績效管理課程培訓(xùn)

績效管理

蔡建剛

吉首大學(xué)旅游與管理工程學(xué)院

caijiangang8@163.com目前一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)課程考核出勤（10%）：60±？分作業(yè)（10%）：課堂作業(yè)（不定時(shí)布置）平時(shí)表現(xiàn)（10%）：上機(jī)操作期末考試（70%）：閉卷（有難度）目前二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)學(xué)習(xí)要點(diǎn)績效管理相關(guān)概念（教材第一章）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其設(shè)計(jì)（教材第三章）績效評(píng)價(jià)方法（教材第四、五章）績效溝通（教材第六章）目前三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)第一章績效管理概論目前四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理概論1引子績效管理及其相關(guān)概念績效管理的現(xiàn)狀與展望24績效管理的地位與作用3目前五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效研究熱度2000-2013年績效研究文獻(xiàn)數(shù)目前六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)你參加過績效考核嗎？一年一度的綜合測(cè)評(píng)，是否存在缺陷？如何改進(jìn)？某事業(yè)單位年終對(duì)員工的考核：指定由部門領(lǐng)導(dǎo)或主管代為述職；評(píng)價(jià)者為后勤等不相關(guān)部門人員。甲：你們單位進(jìn)行績效考核了嗎？乙：填了好多表啊，但從來不知道結(jié)果！目前七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)中國式績效考核的結(jié)果重慶工商大學(xué)800名教師因?qū)冃Э己瞬粷M集體罷課。如果你堅(jiān)持要搞績效管理，特別是中國式績效管理，那么你就是瘋子；如果你堅(jiān)持不搞績效管理，不搞中國式績效管理，那么你就是傻子。同學(xué)們，你選擇哪一個(gè)？目前八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)成功的績效管理華為：績效管理=管理；績效管理是“績效改進(jìn)管理”；管理者的績效，核心是部門和流程的績效。摩托羅拉：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理；績效管理由績效計(jì)劃與目標(biāo)制定、持續(xù)不斷的績效溝通、事實(shí)的收集、觀察和記錄，績效評(píng)估會(huì)議，績效診斷和提高五個(gè)部分組成。目前九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理概論1引子績效管理及其相關(guān)概念績效管理的現(xiàn)狀與展望24績效管理的地位與作用3目前十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效（performance）

績效產(chǎn)出說：員工行為的結(jié)果績效的定義績效行為說：績效是行為績效綜合說：產(chǎn)出與行為的綜合組織績效：財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性績效的分類群體績效個(gè)體績效：組織績效的基礎(chǔ)個(gè)人績效：個(gè)體所表現(xiàn)出的、能夠被評(píng)價(jià)的、與組織群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。目前十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效的影響因素與特性績效的影響因素：P=f(K,A,M,E)

（1）情景因素：工作任務(wù)、工作目標(biāo)、物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、工作角色、組織特征等。（2）個(gè)人因素：個(gè)性、能力、技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等績效的特性：多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性目前十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)（performanceappraisal）績效評(píng)價(jià)考核（績效考核、績效評(píng)估）：管理者或相關(guān)人員對(duì)組織中人員的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行識(shí)別、衡量和反饋的過程。績效評(píng)價(jià)的目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認(rèn)員工的績效水平，并通過對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的效果。目前十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理（performancemanagement

）績效管理：組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾淼奶攸c(diǎn)：系統(tǒng)思維、目標(biāo)導(dǎo)向注重溝通、重視過程強(qiáng)調(diào)發(fā)展、以人為本目前十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理與績效評(píng)價(jià)

績效管理與績效評(píng)價(jià)的比較目前十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效診斷（performancediagnosis）績效診斷：管理者通過績效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識(shí)別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在。低績效的原因（診斷結(jié)果）：個(gè)人因素；管理者因素；環(huán)境因素目前十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理概論1引子績效管理及其相關(guān)概念績效管理的現(xiàn)狀與展望24績效管理的地位與作用3目前十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)研究的主題——績效科學(xué)管理以動(dòng)作研究名動(dòng)天下，于細(xì)微之處求績效；古典組織理論以體制研究聞達(dá)于世，據(jù)全局之力謀績效；行為科學(xué)承襲工業(yè)心理學(xué)之傳統(tǒng)，深入個(gè)體內(nèi)心以探知績效的內(nèi)在動(dòng)因；案例學(xué)派擯棄人性假設(shè)學(xué)說之偏頗，扎根實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以闡釋績效管控。目前十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)附：管理思想與理論的發(fā)展歷程早期的管理思想與管理實(shí)踐階段（19世紀(jì)末以前）：金字塔、《孫子兵法》、馬基埃維利的思想領(lǐng)導(dǎo)原理、斯密的《國富論》。古典管理理論（19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代）：泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論。新古典管理理論（19世紀(jì)30年代至1945年二戰(zhàn)結(jié)束）：梅奧及霍桑試驗(yàn)、巴納德的系統(tǒng)組織理論?，F(xiàn)代管理理論階段（二戰(zhàn)結(jié)束至今）：管理程序?qū)W派（孔茨）、行為科學(xué)學(xué)派（馬斯洛、赫茨伯格）、決策理論學(xué)派（西蒙）、系統(tǒng)管理理論學(xué)派（卡斯特）、權(quán)變理論學(xué)派（伍德沃德）、管理科學(xué)學(xué)派（伯法）、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派（德魯克）、案例學(xué)派（哈佛大學(xué)）目前十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理的地位目前二十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效考核的作用績效考核是人員聘用的依據(jù)；績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)；績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)；績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)；績效考核是人員激勵(lì)的手段。目前二十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理概論1引子績效管理及其相關(guān)概念績效管理的現(xiàn)狀與展望24績效管理的地位與作用3目前二十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理的歷史演進(jìn)（一）中國古代的考績制度——針對(duì)政府官吏（1）言用人之法，皆須考以功績《漢書·王吉傳》；君子所審者三：一曰得不當(dāng)其位，二曰功不當(dāng)其祿，三曰能不當(dāng)其官《管子·立政》。（2）巡守與述職；上計(jì)制度；一年一小考，三（四）年一大考；因人而設(shè)職，量能以授官；人治和論資排輩。（3）考績標(biāo)準(zhǔn)：在內(nèi)容上由主要看官吏的工作實(shí)績到工作實(shí)績與德行表現(xiàn)相結(jié)合，而且德行的成分越來越重；形式上，則由繁雜逐漸簡化，甚至形成某種概念化的東西。目前二十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理的歷史演進(jìn)（二）近代歐洲的績效考核

（1）把一小塊涂有不同顏色的四方木塊掛在每個(gè)雇員的勞動(dòng)崗位上，管理者每天按照自己的評(píng)價(jià)來旋轉(zhuǎn)木塊的色彩面，以表示雇員前一天的勞動(dòng)效果。（2）近代歐洲的績效考核是以民主政治、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和自由競爭為基礎(chǔ)的一種經(jīng)濟(jì)管理方式。（3）在選人上強(qiáng)調(diào)以內(nèi)部招聘為主；在育人上重視為員工提供各種培訓(xùn)；在用人上強(qiáng)調(diào)勞資雙方的雙向選擇；在留人上偏好采用薪酬留人和文化留人；在裁人上強(qiáng)調(diào)政府參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，建立勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制。目前二十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理的歷史演進(jìn)（三）現(xiàn)代美國的績效考核

（1）美國人力資源管理模式：以注重勞動(dòng)力資源的市場(chǎng)配置、自由就業(yè)政策、實(shí)行制度化管理、對(duì)抗性的勞資關(guān)系和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精確嚴(yán)密分工的產(chǎn)物。（2）以詳細(xì)的職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理；以社會(huì)教育為主的專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)制度；以能力為核心的人才競爭機(jī)制；突出個(gè)人的作用，提倡個(gè)人主義、英雄主義和理想主義。目前二十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理的歷史演進(jìn)（四）日本的績效考核

（1）基本特點(diǎn)是以人為本，強(qiáng)調(diào)所謂的“終身雇傭制”和“年功序列制”，不注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化程度比較低。（2）在選人上重視以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度；在用人上強(qiáng)調(diào)以長期雇傭?yàn)橹鞯挠萌酥贫龋ㄖ饕m用于大型企業(yè)）；在育人上注重以能力開發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度；在留人上強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度，一般不輕易裁人。目前二十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理的歷史演進(jìn)（五）從績效考核到績效管理（1）傳統(tǒng)績效考核的缺點(diǎn)：對(duì)績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)價(jià)與判斷不能比較；反饋延遲等。（2）績效考核與績效管理的區(qū)別（3）人力資源部高喊“績效管理”，職能部門卻“應(yīng)付了事”，企業(yè)高層“愁眉不展”，管理者則“糊里糊涂”，員工卻“莫名其妙”。目前二十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理現(xiàn)狀——思考？三個(gè)和尚沒水喝之后

胖和尚：以前沒水喝，因?yàn)闆]有東西督促我們；瘦和尚：以前害怕自己多干活，別人不干活也有水喝；小和尚：多虧了小老鼠??！人力資源管理者：原因是沒有“領(lǐng)導(dǎo)”來考核每個(gè)人的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任，最后一只惡作劇的老鼠使他們認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，引起了他們對(duì)績效的關(guān)注——沒有水的嚴(yán)重性。目前二十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理現(xiàn)狀（存在問題）績效管理與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)；績效管理缺乏其他管理系統(tǒng)的支持與配合；績效管理缺乏有效的溝通和輔導(dǎo)；績效考核重結(jié)果，輕行為；重過去，輕未來；傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理尚未真正升華為人力資源管理。目前二十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理展望（五大轉(zhuǎn)變）從過分關(guān)注績效管理技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注績效管理的系統(tǒng)性問題；從過分關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注過程，關(guān)注企業(yè)與員工的共同發(fā)展；從過分關(guān)注“短期”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“長期”；從過分關(guān)注“單體”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“整體”；從回避溝通或不善于溝通轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注積極的溝通。目前三十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)從政府績效看景區(qū)門票上漲為何上漲？——三年限漲令鳳凰古城：（1）門票經(jīng)濟(jì)（吃、住、行、游、購、娛）（2）政府的角色（3）逆原則的價(jià)格設(shè)計(jì)（為何而去？效用變化）（4）大門票與小門票之間的關(guān)系目前三十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)第二章績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)目前三十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型引子

組織環(huán)境的分析與診斷績效目標(biāo)的建立績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目前三十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)引子作為月考核，在同一崗位的員工，一個(gè)月內(nèi)他的“德”和“能”會(huì)有多大的變化或不同；在進(jìn)行考核之前，公司有沒有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述和任職資格描述；公司在設(shè)計(jì)員工績效目標(biāo)時(shí)，與公司目標(biāo)的關(guān)系如何，是否明確公司目標(biāo)并依據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，與此相應(yīng)，每個(gè)部門是否有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)。目前三十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型引子

組織環(huán)境的分析與診斷績效目標(biāo)的建立績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目前三十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)管理環(huán)境分析目前三十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)組織環(huán)境的分析框架目前三十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)組織環(huán)境的診斷組織愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略（成長、穩(wěn)定、收縮）組織發(fā)展規(guī)模：與行業(yè)特性有關(guān)組織文化和價(jià)值觀組織利益相關(guān)者競爭對(duì)手可比較的績效標(biāo)桿目前三十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型引子

組織環(huán)境的分析與診斷績效目標(biāo)的建立績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目前三十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效目標(biāo)的意義為衡量和討論績效提供可理解和接受的基本依據(jù)有利于員工明確自己工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)有利于員工自我管理和自我發(fā)展目前四十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效目標(biāo)的分類與要求績效目標(biāo)的分類：總目標(biāo)與分目標(biāo)（軟目標(biāo)與硬目標(biāo)）、基本目標(biāo)與卓越目標(biāo)等；績效目標(biāo)的要求（原則）：sharporsmart；注重能量化目前四十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型引子

組織環(huán)境的分析與診斷績效目標(biāo)的建立績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

目前四十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的一般思路目前四十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則公開與開放的原則反饋與修改的原則定期化與制度化原則可靠性與有效性原則可行性與實(shí)用性原則目前四十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟目前四十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略一致性明確性可接受性高信度高效度目前四十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型引子

組織環(huán)境的分析與診斷績效目標(biāo)的建立績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目前四十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型目前四十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)組織文化與價(jià)值觀目前四十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)組織利益相關(guān)者目前五十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)材料：教育部將加大校園足球扶持中國足協(xié)副主席、教育部體衛(wèi)藝司司長王登峰日前表示，目前教育部正著手舉行關(guān)于校園足球推進(jìn)的調(diào)研，下一步將針對(duì)全國中小學(xué)及校園足球布局的小學(xué)關(guān)于開展校園足球所要具備的條件、場(chǎng)地、師資力量、資金投入以及如何打造更加適合校園足球的競賽模式提出報(bào)告。另外，教育部還將在各個(gè)校園足球布局學(xué)校的教材基礎(chǔ)上聯(lián)合專家研討，編撰統(tǒng)一的教學(xué)大綱和適合于目前中小學(xué)生的足球教材，讓具有足球發(fā)展?jié)摿Φ暮⒆幽軌驊{借足球特長進(jìn)入到名牌大學(xué)，使校園足球與文化課程協(xié)調(diào)發(fā)展。目前五十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)第三章績效評(píng)價(jià)指標(biāo)目前五十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)1引子績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)24結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)3過程與結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡5目前五十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)文獻(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（績效指標(biāo)）目前五十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)論文選題人力資源招聘中的性別歧視及其影響研究一般員工的一般自我效能感與工作績效的相關(guān)性研究知識(shí)型員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建與應(yīng)用農(nóng)民工社會(huì)資本與工資水平相關(guān)性研究《管子》的人力資源管理思想及其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示目前五十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)1引子績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)24結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)3過程與結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡5目前五十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵績效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是績效目標(biāo)的主要內(nèi)容績效評(píng)價(jià)指標(biāo)：對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，即從哪些方面來進(jìn)行評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到什么水準(zhǔn)，即具體的層級(jí)定義目前五十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的要求績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、選擇與組合，既要符合企業(yè)管理的要求，同時(shí)又要滿足測(cè)量學(xué)要求。須遵循的一般原則：SMART須遵循的具體原則：與企業(yè)戰(zhàn)略相一致、可操作性、高效度、高信度、可接受性目前五十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)工作：通過工作分析明確工作職責(zé)（工作職責(zé)不是目標(biāo)）工作職責(zé)：對(duì)哪些領(lǐng)域的工作結(jié)果負(fù)責(zé)（工作成果領(lǐng)域）一個(gè)工作崗位的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，通常不少于3個(gè)，不超過7個(gè)。目前五十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)常見的關(guān)鍵工作領(lǐng)域目前六十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分類：基本標(biāo)準(zhǔn)、卓越標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)■按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地；■遵守交通規(guī)則；■隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況；■不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物?！鲈趲追N可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線；■在緊急情況下能采取有效措施；■在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞■高乘客選擇率。銷售代表■正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)；■達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)；■回款及時(shí)；■不收取禮品或禮金?！鰧?duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析；■為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息；■維持長期穩(wěn)定的客戶群。目前六十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)需注意的問題考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置壓力要適中；績效標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性和變化性；

績效標(biāo)桿的選擇要合理。目前六十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)1引子績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)24結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)3過程與結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡5目前六十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)基本問題結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)是基于預(yù)先制定的可衡量的目標(biāo)。需弄清楚的三個(gè)問題：

1.員工必須在哪些領(lǐng)域付出努力；

2.在每個(gè)領(lǐng)域之內(nèi)，我們期望員工達(dá)到什么目標(biāo)；

3.工作結(jié)果如何評(píng)價(jià)，以及如何對(duì)良好績效與不良績效進(jìn)行區(qū)分。目前六十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)結(jié)果導(dǎo)向評(píng)價(jià)指標(biāo)的主要類型目前六十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)綜合運(yùn)用舉例目前六十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)1引子績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)24結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)3過程與結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡5目前六十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)強(qiáng)調(diào)過程的原因工作結(jié)果并不能完全反映工作能力或者努力程度；存在機(jī)會(huì)不平等的情況；不是所有的工作績效都能用結(jié)果來表示，或者工作績效難以用結(jié)果表示；只問結(jié)果不管過程的考核，對(duì)改進(jìn)工作幫助不大。目前六十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)任務(wù)績效行為與周邊績效行為行為績效的二維模型：任務(wù)績效、周邊績效任務(wù)績效：與組織核心流程直接相關(guān)的行為，有兩種類型，即由將原材料變成組織的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)構(gòu)成；服務(wù)和維持核心活動(dòng)。周邊績效：自發(fā)的行為或與組織核心流程非直接相關(guān)的行為，是工作崗位角色之外的行為。目前六十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)勝任力勝任力：工作情景中與有效的或者卓越的業(yè)績有因果關(guān)系的潛在個(gè)人特征。潛在特征：存在于個(gè)體性格中比較深層的，并且比較持久的能力，可以通過它來預(yù)測(cè)個(gè)體在各種條件下和工作任務(wù)中的行為。因果關(guān)系：指能力可以產(chǎn)生或者預(yù)測(cè)行為和業(yè)績。勝任力可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識(shí)、態(tài)度、價(jià)值觀、技能等。勝任力識(shí)別方法：事件訪談法、問卷調(diào)查法目前七十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)知識(shí)、技能與能力（一）知識(shí)：對(duì)客觀的人和事物的認(rèn)識(shí)，它是人們?cè)诟脑熘饔^和客觀世界的實(shí)踐活動(dòng)中所獲得的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)（知識(shí)管理：從相關(guān)信息中過濾、提煉及加工之后得到的有用的資料）。技能：指通過訓(xùn)練而獲得的順利完成某種工作任務(wù)的動(dòng)作方式（包括心智活動(dòng)方式）和動(dòng)作系統(tǒng)（動(dòng)作技能、心智技能）。能力：指人順利地完成某種心理活動(dòng)所需的個(gè)性心理?xiàng)l件和心理特征（勝任能力：一個(gè)人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在基本特點(diǎn)）。目前七十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)知識(shí)、技能與能力（二）知識(shí)、技能和能力的聯(lián)系（1）形成和發(fā)展的基礎(chǔ)是一致的；（2）作用和影響因素是相同的。知識(shí)、技能和能力的區(qū)別（1）發(fā)展的先后次序不同（能力是在掌握知識(shí)、技能的過程中形成和發(fā)展起來的，知識(shí)越多、技能越強(qiáng)，就越有利于能力的發(fā)展）；（2）員工個(gè)體在能力發(fā)展方面各不相同。目前七十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)知識(shí)、技能與能力（三）目前七十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)1引子績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)24結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)3過程與結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡5目前七十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)結(jié)果與過程的結(jié)合全面的績效觀：有結(jié)果，又有行為混合模型的適用環(huán)境：不確定環(huán)境、服務(wù)性工作、自我管理團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)調(diào)長期發(fā)展目前七十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)層次分析法（一）層次分析法（TheAnalyticHierarchyProcess，AHP法）：一種將定性與定量分析相結(jié)合的決策方法?；舅悸罚焊鶕?jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將復(fù)雜系統(tǒng)分解為不同組成因素，并按照因素間的相互關(guān)系以及隸屬關(guān)系將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)由目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、項(xiàng)目層（或方案層）等構(gòu)成的多層次分析結(jié)構(gòu)模型，并最終將系統(tǒng)分析歸結(jié)為最底層相對(duì)于最高層相對(duì)重要程度的權(quán)值或者相對(duì)優(yōu)劣次序的問題，整個(gè)過程體現(xiàn)了分解、判斷、綜合的系統(tǒng)思維方式。目前七十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)層次分析法（二）適用范圍：適用于多準(zhǔn)則、多目標(biāo)或無結(jié)構(gòu)特征的復(fù)雜問題的決策分析，尤其適合于那些決策目標(biāo)結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺少必要的數(shù)據(jù)、決策結(jié)果難以準(zhǔn)確計(jì)量、人的定性判斷起重要作用的場(chǎng)合。目前七十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)層次分析法（三）構(gòu)造判斷矩陣目前七十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)層次分析法（四）目前七十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)層次分析法（五）判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)

1.計(jì)算一致性指標(biāo)：

其中，

2.計(jì)算相對(duì)一致性指標(biāo)：

其中，RI為平均隨機(jī)一致性指標(biāo)，是足夠多個(gè)根據(jù)隨機(jī)發(fā)生的判斷矩陣計(jì)算的一致性指標(biāo)的均值，1-10階矩陣的RI取值如下：目前八十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)層次分析法（六）總排序目前八十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)管理人員任務(wù)績效行為目前八十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)第四章績效評(píng)價(jià)方法目前八十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)方法新興的績效評(píng)價(jià)方法引子

與認(rèn)同目標(biāo)相比的評(píng)價(jià)方法與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的評(píng)價(jià)方法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法目前八十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)引子目前八十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)方法新興的績效評(píng)價(jià)方法引子

與認(rèn)同目標(biāo)相比的評(píng)價(jià)方法與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的評(píng)價(jià)方法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法目前八十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)目標(biāo)管理法——基本含義目標(biāo)管理，1954年，德魯克，《管理實(shí)踐》MBO（ManagementByObjective）：將組織的生產(chǎn)目標(biāo)和組織的任務(wù)化為總目標(biāo)下的大大小小的分目標(biāo)，通過若干小的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方法。目標(biāo)的含義：（1）不單單指目的，還要包括達(dá)到目標(biāo)的程度、達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間、完成目標(biāo)的措施和完成目標(biāo)后的評(píng)價(jià)；（2）不是靜止的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)；（3）要全體職工付出最大努力爭取達(dá)到的；（4）以大量測(cè)算和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過由上而下，由下而上反復(fù)討論醞釀形成的。目前八十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)目標(biāo)管理法——評(píng)價(jià)流程目前八十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)目標(biāo)管理法——總目標(biāo)制定程序目前八十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)目標(biāo)管理法——目標(biāo)分解過程目前九十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)目標(biāo)管理法——優(yōu)缺點(diǎn)分析目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）是比較科學(xué)和有效的管理方法；（2）有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；（3）能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性；表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)難以制定；（2）目標(biāo)管理的科學(xué)假設(shè)不一定都存在；（3）目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。目前九十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)目標(biāo)管理法——應(yīng)用條件充分溝通確立目標(biāo)有下屬充分參與執(zhí)行目標(biāo)管理，要向下屬充分授權(quán)營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍目前九十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)方法新興的績效評(píng)價(jià)方法引子

與認(rèn)同目標(biāo)相比的評(píng)價(jià)方法與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的評(píng)價(jià)方法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法目前九十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵事件法CIM（CriticalIncidentMethod）：在工作過程中，主管考核的管理者記錄員工表現(xiàn)良好的行為和不良行為，根據(jù)記錄的行為事實(shí)對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估，并進(jìn)行反饋。管理者記錄的行為屬于關(guān)鍵行為，這些行為會(huì)影響工作的成敗。目前九十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵事件法——舉例一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的成員為其他成員提供協(xié)作的關(guān)鍵行為事件記錄■積極行為：雖然沒有要求他加班，但是他還是主動(dòng)留了下來，加班直到深夜，幫助其他同事完成了銷售計(jì)劃書，使公司在第二天順利地與客戶簽訂了銷售合同?！鱿麡O行為：他當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面直接批評(píng)其他團(tuán)隊(duì)成員工作不夠努力，導(dǎo)致關(guān)系緊張，影響了團(tuán)隊(duì)成員間的合作。目前九十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)量表法圖尺度評(píng)價(jià)量表法（GraphicRatingScaleMethod，GRS）：列出績效評(píng)估的維度或者考核要素，并給出評(píng)價(jià)尺度（假設(shè)不同評(píng)價(jià)等級(jí)之間是等距的）。圖尺度評(píng)價(jià)量表法沒有明確規(guī)定每個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù)適合何種具體情況，評(píng)價(jià)者打分時(shí)主觀理解較多。目前九十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)量表法——舉例目前九十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)行為錨定評(píng)價(jià)量表法行為錨定評(píng)價(jià)量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScales）：首先要識(shí)別評(píng)價(jià)維度，搜集大量有代表性的優(yōu)秀工作行為和無效工作行為的關(guān)鍵事件。然后，根據(jù)這些關(guān)鍵事件對(duì)工作行為的描述，確定不同績效水平。行為錨定評(píng)價(jià)量表法通過全面、準(zhǔn)確的績效維度的定義來提高績效評(píng)估的信度。目前九十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)行為錨定評(píng)價(jià)量表法——舉例目前九十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（Mixed-StandardScales）：首先要對(duì)績效評(píng)估的維度加以界定；然后，分別對(duì)所有績效評(píng)估維度的高、中、低表現(xiàn)做出具體描述；最后，將針對(duì)所有考核維度的高、中、低描述都混合在一起，按照隨機(jī)順序排列?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)；能夠判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行評(píng)價(jià)（一致性）?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的開發(fā)設(shè)計(jì)比較費(fèi)時(shí)，同時(shí)存在對(duì)關(guān)鍵行為描述的文字局限性，以及與實(shí)際行為表現(xiàn)的復(fù)雜性之間的差距。目前一百頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)方法新興的績效評(píng)價(jià)方法引子

與認(rèn)同目標(biāo)相比的評(píng)價(jià)方法與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的評(píng)價(jià)方法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法

目前一百零一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)強(qiáng)制分布法GE的活力曲線：按照業(yè)績以及潛力，將員工分為A、B、C三類，比例分別為20%、70%、10%。優(yōu)點(diǎn)：等級(jí)清晰、操作簡便；刺激性強(qiáng)；強(qiáng)制區(qū)分。缺點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)合作問題；分?jǐn)?shù)的公正性問題；結(jié)果的應(yīng)用問題。注意點(diǎn)：合適的文化基礎(chǔ)和制度保證；切實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，靈活應(yīng)用；讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)。目前一百零二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)方法新興的績效評(píng)價(jià)方法引子

與認(rèn)同目標(biāo)相比的評(píng)價(jià)方法與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的評(píng)價(jià)方法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法目前一百零三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——定義360度考評(píng)反饋（360-degreefeedback）、全視角考評(píng)（full-circleappraisal）、多源評(píng)價(jià)（multi-sourceassessment）：一個(gè)組織中各個(gè)級(jí)別的、了解和熟悉被考評(píng)者的人，以及與其經(jīng)常保持密切聯(lián)系的內(nèi)外部客戶對(duì)其績效行為與結(jié)果提供客觀、具體的反饋信息，以幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展需求并加以改進(jìn)和完善的過程。應(yīng)用程度：在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，已有90%以上公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核中應(yīng)用了360度考評(píng)反饋法。據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，包括大公司和中小企業(yè)在內(nèi)的65%以上的美國公司在2000年以后采用了360度考評(píng)反饋法，比1995年的調(diào)查結(jié)果40%上升了許多。目前一百零四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——示意圖360度績效考評(píng)反饋示意圖目前一百零五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——主體演進(jìn)（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的演化目前一百零六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——主體演進(jìn)（二）企業(yè)績效主體的演進(jìn)過程（1）一元評(píng)價(jià)主體時(shí)期——投資者（2）二元評(píng)價(jià)主體時(shí)期——投資者與債權(quán)人（委托—代理理論）（3）多元評(píng)價(jià)主體時(shí)期——股東、債權(quán)人、管理者、員工、供應(yīng)商、消費(fèi)者、政府等（利益相關(guān)者理論）多元評(píng)價(jià)主體的特征：層次性、信息的非對(duì)稱性、利益的沖突性目前一百零七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——主體演進(jìn)（三）不同時(shí)期各評(píng)價(jià)要素的比較目前一百零八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)杜邦分析法目前一百零九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——主體演進(jìn)（四）評(píng)價(jià)主體的發(fā)展趨勢(shì)（1）評(píng)價(jià)主體將進(jìn)一步多元化和社會(huì)化（2）知識(shí)資本所有者將成為最重要的評(píng)價(jià)主體（3）評(píng)價(jià)主體對(duì)評(píng)價(jià)方法選擇將更趨科學(xué)性和人性化（4）評(píng)價(jià)主體對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇更具有綜合性目前一百一十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——優(yōu)缺點(diǎn)不同考評(píng)主體的優(yōu)缺點(diǎn)分析360度考評(píng)反饋的優(yōu)點(diǎn)：全方位、多角度；減少誤差；增強(qiáng)自我發(fā)展意識(shí)；加強(qiáng)溝通360度考評(píng)反饋的缺點(diǎn)：范圍廣、成本高；復(fù)雜；受組織文化影響大；易受干擾實(shí)施過程中的障礙：害怕下級(jí)評(píng)估的心理；文化傳統(tǒng)觀念的沖突；下屬懼怕權(quán)威心態(tài)；情感好惡與利益沖突目前一百一十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——運(yùn)用建議：取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；倡導(dǎo)公平、參與和開放的文化理念；加強(qiáng)宣傳與溝通；選擇合適的咨詢公司；用于人員發(fā)展與培訓(xùn)360度考評(píng)反饋能與層次分析法結(jié)合運(yùn)用嗎？某企業(yè)的銷售代表處設(shè)有主任1人，銷售經(jīng)理3人，銷售助理1人。其中，主任是銷售經(jīng)理的直接上司；銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售；銷售助理負(fù)責(zé)輔助管理，接受銷售人員的指揮?，F(xiàn)在該企業(yè)擬對(duì)3名銷售經(jīng)理進(jìn)行360度績效評(píng)價(jià)。目前一百一十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)360度考評(píng)——實(shí)例目前一百一十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)帕累托法則——二八定律“活力曲線”企業(yè)80%的價(jià)值是由20%的骨干人員創(chuàng)造的；員工80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。關(guān)鍵績效指標(biāo)——引子目前一百一十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）：通過提取公司成功的關(guān)鍵因素，并利用目標(biāo)管理的方式，不斷分解和傳導(dǎo)到基層單位，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種績效管理方法。對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，必須是可量化的，或者可行為化的。一種激勵(lì)約束的手段，一種戰(zhàn)略實(shí)施的工具。目前一百一十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——特征重要性：關(guān)鍵性、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素可衡量性：可量化、可行為化可控性：責(zé)任主體對(duì)指標(biāo)的控制能力分層分類特性：企業(yè)、部門、具體崗位（或個(gè)人）目前一百一十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——意義目標(biāo)一致、戰(zhàn)略導(dǎo)向明確重點(diǎn)、提升競爭力加強(qiáng)溝通、激勵(lì)員工目前一百一十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——識(shí)別與選擇原則：一般原則（SMART）、具體原則（目標(biāo)導(dǎo)向、可操作性、目標(biāo)的平衡性、具有控制力、執(zhí)行原則等）并不是所有反映工作過程和工作結(jié)果的指標(biāo)都是關(guān)鍵績效指標(biāo)，只有反映企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，能給組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來增值作用的指標(biāo)才是關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI選擇矩陣目前一百一十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)未來我們希望成為什么？如何實(shí)現(xiàn)我們的愿景？我們要往哪里前進(jìn)？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)把注意

力放在哪幾個(gè)領(lǐng)域？什么是使我們獲得

成功的關(guān)鍵指標(biāo)？為完成績效目標(biāo)應(yīng)采

取怎樣的行動(dòng)計(jì)劃？關(guān)鍵績效指標(biāo)——設(shè)計(jì)思路目前一百一十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——程序（一）進(jìn)行總體性指標(biāo)分解：

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨刺分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)→企業(yè)級(jí)KPI；

2.依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程；

3.將部門級(jí)KPI分解到各個(gè)崗位和個(gè)人，從而建立完整的企業(yè)KPI指標(biāo)體系。目前一百二十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——程序（二）進(jìn)行個(gè)別性指標(biāo)分解：根據(jù)各崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，建立員工具體的績效考核指標(biāo)。具體步驟：詳細(xì)描述部門和崗位的工作職責(zé)→提取工作要項(xiàng)→建立關(guān)鍵績效指標(biāo)→確定不同指標(biāo)的權(quán)重→確定績效標(biāo)準(zhǔn)→確定評(píng)價(jià)主體目前一百二十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——舉例（一）目前一百二十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)——舉例（二）目前一百二十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——安然事件2001年12月，安然公司成為美國有史以來最大的一家倒閉公司。其原因不僅僅是不恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)運(yùn)作，還在于該公司存在一種驅(qū)動(dòng)高層經(jīng)營管理人員從事不道德行為的文化（不是獎(jiǎng)勵(lì)新思想，而是鼓勵(lì)走捷徑的不道德行為）?！龉鞠蚋邔庸芾碚呤┘訅毫σ岣呃麧檾?shù)字，而對(duì)于如何達(dá)到并沒有嚴(yán)格的控制措施；■股票價(jià)格是最重要的事，它又會(huì)受到收入的驅(qū)動(dòng)；■無論什么人，只要能迅速提高利潤就可以得到晉升。目前一百二十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——產(chǎn)生背景傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)考核企業(yè)和個(gè)人經(jīng)營績效的方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)競爭日益劇烈的環(huán)境的需要?！鲆揽總鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已不能向企業(yè)高層提供切實(shí)可靠的信息?！?/p>

無形資產(chǎn)的地位提升和日益受重視，大大減弱了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的代表性。■市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換。目前一百二十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——概念平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）：以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。卡普蘭和諾頓：TheBalancedScoreCard—MeasuresthatDrivePerformance；HavingTroubleWithYourStrategy?ThenMapit。指標(biāo)體系：即包含財(cái)務(wù)指標(biāo)（financial），又包含顧客角度（customer）、內(nèi)部流程角度（internalbusinessprocess）、學(xué)習(xí)與成長（learningandgrowth）等業(yè)務(wù)指標(biāo)。目前一百二十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——基本結(jié)構(gòu)目前一百二十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——關(guān)鍵/特點(diǎn)關(guān)鍵（特點(diǎn)）在于平衡

■

財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡

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短期與長期的平衡

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前置與滯后的平衡

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內(nèi)部與外部的平衡■

結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡目前一百二十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——功能具有戰(zhàn)略管理功能發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮不同的功能對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)激勵(lì)功能目前一百二十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——常見指標(biāo)財(cái)務(wù)方面指標(biāo)體系客戶方面指標(biāo)體系企業(yè)內(nèi)部流程方面指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與成長方面指標(biāo)體系目前一百三十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)客戶方面指標(biāo)體系目前一百三十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部流程方面指標(biāo)體系目前一百三十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長方面指標(biāo)體系目前一百三十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——基本程序目前一百三十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡——實(shí)施要點(diǎn)高層管理者的充分參與和支持增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)建立較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)暢通的溝通目前一百三十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡與KPI的比較設(shè)計(jì)理念上的差異：KPI強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行管理；BSC強(qiáng)調(diào)“平衡”和“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”上。設(shè)計(jì)方法上的差異：KPI運(yùn)用目標(biāo)管理方法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解；BSC考慮各層次指標(biāo)間的因果關(guān)系來分層制定。指標(biāo)特征上的差異：KPI是相對(duì)獨(dú)立的，BSC指標(biāo)間存在驅(qū)動(dòng)關(guān)系。目前一百三十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）應(yīng)嚴(yán)格遵守的五大原則

1.禁止對(duì)他人構(gòu)想的好壞進(jìn)行評(píng)論；

2.鼓勵(lì)“新”、“奇”、“特”的思想和創(chuàng)意，最狂妄的相像是最受歡迎的；

3.重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納；

4.鼓勵(lì)利用別人的靈感加以相像、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感；

5.不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動(dòng)。目前一百三十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)德魯克的三大貢獻(xiàn)管理是一門綜合藝術(shù)：管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)量方法、行為科學(xué)等只是管理人員的工具。目標(biāo)管理與自我控制事業(yè)理論：利潤不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對(duì)其有效性的一種檢驗(yàn)，任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)上的各種風(fēng)險(xiǎn)，以此來規(guī)避損失。利潤是結(jié)果，而不是目的。目前一百三十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)村莊與目標(biāo)組織三組人，讓他們沿著公路向10公里以外的村莊步行前進(jìn)。第一組：不知道去的村莊叫什么名字，也不知道有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔托辛?。第二組：知道路程有多遠(yuǎn)、去的村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個(gè)里程碑。第三組：知道去哪個(gè)村莊，知道它有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，人們只憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)需要走兩個(gè)小時(shí)左右。明確的、為組織成員接受的目標(biāo)是有極大的激勵(lì)作用的，它會(huì)使人們自覺地克服困難，努力工作。目前一百三十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)第五章績效溝通與指導(dǎo)目前一百四十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通與指導(dǎo)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用引子

績效溝通的一般藝術(shù)績效反饋績效評(píng)估面談目前一百四十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)引子考核都是流水作業(yè)員工不知道組織和上司如何評(píng)價(jià)自己的績效，不知道自己在哪些方面做得好、哪些反面做得不夠，也不知道如何去改進(jìn)和提高績效。目前一百四十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)管理的藝術(shù)——年終獎(jiǎng)金的發(fā)放一個(gè)蒸蒸日上的公司，當(dāng)年的盈余竟大幅滑落。馬上就要過年了，往年的年終獎(jiǎng)金最少加發(fā)三個(gè)月工資，有的時(shí)候發(fā)得更多，這次可不行，算來算去，只能多發(fā)一個(gè)月的工作作為獎(jiǎng)金。小道消息：由于營業(yè)不佳，年底要裁員總經(jīng)理宣布：再怎么艱苦，公司也絕不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎(jiǎng)金可能無力發(fā)了董事長宣布：有年終獎(jiǎng)，整整一個(gè)月的工資，馬上發(fā)下去，讓大家過個(gè)好年。目前一百四十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通與指導(dǎo)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用引子

績效溝通的一般藝術(shù)績效反饋績效評(píng)估面談目前一百四十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)溝通的內(nèi)涵將信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期獲得客體作出相應(yīng)反應(yīng)的過程溝通的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身，其本質(zhì)目的是思想的傳遞與理解。溝通的重要性溝通的過程Communication有效溝通=意見一致?目前一百四十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通的目的與內(nèi)容績效溝通：管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ǖ哪康模罕ＷC在任何時(shí)候，人人都能獲得改善工作績效所需要的各類信息，進(jìn)而提高工作績效?？冃贤ǖ膬?nèi)容：有關(guān)工作進(jìn)展情況的信息、有關(guān)員工工作中的潛在障礙和問題的信息以及各種可能的解決措施等。目前一百四十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通的方式正式績效溝通

非正式績效溝通正式績效溝通是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流組織內(nèi)部的文件傳達(dá)召開會(huì)議上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換收集或記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)溝通敞開門辦公聚會(huì)聯(lián)歡用自身行動(dòng)來溝通非正式績效溝通是指正式組織途徑以外的信息流通過程績效溝通方式目前一百四十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通的“三重境界”123草率行動(dòng)，負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生泛泛而談，效果便是無效果精心準(zhǔn)備，靈活操縱，凸顯正面效果目前一百四十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)建設(shè)性績效溝通明確目的與意義把握溝通風(fēng)格使用和觀察“體語”積極傾聽

費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

豪斯的途徑—目標(biāo)理論不帶先入為主的判斷或解釋的對(duì)信息完整意義的接受。建設(shè)性溝通

績效計(jì)劃階段的目的？

績效實(shí)施階段的目的？

績效反饋階段的目的？坐在椅子上往前移

雙臂交叉置于胸前

不停地做吞咽動(dòng)作目前一百四十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)經(jīng)理人績效溝通十大忌績效溝通十忌用“你”溝通少問多講面無表情不耐煩的動(dòng)作籠統(tǒng)反饋目前一百五十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通與指導(dǎo)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用引子

績效溝通的一般藝術(shù)績效反饋績效評(píng)估面談目前一百五十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋的重要性績效反饋是績效溝通的最主要形式。員工通過反饋可以知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高。主管通過反饋，指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)。目前一百五十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)不良績效反饋方法績效反饋三要素：反饋信息、反饋源、反饋接收者績效反饋類型：負(fù)面反饋、中立反饋、正面反饋目前一百五十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)正面反饋應(yīng)遵循的原則用正面的肯定來認(rèn)同員工的進(jìn)步（失敗率30%→20%）明確地指出受稱贊的行為當(dāng)員工的行為有所進(jìn)步時(shí)，應(yīng)給予及時(shí)的反饋正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門乃至整個(gè)組織的整體效益的貢獻(xiàn)目前一百五十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)有效的自我反饋機(jī)制自我反饋指的是在建立一套嚴(yán)格、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，使員工自覺地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照的機(jī)制。自我反饋機(jī)制的首要前提就是制定一套員工反饋時(shí)使用的績效標(biāo)準(zhǔn)，然后建立一套機(jī)制或辦法，使員工能夠自覺地根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的工作情況進(jìn)行自我檢查。目前一百五十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通與指導(dǎo)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用引子

績效溝通的一般藝術(shù)績效反饋績效評(píng)估面談

目前一百五十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋面談——目的使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。對(duì)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同商討確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。目前一百五十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋面談——主要方式告知和推銷方式：先“告知”后“推銷”，即在績效反饋面談時(shí)，管理者向員工告知評(píng)估的主要過程和結(jié)果，并向員工提出一些建議。告知和聆聽方式：先“告知”后“聆聽”，管理者在告知的同時(shí)，鼓勵(lì)員工發(fā)表對(duì)評(píng)估的看法，表示愿意傾聽員工的意見。解決問題方式：在績效反饋面談一開始，管理者就以一種與員工共同討論問題和解決問題的方式展開（自始至終是一種雙向交流，管理者與員工處于一種平等地位）。目前一百五十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋面談——原則Specific：直接而具體Motivated：主管應(yīng)鼓勵(lì)員工多說話Actual：工作績效是工作的實(shí)際表現(xiàn)Reasonable：共同分析績效未達(dá)成的原因Trustful：建立一種彼此互相信任的氛圍目前一百五十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋面談——過程準(zhǔn)備階段：資料準(zhǔn)備（績效目標(biāo)、職務(wù)說明書、績效考評(píng)表、員工相關(guān)的績效記錄等）、面談?dòng)?jì)劃（面談時(shí)間、面談地點(diǎn)和環(huán)境、開場(chǎng)白設(shè)計(jì)等）。實(shí)施階段：建立輕松愉快的談話氣氛、巧用“你們”與“我們”、善于給員工下臺(tái)階、智慧應(yīng)對(duì)面談中的對(duì)抗反應(yīng)，以積極的方式結(jié)束面談。總結(jié)和改進(jìn)階段：分析問題、解決問題目前一百六十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋面談——環(huán)境目前一百六十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效反饋面談——對(duì)抗目前一百六十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效溝通與指導(dǎo)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用引子

績效溝通的一般藝術(shù)績效反饋績效評(píng)估面談目前一百六十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用通過分析績效評(píng)價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績效；績效評(píng)價(jià)結(jié)果是其他人力資源管理子系統(tǒng)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等的決策依據(jù)。其中，最重要的應(yīng)用是將績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策。目前一百六十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效診斷和分析目前一百六十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)績效改進(jìn)計(jì)劃的制定選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)考慮解決問題的途徑制定績效改進(jìn)計(jì)劃目前一百六十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果在HRM職能中的運(yùn)用目前一百六十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)不同管理者用于溝通活動(dòng)的時(shí)間目前一百六十八頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)溝通的過程目前一百六十九頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)有效績效溝通模式目前一百七十頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)臉部表情傳達(dá)人的情緒目前一百七十一頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)提問不要多問積極傾聽贊評(píng)性的點(diǎn)頭及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬槟抗饨佑|移情復(fù)述避免中途打斷說話者避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)積極傾聽的行為目前一百七十二頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)例子L公司公布了本期的績效考評(píng)結(jié)果，小王的考評(píng)成績很不理想，情緒顯得有些低落，工作狀態(tài)也不是很好。這一切都被主管看在眼里，急在心上。一次，主管和小王在公司的洗手間里不期而遇，主管覺得應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)會(huì)與小王談一談，提高其工作熱情，就對(duì)他說：“小王啊，你這次考評(píng)成績并不是很理想啊，今后可要多努力??！”目前一百七十三頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)比爾·蓋茨壞消息的溝通渠道比爾·蓋茨不僅很有管理才能，而且很有男性魅力。所以，微軟有很多女孩子把他作為自己心中的偶像。有一天，一個(gè)女孩子給他發(fā)了一個(gè)E-mail：“總裁，什么時(shí)候你能陪我喝杯咖啡，我將終生難忘和榮幸?！睕]想到真的有一天，比爾·蓋茨給她回E-mail：“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的話，我可以陪你去喝咖啡?！本瓦@么一杯咖啡，那位小姐從此成了比爾·蓋茨壞消息的忠實(shí)提供者。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都善于建立自己的壞消息的溝通渠道。目前一百七十四頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)中立反饋與負(fù)面反饋小王，你怎么那么懶，上班總是遲到，難道你就不知道守時(shí)嗎？小王，我注意到上周的5天內(nèi)你有3天遲到，你是不是有困難？但這種行為是不被接受的，你以后還是要注意！目前一百七十五頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型美國學(xué)者費(fèi)德勒：任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適應(yīng)（LPC調(diào)查，LeastPreferredCoworker）。目前一百七十六頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論目前一百七十七頁\總數(shù)二百零四頁\編于十八點(diǎn)豪斯的途徑—目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué)豪斯，1971年：激勵(lì)因素的大小受個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小和目標(biāo)的價(jià)值決定（F=V·E）。領(lǐng)導(dǎo)行為的激勵(lì)作用在于使下屬的需要滿足與有效工作績效聯(lián)系在一起，提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)做決策，下屬不參與；領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，明確下屬做什么、怎么做。（2）支持型領(lǐng)