)店一直把“怎么樣給顧客想要的商品，在他想要的地方和時(shí)間送到他手上，而且保質(zhì)保量”為核心。展示商品、促銷，把顧客吸引過來，最終實(shí)現(xiàn)這一切的還需要物流的支持，和有效服務(wù)的保障。這一期就需要管理。

第一，面臨什么樣的挑戰(zhàn)？第二，有什么樣的解決方案？一號(hào)店的解決方案只是給大家借鑒，一些好的創(chuàng)新的做法也跟大家分享一下。

一號(hào)店面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

我們知道電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)整個(gè)在迅猛的發(fā)展，而且我們還同時(shí)知道中國(guó)的電子商務(wù)還處在嬰兒期，還有巨大的空間，大家看到訂單的增長(zhǎng)，因?yàn)楦鞣N各樣的促銷和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷，訂單的變化很大，經(jīng)?？梢砸惶鞌?shù)倍的變化，這個(gè)時(shí)候你怎么樣處理，因?yàn)樗且粋€(gè)快速增長(zhǎng)的，1號(hào)店我們爆倉(cāng)了至少5次，從最初的6千多平米的倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)在已經(jīng)到26萬平米的倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)增長(zhǎng)是好事情，但是所有的這些到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)太大的成本很高，倉(cāng)庫(kù)太小了很多東西沒有辦法實(shí)現(xiàn)。

一號(hào)店的模式

一號(hào)店希望整個(gè)供應(yīng)鏈模式相當(dāng)有柔性，就供應(yīng)鏈單模式來講，很難變得有柔性，降低成本，提的效力，有實(shí)體商品，有服務(wù)性的虛擬商品，倉(cāng)庫(kù)假如有寄送的話就是有一些藏品，倉(cāng)儲(chǔ)成本基本上由供應(yīng)鏈承擔(dān)，還有轉(zhuǎn)單的模式，比如平臺(tái)接受了大量的流量，顧客的訂單，然后轉(zhuǎn)給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商去完成最后的所有的物流和最后的服務(wù)。

配送環(huán)節(jié)有多個(gè)模式，可以自配送，可以到供應(yīng)商處自己取貨配送，或者供應(yīng)商直接配送。

一號(hào)店把顧客分為個(gè)人顧客、企業(yè)顧客和團(tuán)購(gòu)，這樣物流方式是不一樣的，很多時(shí)候企業(yè)顧客大量的商品，給他們員工福利，或者節(jié)假日買的商品都是成箱成箱的，甚至一車一車的買，這時(shí)候不需要經(jīng)過一號(hào)店處理，就直接由供應(yīng)商品我們企業(yè)顧客運(yùn)過去。

一號(hào)店倉(cāng)儲(chǔ)的布局

現(xiàn)在一號(hào)店布局基本上是這樣的，倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)在有15個(gè)，在北、上、廣、成都、武漢，像廣東和上海的顧客群密集度足夠大，它可以容納一個(gè)幾乎是一個(gè)單獨(dú)的全品種的倉(cāng)庫(kù)，可以滿足周邊所有的需求。一般來講是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)可以覆蓋周邊250公里，都可以達(dá)到第二天配送，24小時(shí)配送，而像北、上、廣這些大城市有我們自己的配送員，這些配送員他們可以做到當(dāng)天配送，所以我們推出多種服務(wù)，滿足顧客不同的需求。像成都和武漢那些地方建立巨大倉(cāng)庫(kù)，它的訂單量還不夠大，而且覆蓋的人群密集度不足夠大，這樣它可以擁有一些本地化的商品，快銷的商品，或者我顧客對(duì)你等待時(shí)間收到貨，他的需求量大大下降這樣的商品。以后在三級(jí)城市更多的是擁有本地化的產(chǎn)品，快銷品。我們供應(yīng)鏈的規(guī)劃應(yīng)該全盤考慮，要考慮到商品的倉(cāng)儲(chǔ)本身成本和處理的成本等等。

一號(hào)店的物流的模式有這樣幾種：有多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，像上海就有5個(gè)倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)只能是一部分產(chǎn)品，不能滿足所有的，最大的倉(cāng)庫(kù)我們有3萬多平米，也不能容納所有的產(chǎn)品，那多個(gè)鋪?zhàn)又g是什么樣的關(guān)系？簡(jiǎn)單來看理論上很容易理解，就是你產(chǎn)品大的放在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里面，這時(shí)候就是怎么樣讓多個(gè)訂單優(yōu)化，盡量的最小化。

一號(hào)店倉(cāng)庫(kù)與庫(kù)之間有調(diào)撥，有主動(dòng)調(diào)撥和被動(dòng)調(diào)撥，像武漢顧客下了訂單，假如有些商品只有上海有，武漢沒有，要么我把商品運(yùn)到武漢去在那個(gè)地方銷售，或者就是被動(dòng)調(diào)撥，就是顧客單下了之后我知道有這個(gè)需求按照顧訂單需求的量運(yùn)到武漢去，這時(shí)候你也要考慮成本，假如從上海直接發(fā)給顧客，或者集中武漢發(fā)給顧客，這時(shí)候有成本上的差別和顧客體驗(yàn)上的差別。有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)叫做最后一公里，就是對(duì)于怎么樣把商品送到公司，這時(shí)候由一號(hào)店自己的配送團(tuán)隊(duì)去做。還有一個(gè)叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其實(shí)就是一號(hào)店希望自己的庫(kù)存要少，但是太少了會(huì)影響缺少率，這時(shí)候假如是依賴供應(yīng)商配送經(jīng)常按照他的時(shí)間表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，這樣其實(shí)是增大了一號(hào)店的庫(kù)存，同時(shí)也經(jīng)常導(dǎo)致缺貨。如果把很多的供應(yīng)商的貨接過來，叫第一公里去取貨，大家會(huì)肯定幾個(gè)好處。第一我可以按照自主的頻率去取貨，第二提高效率，可以一次把多個(gè)供應(yīng)商把貨取回來，這樣出貨率高，同時(shí)讓自己的倉(cāng)儲(chǔ)成本下降。

這些概念首先要有一個(gè)集成化的平臺(tái)，這是我們做電商開始就非常注重這一點(diǎn)，以前亞馬遜叫做下一代明天，我當(dāng)時(shí)思考這幾點(diǎn)非常重要，第一就是這個(gè)系統(tǒng)一定是要集成化，不能有很多獨(dú)立的，是一個(gè)系統(tǒng)。第二，它要時(shí)時(shí)的，我可以隨時(shí)知道任何一件商品，這件商品處于什么狀態(tài)，在哪里，是在供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里，還是在運(yùn)送的過程中，還是在分檢的過程中，還是包裝的過程中，還是最后送到顧客的過程當(dāng)中，對(duì)每一件商品，整個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)時(shí)性非常重要。

還有就是因?yàn)殡娮由虅?wù)是一個(gè)很新的行業(yè)，它的商務(wù)模式是不斷摸索的過程，沒有非常成熟的復(fù)制過來就能做的，每一家的模式都在運(yùn)營(yíng)的過程當(dāng)中去修改去完善，這樣整個(gè)系統(tǒng)的柔諧非常重要，就是系統(tǒng)本身要有榮幸。

規(guī)?？蓴U(kuò)性

最后一點(diǎn)就是可擴(kuò)性，電子商務(wù)是一個(gè)規(guī)模游戲，做非常小的規(guī)模一定不可以，一定要做到大規(guī)模，它能攤薄你的運(yùn)營(yíng)成本，人才成本，營(yíng)銷成本，這時(shí)候所有的系統(tǒng)都必須可擴(kuò)，可擴(kuò)包括兩點(diǎn)，第一點(diǎn)隨著你的流量的增大，你顧客群的增大，訂單的增大，你要能夠處理更多定單，可以接受這么多定單。第二點(diǎn)你的成本要不斷下降，而不是上升，或者是持平的。就是說你要分析你所有的商務(wù)模式里面具不具有可擴(kuò)性，沒有可擴(kuò)性，即使你賺錢了我覺得也不值得花費(fèi)時(shí)間。

有了這幾點(diǎn)之后供應(yīng)鏈繼承化的信息平臺(tái)就供1號(hào)店內(nèi)部用，給供應(yīng)商用，供我們物流配送商用，供我們的顧客用，基本上我們所有的合作伙伴都可以用這個(gè)平臺(tái)，從這個(gè)平臺(tái)上我們分享的是同一個(gè)信息，但是每一個(gè)功能用的不一樣，而且我們自己1號(hào)店就是下達(dá)物流指令，采購(gòu)指令，跟蹤所有的配送狀態(tài)等等，這樣就相當(dāng)于一個(gè)平臺(tái)被多個(gè)不同的用戶同時(shí)使用。我們希望在這個(gè)平臺(tái)上打造一個(gè)全程的電子商務(wù)解決方案，這個(gè)方案也是為我們自己，也是為商家，也是為我們顧客。就是把我們所有的能力，現(xiàn)有的能力，包括前臺(tái)展示商品能力，包括我們付款能力，倉(cāng)儲(chǔ)能力，會(huì)員管理能力，營(yíng)銷能力等等，所有的能力都變成一個(gè)服務(wù)，這個(gè)服務(wù)本身也是為內(nèi)部和外部所用的，將來1號(hào)店本身也是一個(gè)大的解決方案中間的一個(gè)顧客，甚至就是一號(hào)店中間的很多運(yùn)營(yíng)模式都是這個(gè)大的平臺(tái)中間的一個(gè)顧客，包括自己有團(tuán)購(gòu)、名品特賣等等都是這樣一個(gè)大平臺(tái)當(dāng)中的解決方案，我們這個(gè)叫做1號(hào)店全服務(wù)的平臺(tái)。

這個(gè)平臺(tái)包括一公里上門收獲，倉(cāng)儲(chǔ)就根據(jù)它不同的倉(cāng)儲(chǔ)的需求來決定做什么倉(cāng)儲(chǔ)，比如快銷品怎么做，因?yàn)榭熹N品在我們倉(cāng)儲(chǔ)里面它的倉(cāng)儲(chǔ)的方法是不一樣的，因?yàn)樗苻D(zhuǎn)率特別快，而且周轉(zhuǎn)量很大。

整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)就是按照商品的屬性把它分類，需要能動(dòng)的，比如藥品保健要有特殊的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，還有一些3C貴重品需要安保，快銷品要周轉(zhuǎn)非?？臁?/p>

最后一公里配送服務(wù)這個(gè)比較容易理解，當(dāng)然有自己的配送站，一號(hào)店同時(shí)跟30多家的供應(yīng)商合作，通過他們把貨送出去。

一號(hào)店在SBY這個(gè)平臺(tái)投入很大，現(xiàn)在看來一號(hào)店還要大量的利用這個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樗_實(shí)有大量顧客的數(shù)據(jù)，里面有很多的規(guī)律性，像一號(hào)店的快銷品有很強(qiáng)的規(guī)律性，需要知道它訂貨有一些周期性，定的商品有很多關(guān)聯(lián)性，這些一號(hào)店有一個(gè)數(shù)據(jù)挖掘，把顧客過去的購(gòu)買、搜索、收藏，甚至在商品里面走的路徑這些信息我們?nèi)坑涗浵聛?，現(xiàn)在一號(hào)店把它作為顧客行為模型，用顧客行為模型去預(yù)測(cè)顧客會(huì)有什么樣的需求。同時(shí)為顧客發(fā)出個(gè)性化的服務(wù)提醒顧客購(gòu)買，或者給他一些推薦信，跟他購(gòu)買習(xí)慣非常貼切，這樣就是個(gè)性化的服務(wù)，這部分一號(hào)店認(rèn)為差距還很遠(yuǎn)，這只是電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，所有的電商都應(yīng)該充分用到這個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是讓我們真正做到個(gè)性化服務(wù)，而且這個(gè)平臺(tái)允許我們做到這樣的服務(wù)。

從庫(kù)存來講，一號(hào)店現(xiàn)在有90多萬種產(chǎn)品，完全都是靠自己管理，一號(hào)店的團(tuán)隊(duì)主要做供應(yīng)商認(rèn)證，質(zhì)量檢查和最后定期的KPI考核，考核它的出貨率，服務(wù)水平，產(chǎn)品質(zhì)量等等，包括下單多少都是由我們庫(kù)存系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，自動(dòng)下單，手工做簡(jiǎn)單的復(fù)核。一號(hào)店認(rèn)為中國(guó)如果有非常優(yōu)秀的三方物流，就可以把這一塊交給他，一號(hào)店就專注在電子商務(wù)?？墒且惶?hào)店從開業(yè)之后很長(zhǎng)時(shí)間我們每天分析我們顧客的反饋、投訴等等，而且60%的顧客投訴都是來自最后一公里，這一點(diǎn)也很簡(jiǎn)單，因?yàn)轭櫩妥詈笫斋@的電子商務(wù)是虛擬的，最后完成這個(gè)環(huán)節(jié)的是配送，配送不及時(shí)到，服務(wù)不專業(yè)，態(tài)度不好，顧客有問題不能及時(shí)處理，都會(huì)導(dǎo)致顧客的不滿，這樣前端花了大量的資金去獲取顧客，結(jié)果在后端把顧客得罪了，這一點(diǎn)是讓我們一直很苦惱的，后來我們決定成立一個(gè)配送團(tuán)隊(duì)，配送團(tuán)隊(duì)我們?nèi)ツ?月份成立的，現(xiàn)在將近2年，上線第一個(gè)星期我就發(fā)現(xiàn)我們配送的成功率、滿意度等等都比三方物流做的好。

有的地方定單量太大了再分開，上海光一個(gè)城市我從最早近1個(gè)站，后來建2個(gè)站，現(xiàn)在全上海現(xiàn)在已經(jīng)有68個(gè)站著點(diǎn)去覆蓋，每個(gè)站點(diǎn)都是600到1000單以上，這樣覆蓋效率會(huì)高。

第一公里上門取貨服務(wù)，這樣我們?nèi)必浡氏陆?，這樣降低了我們的成本，這樣是更多利用了供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)。

訂單旅行中心，就是讓它庫(kù)存變得非常準(zhǔn)確，一般一個(gè)顧客一次在我們這里購(gòu)買多少商品呢？一單大概16.7件，檢完以前需要好幾分鐘，后來降到120秒，現(xiàn)在降到80秒左右，我們目標(biāo)平均一單貨到50秒，這個(gè)怎么做呢？肯定不是一單單細(xì)撿，一般來講是做波次，而且這種波次是很科學(xué)的，而且是高效的，我們要優(yōu)化這個(gè)波次，波茨完了再用電子化去分撿。

采用多種先進(jìn)物流技術(shù)，這個(gè)也談不上是我們的創(chuàng)新，實(shí)際上優(yōu)秀的物流企業(yè)都用了這些技術(shù)，包括電子和電子標(biāo)簽，全程的RF操作，還有自動(dòng)分撿技術(shù)，提高準(zhǔn)確率，做到語音分撿，就是不需要看單，而且上面有很多的電子的顯示屏一掃描這個(gè)上面放5個(gè)，那個(gè)上面放3個(gè)，就是最好不要讓倉(cāng)庫(kù)的員工去思考，讓他們作業(yè)都變得非常簡(jiǎn)單，系統(tǒng)讓他做什么他就做什么，所有的優(yōu)化全靠系統(tǒng)。

這是我們的TMS系統(tǒng)，這是我們自己用的，還有一個(gè)就是三方物流也可以用，這個(gè)系統(tǒng)是可視化的，就是知道最后每一件都到了哪里。我們還有一套幫助顧客尋找這個(gè)商品，就是顧客打電話過來，我們按照智能的專家系統(tǒng)進(jìn)行樹狀的搜尋，就是根據(jù)提出的顧客問題的癥狀往下尋，馬上就可以找到這一單貨是怎么回事，處于什么帳戶。

總結(jié)

供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@個(gè)直接關(guān)系到顧客體驗(yàn)，關(guān)系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務(wù)模式改進(jìn)。

第二點(diǎn)管理系統(tǒng)，一個(gè)是集成化，可以看到所有的系統(tǒng)在一個(gè)大平臺(tái)上共享數(shù)據(jù)，共享服務(wù)，這些服務(wù)所有的都被得到。還有就是所有的數(shù)據(jù)必須是實(shí)時(shí)的，讓供應(yīng)鏈透明，要有足夠的榮幸，可以隨時(shí)改變商務(wù)模式，隨著規(guī)模最大成本要逐漸下降。一號(hào)店的體驗(yàn)就是通過這幾年持續(xù)改善，一號(hào)店的成本是持續(xù)在下降，效率在提高，周轉(zhuǎn)率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在一號(hào)店周轉(zhuǎn)率確實(shí)持續(xù)下降了，但是還有很大的改善空間，就是持續(xù)的逐漸的穩(wěn)健的去改善。

最后一點(diǎn)就是高效的供應(yīng)鏈實(shí)際上不光是對(duì)1號(hào)店提高效率，實(shí)際上讓顧客和商家都受益，包括我們所有的三方合作伙伴都可以使用這些服務(wù)。中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)上海自貿(mào)區(qū)和中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)是\o"什么是同義詞"同義詞，已合并。中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)（China(Shanghai)PilotFreeTradeZone）[1]，簡(jiǎn)稱上海自由貿(mào)易區(qū)或上海自貿(mào)區(qū)，是中華人民共和國(guó)上海市的一個(gè)自由貿(mào)易區(qū)，也是中國(guó)大陸境內(nèi)第一個(gè)自由貿(mào)易區(qū)，并將為上海帶來十年發(fā)展紅利。[2]目錄1簡(jiǎn)介2區(qū)域概況3入駐企業(yè)4地理交通5規(guī)劃建設(shè)6任務(wù)措施7戰(zhàn)略意義8概念區(qū)別9評(píng)價(jià)10網(wǎng)禁事件11領(lǐng)域11.1

措施1簡(jiǎn)介\o"編輯本段"2013年8月，國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)設(shè)立中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)。該試驗(yàn)區(qū)成立時(shí)，以上海外高橋保稅區(qū)為核心，輔之以機(jī)場(chǎng)保稅區(qū)和洋山港臨港新城，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)新的試驗(yàn)田，實(shí)行政府職能轉(zhuǎn)變、金融制度、貿(mào)易服務(wù)、外商投資和稅收政策等多項(xiàng)改革措施，并將大力推動(dòng)上海市轉(zhuǎn)口、離岸業(yè)務(wù)的發(fā)展。該項(xiàng)目立項(xiàng)的過程中曾遭遇阻力，但中共中央政治局常委、國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)“力排眾議”努力促成該項(xiàng)目通過。由中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家論壇聯(lián)合北京銀行上海分行共同舉辦的“中國(guó)（上海）自由貿(mào)易區(qū)”首席論壇定于2013年9月24日在上海浦東新區(qū)召開。此次中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家論壇將聚焦于上海自貿(mào)區(qū)“新使命、新起點(diǎn)、新機(jī)遇”這一主題。2013年9月29日，上海自由貿(mào)易區(qū)正式掛牌成立。上海自由貿(mào)易區(qū)最早在2003年，陳良宇擔(dān)任中共上海市委書記時(shí)就曾有過發(fā)展意向和規(guī)劃。2區(qū)域概況\o"編輯本段"◎規(guī)模：區(qū)

域資

料面

積（平方公里）外高橋保稅區(qū)1990年9月正式啟動(dòng)，是全國(guó)第一個(gè)，也是目前全國(guó)15個(gè)保稅區(qū)中經(jīng)濟(jì)總量最大的保稅區(qū)。10外高橋保稅物流園區(qū)國(guó)務(wù)院特批的全國(guó)第一家保稅物流園區(qū)，同時(shí)是上海市“十一五”期間重點(diǎn)規(guī)劃的三大物流基地之一,于2004年4月15日通過海關(guān)總署聯(lián)合驗(yàn)收小組驗(yàn)收。與外高橋港區(qū)連成一體，距離外高橋保稅區(qū)僅有3公里。1.03浦東機(jī)場(chǎng)綜合保稅區(qū)2010年9月28日正式運(yùn)作，位于我國(guó)東部沿海經(jīng)濟(jì)帶與長(zhǎng)江流域交匯點(diǎn)，緊鄰貨郵吞吐量世界第三的浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)，又處于亞、歐、美三角航線上。3.59洋山保稅港區(qū)2005年12月10日在洋山深水港開港時(shí)正式啟用，是上海市和浙江省跨區(qū)域合作建設(shè)，實(shí)行海關(guān)封閉監(jiān)管的特殊功能區(qū)域，也是我國(guó)第一個(gè)保稅港區(qū)。14.16陸域面積6.85島域面積7.31合

計(jì)28.78◎功能：2013年上海綜保區(qū)將推進(jìn)國(guó)際貿(mào)易結(jié)算中心、融資租賃、期貨保稅交割功能、擴(kuò)大保稅船舶登記試點(diǎn)規(guī)模、研究建立具有離岸特點(diǎn)的國(guó)際賬戶等十項(xiàng)功能先行先試，即：深化國(guó)際貿(mào)易結(jié)算中心試點(diǎn)運(yùn)作、融資租賃功能全面發(fā)展、以期貨保稅交割功能促進(jìn)大宗商品產(chǎn)業(yè)集聚、擴(kuò)大保稅船舶登記試點(diǎn)規(guī)模、推動(dòng)機(jī)場(chǎng)區(qū)港一體化邁出實(shí)質(zhì)性步伐、做大洋山保稅港區(qū)國(guó)際中轉(zhuǎn)集拼業(yè)務(wù)、全面推進(jìn)亞太營(yíng)運(yùn)商計(jì)劃、探索“前店后庫(kù)”聯(lián)動(dòng)模式、試點(diǎn)全球維修檢測(cè)業(yè)務(wù)、研究建立具有離岸特點(diǎn)的國(guó)際賬戶?！蛘撸簲M開放人民幣資本項(xiàng)目：金融領(lǐng)域試點(diǎn)最惹人關(guān)注，上海市金融辦副主任徐權(quán)表示，自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)的試點(diǎn)內(nèi)容涉及金融方面的包括利率市場(chǎng)化、匯率自由匯兌、金融業(yè)的對(duì)外開放、產(chǎn)品創(chuàng)新等，也涉及一些離岸業(yè)務(wù)。上海市市長(zhǎng)楊雄也在前不久的陸家嘴論壇上證實(shí)上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)正在申請(qǐng)?jiān)圏c(diǎn)人民幣資本項(xiàng)目下開放，而且這一改革方向不會(huì)因?yàn)槎唐诘牧鲃?dòng)性變化、熱錢流向的變化而變化。構(gòu)建離岸金融中心：離岸金融業(yè)務(wù)是自由貿(mào)易區(qū)的重要組成部分，也是與人民幣資本項(xiàng)目開放一脈相承的。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長(zhǎng)孫立堅(jiān)也看好上海的離岸金融中心，人民幣匯率價(jià)格發(fā)行機(jī)制能使外流資金更好地周轉(zhuǎn)，提高人民幣使用的效率?？赡芡?5%企業(yè)所得稅優(yōu)惠：上海將推動(dòng)稅收創(chuàng)新，包括離岸貿(mào)易、金融采用低稅率，對(duì)境外投資收益采用分期繳納所得稅等優(yōu)惠政策支持自由貿(mào)易園區(qū)內(nèi)企業(yè)發(fā)展。有媒體報(bào)道稱，為鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展，上海將在稅收方面采取低稅率，其中將包括對(duì)自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)符合條件的企業(yè)減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。貿(mào)易領(lǐng)域監(jiān)管模式創(chuàng)新：上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)將實(shí)施“一線逐步徹底放開、二線安全高效管住、區(qū)內(nèi)貨物自由流動(dòng)”的創(chuàng)新監(jiān)管服務(wù)新模式，這是與上海綜合保稅區(qū)的主要區(qū)別。所謂“一線”，是指國(guó)境線；“二線”是指國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分界線，也就是自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)的空間分界線。創(chuàng)新監(jiān)管模式提出要將一線監(jiān)管集中在對(duì)人的監(jiān)管，口岸單位只做必要的檢驗(yàn)檢疫等工作，特別是海關(guān)方面將不再采用批次監(jiān)管的模式，而采用集中、分類、電子化監(jiān)管模式，達(dá)到自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)內(nèi)人與貨物的高效快捷流動(dòng)。推動(dòng)外貿(mào)物流創(chuàng)新發(fā)展：整合了外高橋保稅區(qū)、外高橋保稅物流園區(qū)、浦東機(jī)場(chǎng)綜合保稅區(qū)等四大保稅區(qū)后的上海自貿(mào)區(qū)利好外貿(mào)物流。長(zhǎng)江是全球最大的內(nèi)河水運(yùn)通道，被稱為黃金水道。上海港90%的集裝箱貨源來自長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶，浦東機(jī)場(chǎng)將成為全球最大的貨運(yùn)機(jī)場(chǎng)也依賴長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶。◎與港關(guān)系：上海與香港就不可避免地一再被外界拿來作比較，所謂“花開兩朵，各表一枝”，大抵是形容雙城最真實(shí)的寫照。滬港間略顯微妙的關(guān)系，眼下又被中國(guó)(上海)自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)的消息“攪亂一池春水”，有港人開始“糾結(jié)”上海藉此而生成的發(fā)展新機(jī)，會(huì)否對(duì)香港地位構(gòu)成威脅。香港是世界知名的自由港、國(guó)際金融中心，而上海經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，在國(guó)際上的美譽(yù)度漸高，成為正在崛起的新興國(guó)際金融中心。顯而易見，滬港怎樣做到“雙核”高效運(yùn)轉(zhuǎn)，才是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所需要的，也是中國(guó)政府真正關(guān)心的。因此不管是上海將成為未來“小香港”的說法，還是香港會(huì)變?yōu)槲磥怼靶∩虾！钡恼f法，均不恰當(dāng)。香港作為國(guó)際金融中心的起源可以追溯到20世紀(jì)初，盡管隨著內(nèi)地經(jīng)濟(jì)崛起，香港作為亞洲四小龍之一的光環(huán)略顯黯淡，但其“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”并不會(huì)因此消弭殆盡。上海學(xué)習(xí)香港會(huì)有一個(gè)過程，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)香港的領(lǐng)先地位不會(huì)受影響。其次，從地域上講，香港與國(guó)際的聯(lián)系更顯密切，上海會(huì)成為人民幣業(yè)務(wù)中心，但更側(cè)重于內(nèi)地，香港與上海替代性有，但不是重點(diǎn)，二者的互補(bǔ)性還是很強(qiáng)。如果說