經銷商如何做大做強

經銷商如何做大做強？劉春雄《銷售與市場》副總編鄭州大學副教授第一頁，共四十七頁。經銷商為什么總是做不大？?銷量更大，賺錢更多是每個經銷商的愿望，但大多數人注定實現不了這個愿望——只要從其做法就能判定結果。?經銷商為什么五年一輪回——以前做得好的經銷商，現在到哪里去了？?辛辛苦苦20年，一夜回到解放前——如何規(guī)避？第二頁，共四十七頁。為什么出現經銷商小型化的趨勢？?以前市級代理經銷商、縣級代理經銷商很多，現在出現了鄉(xiāng)級代理、村級代理經銷商，為什么出現小型化趨勢？?為什么經銷商賺錢不少，但總是被稱作“生意人”，不是“企業(yè)家”？?為什么10年前做經銷商時是夫妻倆，現在還是夫妻倆，最多多了個侄子或小舅子做幫手？?當其他經銷商學會了新的模式后，你的出路在哪里？第三頁，共四十七頁。經銷商的未來在哪里？?廠家規(guī)模越來越大，經銷商規(guī)模越來越小，經銷商的未來在哪里？?經銷商如何與廠家共舞？?經銷商如何找到一個快速成長的模式。?經銷商是目前學習能力最強的群體——不僅經銷商自己要學習，經銷商的業(yè)務員也需要學習。?廠家能否搞一個經銷商的業(yè)務員培訓班。第四頁，共四十七頁。經銷商如何做大做強？?傍大款——找好廠家?拉桿子——擴大隊伍?做市場——擴大地盤?會管理——大而不亂?找模式——快速復制第五頁，共四十七頁。廠商是什么關系？?廠商之間是戀愛關系——男怕入錯行，女怕嫁錯郎——找不到合適的廠家，經銷商再有本事也沒用。?經銷商不要坐在家里等廠家上門，還要主動走出去尋找優(yōu)秀廠家。?千萬不要受點小誘惑就把持不住。第六頁，共四十七頁。做優(yōu)秀企業(yè)的經銷商?能夠培訓經銷商，提高經銷商的能力。?能夠向經銷商提供銷售方案。?能夠協助經銷商進行管理。?能夠向經銷商輸出營銷思想、營銷理念。?能夠向經銷商輸出人才——業(yè)務員也是經銷商的人才。?能夠向經銷商提供贏利模式。第七頁，共四十七頁。如何尋找優(yōu)秀廠家？?優(yōu)秀的產品?優(yōu)秀的老板?優(yōu)秀的管理?一定要親自到廠家看一看，最好能親自見一見老板。第八頁，共四十七頁。與優(yōu)秀廠家打交道最難?普通廠家，什么都敢承諾，把錢弄到手再說——優(yōu)秀企業(yè)不一定給很多承諾。?普通廠家，什么政策都敢給，根本不害怕市場混亂——優(yōu)秀企業(yè)一定有很多條條框框，給政策要有流程。?普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？——優(yōu)秀企業(yè)，著眼于長遠，毛利低但很穩(wěn)定。?普通企業(yè)，賣不動就賒銷——優(yōu)秀企業(yè)輕易不做賒銷。第九頁，共四十七頁。與優(yōu)秀廠家打交道最難?優(yōu)秀企業(yè)有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。?優(yōu)秀企業(yè)不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價）——坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。第十頁，共四十七頁。優(yōu)秀企業(yè)為何優(yōu)秀？?優(yōu)秀企業(yè)總是先提供解決方案，再提供產品。?方案不適合，不讓經銷商花錢。?優(yōu)秀企業(yè)著眼于長期讓經銷商賺錢。第十一頁，共四十七頁。學會利用廠家?廠家有技術人員，可以提供技術服務，如技術培訓。?廠家有能力強的業(yè)務員，可以協助開發(fā)客戶。?廠家有資金，可以投入造勢。?廠家有政策，可以用政策開發(fā)客戶。第十二頁，共四十七頁。經銷商如何獲得廠家支持？?樹立“良民”形象——“耍賴”也許能夠獲得短期支持，“良民”才能獲得長期支持。?影響掌握資源的人，特別是在市場危機時。?要求派優(yōu)秀業(yè)務員。?不要輕易“通天”。?會哭的孩子多吃奶?講“投入”，更要講“產出”——廠家不怕花錢，就怕是個“無底洞”——見苗澆水。?不要把廠家的政策裝在自己兜里，要用于開發(fā)客戶。第十三頁，共四十七頁。隊伍有多大，銷量就有多大?夫妻倆——銷量不可能大，客戶多了忙不過來?夫妻倆+兩幫手（親戚）——幫是只能打雜，姨開發(fā)市場作用不大?老板+幾個業(yè)務員——銷量可能擴大，但不敢招很能干的業(yè)務員?老板+業(yè)務主管+業(yè)務員隊伍+服務人員+會計——市場能夠無限擴大——公司化管理、專業(yè)化分工第十四頁，共四十七頁。經銷商為什么不敢招人？?銷量太小，養(yǎng)不起。?不可靠，不敢用——只敢用親戚——害怕業(yè)務員成為對手。?不管用——能力太差。?不會管理——不知道如何用人。第十五頁，共四十七頁。銷量太小，養(yǎng)不起？?不是“銷量太小，養(yǎng)不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。?招人初期，可能銷量養(yǎng)不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。?經銷商自己再厲害，又能管信多少個客戶？第十六頁，共四十七頁。不管用？不敢用？?能力太差，不管用。?能力太強，不敢用。?這是一對矛盾，解決方法是（1）對客戶采取“雙線管理”，即業(yè)務員和服務人員共同管理；（2）分類管理，即重點客戶由可靠的人管理，普通客戶由業(yè)務員管理。第十七頁，共四十七頁。從夫妻店到公司化管理?以看病為例：掛號——問診——劃價——交費——取藥——配藥——扎針。?小診所：大夫一個干完。?大醫(yī)院：分科分部門，專業(yè)分工。?要求：分工后要有管理。第十八頁，共四十七頁。能人不是救星16世紀中葉，東南沿海被倭寇攪得血雨腥風。1555年，一股50至70人的倭寇登陸后深入腹地，圍繞南京兜了一個大圈子，一路殺傷人據稱竟有4000之多。而南京時為明朝陪都，據記載有駐軍12萬人。是年，戚繼光赴任浙江總兵，局勢開始被扭轉。神勇的“戚家軍”所向披靡，直至將倭寇徹底驅除。戚繼光的取勝之道是什么？——他成功地解決了中國軍隊一直沒有解決的“人才”問題。

戚繼光之前，軍隊賞識的是十八般武藝樣樣俱全的個人才藝，以至于各地的拳師、打手、鹽梟甚至武僧都被征召入伍?？上н@樣的人才鳳毛麟角，即使幸遇，也都是放在“總教頭”的位置上。而部隊從來沒有放棄過把普通士兵訓練成“十八般武藝俱通”的努力。第十九頁，共四十七頁。能人不是救星倭寇一般是30人以下的小股侵入，戰(zhàn)時密切配合，互為呼應，協同作戰(zhàn)。頗為特異的是，他們的指揮信號就是班、排長手中的折扇，折扇往上揮，士兵就一起刀鋒向上，當對方的注意力被牽制，他們又突然一起倒轉刀鋒迎頭砍下。而只有血氣之勇的明朝軍隊只能節(jié)節(jié)敗退。第二十頁，共四十七頁。能人不是救星戚繼光組織了一支新軍，采用了比倭寇組織更詭秘的“鴛鴦陣”。一個步兵班的配置是：隊長1名、伙夫1名、戰(zhàn)士10名。10名戰(zhàn)士分工是：4名長槍手擔當攻擊主力；長槍手前面又有4名士兵：右方的士兵持大型的長方五角形藤牌，左方的士兵持小型的圓形藤牌，后面則有2名士兵手執(zhí)“狼筅”（即連枝帶葉的大毛竹，長一丈三尺左右）；長槍手后面，則有2名士兵攜帶“鈀”。

第二十一頁，共四十七頁。能人不是救星臨戰(zhàn)規(guī)則是：右邊士兵主要任務是保持既得的位置，穩(wěn)定本隊的陣腳；左邊士兵則要匍匐前進，并在藤牌后擲出標槍，引誘敵兵離開有利的防御位置；引誘如果成功，狼筅手要用力把敵人掃倒，然后長槍手一躍而上把敵人刺死戳傷；最后2個“鈀”手負責保護本隊的后方，警戒側翼，必要時還可以支援前面的伙伴，構成第二線的攻擊力量。當然，也可以根據情況隨時變陣。

第二十二頁，共四十七頁。能人不是救星毫無疑問，這支由12人組織的步兵班是一個有機的集體，欲圖制勝，必須密切合作，個人少有突出的機會。對于這樣的組織，戚繼光對士兵只有一個要求：吃虧耐勞。他的募兵原則就是只收窮苦的農民。這些窮苦農民雖然不懂十八般武藝，但教會他們一招二式并不困難，如狼筅手只需膂力過人。

第二十三頁，共四十七頁。做大意味著什么？?以前手下只有幾個搬運工，現在有業(yè)務員、服務員、會計、司機等幾十個人。?以前用自己“可靠”的親戚就行了，現在不得不用外姓人。?以前的生意都是自己做，現在基本都交給下屬去做。?以前“一手交線，一手交貨”，現在回款可能有周期。第二十四頁，共四十七頁。做大意味著什么？?以前的管理，交待幾句就夠了，現在要靠制度。?以前的幫手帶幾天就行了，現在人多了帶不過來。?以前的營業(yè)狀況裝在腦子里，現在得看報表。第二十五頁，共四十七頁。從小老板到管理者?對小老板，規(guī)范管理會加大成本；對管理者，不規(guī)范管理會加大風險。?對小老板，不親歷親為，可能做不好；對管理者，事必躬親，可能做不大。?對小老板，親屬可能是最可靠的人，因為可以降低監(jiān)督成本；對管理者，親屬如果沒有能力就是最可怕的人，因為親屬體制會“淘汰精英”。第二十六頁，共四十七頁。從小老板到管理者?對小老板，老板必須是萬能的，什么都能干；對管理者，老板必須承認自己不是萬能的，只干別人干不了的事。?對小老板，老板害怕下屬過分能干，因為能干的下屬很容易自立門戶；對管理者，老板害怕下屬不能干，因為他們只是專業(yè)領域的能干。?對小老板，過于嚴謹的流程會降低效率；對管理者，沒有流程會導致管理混亂。第二十七頁，共四十七頁。經典案例?陳老板是貴陽商界赫赫有名的人物，對手們對他既敬又畏。對手敬佩他的市場做得好，但又對他的能力有點害怕。只要是陳老板代理的產品，別的經銷商總是難以超越他。?陳老板原來是一名事業(yè)有成的建筑設計師，20世紀90年代初下海。知識分子下海經商，總想與別人做得不一樣?？刹唬蜎]有像其他經銷商進入批發(fā)市場做個體戶，而是建立了一個貿易公司，他要求業(yè)務員一開始就做零售店。這種經營模式后來被稱作終端銷售。第二十八頁，共四十七頁。經典案例?盡管陳老板沒有夸過?？?，但他有能力讓一個新產品在３天之內擺上貴陽的大街小巷。實際上，陳老板網點已經覆蓋了貴陽市的絕大多數零售終端。?很多人說陳老板是貴陽的黃埔軍校校長。陳老板很會做培訓，每次招聘業(yè)務員，他一定親自培訓。從營銷理念、職業(yè)道理到操作技巧，陳老板都培訓得很到位。培訓得好，當然干得也好。但陳老板給下屬的工資并不高，很多業(yè)務員學到陳老板的“經驗”后，自己跑出去單干，或者到別的經銷商處高就。第二十九頁，共四十七頁。經典案例?陳老板不怕業(yè)務員流失，走了再招，招了再培養(yǎng)。從陳老板處走的人，沒有一個超過他。?陳老板保護自己的方法是專業(yè)分工。一般的公司，業(yè)務員什么都干，而陳老板對業(yè)務員進行專業(yè)分工，拿訂單的不送貨，送貨的不收款。?每個業(yè)務員只干銷售過程中的某一個環(huán)節(jié)，干得再好也只是對這個環(huán)節(jié)熟悉，整體上只有陳老板能夠把握。流失的業(yè)務員只知道局部，不了解整體。第三十頁，共四十七頁。經典案例?陳老板有一百多名業(yè)務員，每個業(yè)務員分片但不包干，片區(qū)實行專業(yè)分工。一百多名業(yè)務員基本把貴陽的零售終端都覆蓋了。?這么多業(yè)務員，管理是個大問題。聰明的業(yè)務員管不住，管得住的業(yè)務員不聰明。很多經銷商都有這個問題。但陳老板對業(yè)務員的管理很細。每個業(yè)務員一天工作結束后，要寫《行銷日志》，要畫《行銷路線圖》。第三十一頁，共四十七頁。經典案例?陳老板當然沒法直接管到每個業(yè)務員，他實行分級管理。他只看直接下屬的《工作日志》。業(yè)務員的《行銷日志》由主管們看。?公司化運作雖然人員多一點，費用高一點，但陳老板市場做得穩(wěn)固，波動起伏不大。?更重要的是，陳老板在貴陽市場的優(yōu)勢地位為他帶來了很多生意，陳老板代理的知名品牌就有80多個。有些大企業(yè)在代理時要求經銷商不得代理競品，但唯獨陳老板不受此限。第三十二頁，共四十七頁。多用一人就有了管理?金老板是ＧＨ方便面豫南某縣的經銷商，金老板每年都是銷售狀元。與其他做得好的縣級經銷商相比，他的銷量總是多出50％。?金老板與其他縣級經銷商一樣，也是靠親自在市場上摸爬滾打起家的。開始時只有一輛送貨車，沒日沒夜地向鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批和學校代銷店送貨。很快，他發(fā)現一輛送貨車不夠用了，又購置了另一輛車。第三十三頁，共四十七頁。多用一人就有了管理?第二輛車帶來了新問題，金老板沒法每天跟車送貨了，他就招了二名業(yè)務員，每人負責一輛車送貨，金老板則輪流跟車送貨。?隨著業(yè)務拓展，金老板又買了第三輛、第四輛送貨車。當第四輛車開始運營時，金老板發(fā)現他那套經銷的方法不靈了。?只有一二輛車時，所有客戶的情況都裝在腦子里。那時的客戶只有300個左右，憑腦子還能記得住，業(yè)務員實際上只能算送貨員，具體業(yè)務還是金老板親自做，有了問題他親自解決。第三十四頁，共四十七頁。多用一人就有了管理?購置第三輛車時，客戶的數量已經達到450多家，他已經覺得忙不過來了。此時，金老板很苦惱，以前都是自己親自干，如果想做大，靠自己一個人肯定不行。但完全靠業(yè)務員操作又有點不放心。?金老板以前在國企干過，他知道老總們是怎么干的。其實，工作都是工人們干的，老總每天也就是看看報表。以前對此還憤憤不平，活都是工人們干的，成績卻是老總的。金老板覺得自己已經到了看報表了解情況的時候了，他招聘了一名會計專業(yè)的畢業(yè)生每天為自己統(tǒng)計報表。第三十五頁，共四十七頁。多用一人就有了管理?金老板設計了一張統(tǒng)計表，每輛送貨車早晨裝車時要填寫《出庫單》，給客戶送貨時要填寫《客戶進貨清單》，晚上貨物退庫時要填寫《退庫單》。統(tǒng)計員把三張憑證匯總，金老板就能夠了解當天每輛車的銷售情況，也能夠了解每個客戶的進貨情況。?金老板有時也去送貨。一是為了了解市場行情；二是為了解決市場中的疑難雜癥?，F在，金老板又能添了一輛送貨車，客戶數已經達到600多個。第三十六頁，共四十七頁。多用一人就有了管理?一般縣級經銷商只有二輛送貨車，下線客戶一般不超過300個。這幾乎是憑經銷商的腦子能夠管理的極限。一般縣級經銷商的規(guī)模也只能做到這個份上。金老板之所以能夠突破這個常規(guī)，是因為他引入了專業(yè)管理人員——１名統(tǒng)計員。有了統(tǒng)計員，他可以不用親自跑市場，也能發(fā)現問題。金老板不僅引入了一個人，還引入了一種管理工具——管理憑證和統(tǒng)計報表。通過這些管理工具，他能夠對市場進行分析，通過分析發(fā)現問題，然后解決問題。）第三十七頁，共四十七頁?！白鲬?zhàn)地圖”所代表的管理?魏老板是江蘇某縣的經銷商，他主要經銷外省的產品，在當地有很大的影響力。?魏老板的倉庫很大，他的業(yè)務活動都是在倉庫進行。倉庫有二件東西很扎眼，一件是一張很大的本縣地圖；另一件是畫了很多條條道道的白紙，一共有４張。這是魏老板的管理工具，缺了這二件東西，魏老板就兩眼一摸黑。第三十八頁，共四十七頁?！白鲬?zhàn)地圖”所代表的管理?魏老板習慣把地圖稱為“作戰(zhàn)地圖”，每天早晨業(yè)務員下鄉(xiāng)送貨前，他都要按照地圖給業(yè)務員布置送貨路線。這看似一件容易事，其實并不容易，他要求盡可能做到“不漏戶、不走回頭路”，這樣可以節(jié)省送貨時間和費用。?畫了條條道道的白紙是魏老板的客戶統(tǒng)計報表，每天業(yè)務員送貨回來，要把客戶的送貨品種數量全寫在報表上。豎欄是客戶名稱，橫欄是送貨日期，中間欄填寫品種和數量。魏老板每天都要看統(tǒng)計報表，這樣才能安心睡覺。統(tǒng)計報表給他很多信息，比如，有的客戶該進貨而沒有進貨，或者進貨明顯減少，他很快就能看出來。遇到這種情況，他就會給客戶打電話，或者親自跑一趟。第三十九頁，共四十七頁?！白鲬?zhàn)地圖”所代表的管理?有了

“作戰(zhàn)地圖”，業(yè)務員絲毫不敢馬虎，必須兢兢業(yè)業(yè)地工作，稍有閃失就可能從“作戰(zhàn)地圖”上反映出來。比如，送貨路線不對，或者送貨客戶數少了，老板當天就能從報表上看出來。第四十頁，共四十七頁。銷量是如何做大的？客戶數量增加了，銷量自然就增加了。第四十一頁，共四十七頁。客戶數量擴大的障礙在哪里？?跳出自己的“一畝三分地”做市場。?遠距離做市場，做自己不熟悉的市場。?否則，永遠做不大。第四十二頁，共四十七頁