價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與博弈

第六章價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與博弈目前一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)1企業(yè)面臨的問(wèn)題如何對(duì)降價(jià)做出反應(yīng)？什么時(shí)候降價(jià)是個(gè)好主意？如何比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定更好的價(jià)格？目前二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)2對(duì)顧客的價(jià)值變動(dòng)成本競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格利潤(rùn)說(shuō)明:公司的利潤(rùn)是介于變動(dòng)成本與顧客認(rèn)知價(jià)值之間，不過(guò)受到競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品售價(jià)的切割擠壓(價(jià)格競(jìng)爭(zhēng))而呈現(xiàn)快速下滑的走勢(shì)。圖1：波諾瑪「定價(jià)的果菜自動(dòng)切割問(wèn)題」掌控競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)目前三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)3定價(jià)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)定位的沖擊分等級(jí)策略----將市場(chǎng)分為低價(jià)位、中價(jià)位、高價(jià)位三個(gè)等級(jí)，價(jià)格愈高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知價(jià)值愈高。低價(jià)位中價(jià)位高價(jià)位產(chǎn)品認(rèn)知價(jià)值價(jià)格圖2：三等級(jí)價(jià)值地圖目前四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)4低價(jià)位E1E2高價(jià)位P1P2產(chǎn)品認(rèn)知價(jià)值價(jià)格圍墻圖3:價(jià)格位置中的不對(duì)稱情況定價(jià)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)定位的沖擊

產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本定價(jià)市場(chǎng)定位目前五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)5掌控定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)某家特制玻璃廠商有兩條產(chǎn)品線----GREENFLEX和RETRO。這兩種玻璃的功能不大相同，但顧客卻非常近似，而且這兩種玻璃在顧客的公司里所扮演的角色也是一樣的。此家玻璃廠商為這兩種產(chǎn)品的龍頭供應(yīng)商，且這兩種產(chǎn)品也都做的一樣好，但GREENFLEX的銷售量幾乎是RETRO的十倍。分析的結(jié)果----GREENFLEX存在於一個(gè)聰明的產(chǎn)業(yè)，對(duì)手會(huì)避免在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。而RETRO的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一遇到銷售量下降便立即降價(jià)以求銷售量回升。此外，RETRO為解決停產(chǎn)產(chǎn)品的存貨而調(diào)降價(jià)格時(shí)，對(duì)手會(huì)為了保住市場(chǎng)占有率而采取全面性降價(jià)的方式，因此這個(gè)產(chǎn)業(yè)理所當(dāng)然不會(huì)維持合理的價(jià)格水平和利潤(rùn)。目前六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)6競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格與定價(jià)達(dá)美航空公司與全美航空公司達(dá)美航空公司首先提供從波士頓到紐約的航線在無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者的情況下，達(dá)美航空公司的定價(jià)區(qū)間有多大？之后全美航空公司也推出了波士頓到紐約的航線此時(shí)達(dá)美航空公司的定價(jià)區(qū)間有多大？?jī)牲c(diǎn)結(jié)論顧客認(rèn)知價(jià)值構(gòu)成上限競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格會(huì)壓縮企業(yè)的利潤(rùn)空間精明競(jìng)爭(zhēng)者的做法服務(wù)差異化競(jìng)爭(zhēng)而非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)免費(fèi)飲料（包括啤酒和飲料）地方汽車交通優(yōu)惠舒適的候機(jī)廳（免費(fèi)報(bào)紙、雜志、橙汁和咖啡）目前七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)7各價(jià)格檔次競(jìng)爭(zhēng)的不對(duì)稱經(jīng)濟(jì)型品牌E1E2高檔品牌P1P2產(chǎn)品認(rèn)知價(jià)值價(jià)格目前八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)8常見的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)公司市場(chǎng)份額減少針對(duì)易流失客戶降價(jià)市場(chǎng)份額反彈利潤(rùn)增長(zhǎng)老客戶得知新價(jià)格政策老客戶威脅轉(zhuǎn)換老客戶選擇其他供應(yīng)商公司對(duì)老客戶降價(jià)利潤(rùn)減少削減成本質(zhì)量下降客戶流失價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的影響作用目前九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)9中國(guó)電信明年2月底進(jìn)軍移動(dòng)堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)（2008年7月29日）中國(guó)電信將于明年2月底正式進(jìn)軍移動(dòng)電訊市場(chǎng)，標(biāo)志著其由固網(wǎng)電訊商發(fā)展成全業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)商。而中電信母公司中國(guó)電信集團(tuán)計(jì)劃未來(lái)三年動(dòng)用800億元人民幣以發(fā)展CDMA業(yè)務(wù).王曉初昨天表示，公司希望在三年內(nèi)把CDMA用戶數(shù)由目前約4300萬(wàn)戶倍增至1億戶，屆時(shí)其在中國(guó)的移動(dòng)通訊市場(chǎng)占有率將達(dá)15%.中國(guó)為全球最大移動(dòng)通訊市場(chǎng)，手機(jī)用戶總數(shù)目前已逾6億戶。

“未來(lái)中電信不可能跟中國(guó)移動(dòng)及中國(guó)聯(lián)通在(移動(dòng)通訊服務(wù))價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，我們目標(biāo)主要是爭(zhēng)取城市地區(qū)的高端客戶?！蓖鯐猿跽f(shuō)，“中電信母公司未來(lái)三年將投資800億元人民幣以發(fā)展CDMA業(yè)務(wù)，首階段則撥出279億為網(wǎng)絡(luò)升級(jí)。”

王曉初期望中電信利用固網(wǎng)寬頻優(yōu)勢(shì)及龐大固網(wǎng)用戶規(guī)模，在末來(lái)2-3年，使增值業(yè)務(wù)收入比重占移動(dòng)通訊收入的35%。目前十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)102008年5月23日工業(yè)和信息化部、國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)、財(cái)政部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于深化電信體制改革的通告》，中國(guó)衛(wèi)通將并入中國(guó)電信。中國(guó)電信收購(gòu)中國(guó)聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國(guó)聯(lián)通與中國(guó)網(wǎng)通合并，中國(guó)衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國(guó)電信，中國(guó)鐵通并入中國(guó)移動(dòng)。聯(lián)通兩網(wǎng)被拆分，GSM網(wǎng)并入網(wǎng)通，CDMA網(wǎng)并入中國(guó)電信，中國(guó)鐵通并入中移動(dòng)此方案實(shí)際是將原有6家運(yùn)營(yíng)商變成“3+1”方案，即中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通、中國(guó)電信三個(gè)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，每家運(yùn)營(yíng)商都將擁有固定和移動(dòng)通信牌照目前十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)11供應(yīng)面的因素需求面的因素1.成本結(jié)構(gòu)1.特定需求的價(jià)格敏感性2.設(shè)備使用率2.比價(jià)效率3.產(chǎn)品保存性3.品牌忠誠(chéng)度4.產(chǎn)品差異程度4.產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率5.競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目和多元性5.主事者缺乏私人情誼6.銷售量對(duì)成本的沖擊6.購(gòu)買者的集中性7.產(chǎn)能調(diào)整的障礙7.互補(bǔ)性產(chǎn)品8.市場(chǎng)對(duì)于參與者的重要性

知理而后兵——價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)生的原因目前十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)12為什么中國(guó)的企業(yè)喜歡價(jià)格戰(zhàn)？

而都抱怨價(jià)格戰(zhàn)？問(wèn):我是一家大型消費(fèi)電器連鎖店（類似美國(guó)的百思買bestbuy）的營(yíng)銷副總，過(guò)往兩年我們一直深陷與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模連鎖店慘烈的競(jìng)爭(zhēng)之中。這一行業(yè)所有參與者似乎擁有同樣的供應(yīng)商、類似的經(jīng)銷策略以及雷同的促銷戰(zhàn)術(shù)，價(jià)格戰(zhàn)更好像是競(jìng)爭(zhēng)的唯一方式。請(qǐng)問(wèn)我該如何擺脫這種競(jìng)爭(zhēng)困境？

目前十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)13格蘭仕1995-2003年的銷售信息格蘭仕是一家1933年成立的微波爐生產(chǎn)廠家，在1995年其在中國(guó)市場(chǎng)的份額為25%。從1996年至2000年底，格蘭仕共發(fā)動(dòng)了5場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，因此成為全球最大的微波爐生產(chǎn)廠家，在全球市場(chǎng)上占有約30%的市場(chǎng)份額，在中國(guó)市場(chǎng)占有76%的市場(chǎng)份額。目前十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)14為什么中國(guó)的企業(yè)喜歡價(jià)格戰(zhàn)？

而都抱怨價(jià)格戰(zhàn)？只要中國(guó)企業(yè)進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng)，就會(huì)把其它競(jìng)爭(zhēng)者都打死，然后最后自己也死了?！袊?guó)長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵，如此評(píng)論中國(guó)企業(yè)的殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段與其造成的后果。「中國(guó)價(jià)格」一直是各國(guó)企業(yè)聞之色變的名詞，因?yàn)橹灰袊?guó)企業(yè)進(jìn)入任何一個(gè)市場(chǎng)，就會(huì)憑借成本優(yōu)勢(shì)，把那個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格，拖下無(wú)底的深淵，讓處在同一個(gè)市場(chǎng)的各國(guó)企業(yè)，無(wú)錢可賺。

目前十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)15原因：中國(guó)企業(yè)喜歡用殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，是因?yàn)樗麄兏九c歐美企業(yè)處在一個(gè)不同的世界中，因此觀念與做法，都有很大的差距。

在歐美，企業(yè)之間絕對(duì)是極力避免價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)會(huì)為公司帶來(lái)災(zāi)難性的后果，并且被認(rèn)為是管理上的失敗。

但在中國(guó)，價(jià)格戰(zhàn)卻是主要競(jìng)爭(zhēng)策略之一。價(jià)格戰(zhàn)在中國(guó)被認(rèn)為是一種合理的、有效的商業(yè)策略。在過(guò)去十年的中國(guó)市場(chǎng)中，已爆發(fā)了無(wú)數(shù)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)。而贏得這些價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)CEO們，就像是歷史上重要戰(zhàn)役的偉大將領(lǐng)一樣，往往能得到英雄式的崇拜與尊敬，因?yàn)樗麄儞铽@更多消費(fèi)者的心、獲得更高的市占率與豐厚的利潤(rùn)。中國(guó)的很多企業(yè)處于增長(zhǎng)型行業(yè)。市場(chǎng)高速成長(zhǎng)、同類型企業(yè)眾多、經(jīng)濟(jì)規(guī)模龐大。消費(fèi)者的價(jià)格敏感性不同。中國(guó)有一群對(duì)價(jià)格非常敏感的消費(fèi)者，在美國(guó)，消費(fèi)者的價(jià)格敏感度就沒(méi)有這么高。「美國(guó)的市場(chǎng)是比較有階層性的，降價(jià)是會(huì)增加一點(diǎn)銷售量，但增加的幅度不會(huì)像在中國(guó)市場(chǎng)一樣那么大目前十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)16長(zhǎng)虹的價(jià)格戰(zhàn)長(zhǎng)虹在自己發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)中，將自己生產(chǎn)的彩色電視機(jī)價(jià)格，降價(jià)幅度從8％降到18％。一場(chǎng)廝殺下來(lái)，存活下來(lái)的中國(guó)制造商，從59家，減少到42家。長(zhǎng)虹的市占率因此從16％，增加到31％。25英寸的彩電市場(chǎng)漲幅最大，從21%上升至超過(guò)45%。同時(shí)也迫使一些外商退出中國(guó)市場(chǎng)，讓中國(guó)國(guó)內(nèi)品牌的市占率，從36％，增加到60％。

這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，改變了中國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的版圖，讓中國(guó)廠商保住了自己的市場(chǎng)，長(zhǎng)虹執(zhí)行長(zhǎng)倪潤(rùn)峰也因此成為中國(guó)民族企業(yè)的英雄人物。目前十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)17中國(guó)的彩電市場(chǎng)早在1996年初就已經(jīng)高度細(xì)分化，有生產(chǎn)廠家多達(dá)130家，但是，年銷售量超過(guò)50萬(wàn)臺(tái)的廠商只有12家，年銷售量超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)的廠商只有4家。平均來(lái)說(shuō)，多數(shù)廠商的銷售量不超過(guò)12萬(wàn)臺(tái)。它們的經(jīng)營(yíng)步履維艱，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都屬于當(dāng)?shù)卣?，在?dāng)?shù)厥袌?chǎng)中受到保護(hù)。因此，任何充滿抱負(fù)的中國(guó)公司欲擴(kuò)大銷售額，以及欲通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入或兼并取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的空間很小。此外，中國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)“兩極市場(chǎng)”：國(guó)外品牌服務(wù)于高端市場(chǎng)，在中國(guó)市場(chǎng)占有主導(dǎo)地位；當(dāng)?shù)仄放圃诘投耸袌?chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)。由當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官倪潤(rùn)峰領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)虹公司被認(rèn)為是當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的且效益最好的彩電生產(chǎn)廠家，它擁有17條生產(chǎn)線，其產(chǎn)能是第二大彩電生產(chǎn)廠家的至少一倍。此外，長(zhǎng)虹也是最大的電視機(jī)主要零部件（注塑機(jī)、電子零部件、遙控器）制造商，這是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵要素。公司戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵要素是，長(zhǎng)虹位于中國(guó)的一個(gè)欠發(fā)達(dá)地區(qū)――四川，這為公司提供了成本優(yōu)勢(shì)，每年增加20%的凈利潤(rùn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)多數(shù)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)18長(zhǎng)虹公司在1989年、1996年、1999年三次發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。1998年4月，康佳、TCL和創(chuàng)維發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，長(zhǎng)虹保持沉默。國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)1998年經(jīng)歷幾次價(jià)格戰(zhàn)后，已經(jīng)形成寡頭壟斷格局，長(zhǎng)虹、康佳、TCL三足鼎立。1999年4月，長(zhǎng)虹宣布全面降價(jià)，但沒(méi)有達(dá)到搶占市場(chǎng)份額的目的。2001年2月，長(zhǎng)虹再掀降價(jià)狂潮，TCL、廈華跟進(jìn)，但市場(chǎng)沒(méi)有出現(xiàn)購(gòu)買熱潮。彩電微利時(shí)代來(lái)臨，行業(yè)平均利潤(rùn)2%-3%，面臨整體虧損。2003年4月，長(zhǎng)虹北投普及計(jì)劃，降價(jià)最高40%，等離子彩電與之抗衡，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)月后，長(zhǎng)虹海外被反傾銷，低價(jià)戰(zhàn)略招質(zhì)疑。2004年4月，美國(guó)宣布反傾銷裁定，幾乎關(guān)閉大門。目前十九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)19價(jià)格默契存在一些列條件：寡頭、長(zhǎng)期博弈、市場(chǎng)成熟（行業(yè)利潤(rùn)率低）、產(chǎn)品同質(zhì)化。（可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的價(jià)格默契、力帆、宗申、隆鑫三家重慶摩幫聯(lián)盟）目前二十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)20長(zhǎng)虹雖被視為最有實(shí)力的國(guó)內(nèi)電視機(jī)生產(chǎn)廠家，但其發(fā)展前景也并非有長(zhǎng)久保障。事實(shí)上，長(zhǎng)虹公司取得的成功以使其成為國(guó)外制造商的新近目標(biāo)。“由于受到中國(guó)巨大市場(chǎng)份額的吸引，國(guó)外廠商對(duì)于中國(guó)電視機(jī)行業(yè)的投資已達(dá)到白熱化的程度，全球十大電視機(jī)生產(chǎn)廠家都同時(shí)在中國(guó)迅速地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)……一家全球大型的彩電生產(chǎn)廠家當(dāng)時(shí)制定了一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃，大膽地預(yù)測(cè)：“在今后三年，只要在中國(guó)的投資達(dá)到30億就可以摧毀中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)虹。長(zhǎng)虹不禁對(duì)其未來(lái)的長(zhǎng)期生存擔(dān)憂起來(lái)，它必須設(shè)法快速地增加市場(chǎng)份額以支持其未來(lái)發(fā)展?！蓖ㄟ^(guò)一系列的訪談、調(diào)查與分析，公司得出一個(gè)令任何西方管理人員震驚的結(jié)論：“價(jià)格戰(zhàn)是一種理想的武器。”目前二十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)21了解并引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手據(jù)研究顯示，廠商的價(jià)格確實(shí)具有高度的互相依存性。一般而言，當(dāng)價(jià)格調(diào)降10%的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格會(huì)隨之調(diào)降7.1%，相較之下，廣告反應(yīng)彈性的平均數(shù)僅為0.38。價(jià)格反應(yīng)雖是常態(tài)但是程度卻因情況而有所差異。目前二十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)22價(jià)值時(shí)代的來(lái)臨近年來(lái)定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)層面日益重，奇異電器公司董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇(JackWelch)因此預(yù)言「價(jià)值時(shí)代」(ValueDecade)即將來(lái)臨，而且將因?yàn)橄旅媲闆r而產(chǎn)生嚴(yán)重的全球性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)：1.核心產(chǎn)品差異性縮小2.全球產(chǎn)能過(guò)剩3.貿(mào)易壁壘大幅減少4.有效率的資訊和經(jīng)銷系統(tǒng)5.顧客的態(tài)度：我不管你有什么技術(shù)，我只管價(jià)格。韋爾奇認(rèn)為：如果你無(wú)法以全球最低的價(jià)格出售頂級(jí)產(chǎn)品，你就出局了。目前二十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)23服務(wù)升值在原材料價(jià)格下跌的同時(shí)，服務(wù)業(yè)的價(jià)格不斷上漲。過(guò)去

40

年里，美國(guó)服務(wù)消費(fèi)價(jià)格提高了七倍，增速比耐用消費(fèi)品快了一倍多，后者的價(jià)格提高了

3.3

倍。過(guò)去十年中，服務(wù)業(yè)價(jià)格的上漲速度比耐用消費(fèi)品快了兩倍。工資的增長(zhǎng)證實(shí)了這一趨勢(shì)：商品生產(chǎn)者的薪酬以年均

2.6%

的速度遞增，服務(wù)生產(chǎn)者薪酬的年增長(zhǎng)率則為

4%。通用電氣60％的利潤(rùn)來(lái)自服務(wù)業(yè)，而1980年的服務(wù)業(yè)只占16．4％。“我希望它能達(dá)到80％?！彼f(shuō)。

目前二十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)244C分析客戶（Customer）價(jià)格敏感性、細(xì)分市場(chǎng)（嬰兒/幼兒奶粉、工業(yè)客戶的準(zhǔn)時(shí)送貨、穩(wěn)定質(zhì)量；藥品質(zhì)量）利益相關(guān)者（Contributor）行業(yè)內(nèi)相關(guān)者的關(guān)注，轉(zhuǎn)售商、同盟者、供應(yīng)商、政府（Motorola在中國(guó)推銷低價(jià)手機(jī)、紅蜻蜓鞋業(yè)10%利潤(rùn)）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitor）成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略定位（大英百科全書、格羅里埃巴爾克全書、互聯(lián)網(wǎng)）公司（Company）企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略定位（iPhone降價(jià)）目前二十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)25價(jià)格戰(zhàn)中的招數(shù)策略

范例非價(jià)格反應(yīng)公開你的戰(zhàn)略意圖和競(jìng)爭(zhēng)能力推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格，采取天天低價(jià)的措施，或者公開自己的成本優(yōu)勢(shì)。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)增加產(chǎn)品性能、擴(kuò)大產(chǎn)品差異性、或提高消費(fèi)者對(duì)目前的產(chǎn)品性能與有點(diǎn)的認(rèn)知度，強(qiáng)調(diào)低價(jià)策略的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)大同盟軍與供應(yīng)商、銷售商或相關(guān)服務(wù)供應(yīng)商建立合作或獨(dú)家代理關(guān)系，從而結(jié)成戰(zhàn)略同盟。價(jià)格反應(yīng)采取復(fù)合的價(jià)格政策采用捆綁銷售、雙重定價(jià)、數(shù)量折扣、價(jià)格促銷或加強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度等方案推出新產(chǎn)品在受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅的細(xì)分市場(chǎng)采取迂回側(cè)擊的戰(zhàn)略，推出新品牌采取簡(jiǎn)單的價(jià)格行動(dòng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化或潛在的新進(jìn)入者，調(diào)整產(chǎn)品的正常價(jià)格目前二十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)26競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)：利潤(rùn)的唯一來(lái)源市場(chǎng)占有率并非競(jìng)爭(zhēng)成敗的標(biāo)準(zhǔn)積極的競(jìng)爭(zhēng)策略追加價(jià)值降低成本要正確理解競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)不是人多、店多、質(zhì)量好而是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能創(chuàng)造更多的價(jià)值而不增加成本。波特的三種創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法專注于行業(yè)的某一個(gè)部分根據(jù)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)來(lái)拓寬或縮小市場(chǎng)的地理區(qū)域可以降低成本與相關(guān)行業(yè)中處于一個(gè)價(jià)值鏈上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或是與共享價(jià)值鏈的企業(yè)合作，可以讓公司只承擔(dān)部分成本或享有行業(yè)差別優(yōu)勢(shì)。目前二十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)27對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)：先思而后行競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)或新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)有一種比可避免的銷售損失更合算的價(jià)格策略嗎？如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功地贏得了市場(chǎng)占有率，你在其他市場(chǎng)的地位是否也受到威脅？如果你做出降價(jià)反應(yīng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)再次降價(jià)來(lái)導(dǎo)致價(jià)格差異你的市場(chǎng)損失是否和應(yīng)戰(zhàn)所需成本持平？與可避免的銷售損失相比，對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的多重應(yīng)戰(zhàn)的成本仍會(huì)要少一些嗎？應(yīng)戰(zhàn)適應(yīng)或忽視應(yīng)戰(zhàn)應(yīng)戰(zhàn)無(wú)有否是是否是是否否目前二十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)28對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)：先思而后行有一種比可避免的銷售損失更合算的價(jià)格策略嗎？應(yīng)對(duì)策略：降低成本的一些原則重點(diǎn)降低那些你的客戶可能會(huì)被對(duì)方價(jià)格所吸引的商品價(jià)格。英特爾推出賽揚(yáng)芯片，而非降低主導(dǎo)價(jià)格產(chǎn)品。當(dāng)你試圖增加銷售量的計(jì)劃受到威脅時(shí)才減價(jià)在一定銷量基礎(chǔ)上提供折扣，而非一開始就提供折扣將減價(jià)行為集中在某個(gè)特定地理區(qū)域和產(chǎn)品種類上。提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的降價(jià)成本利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高你的產(chǎn)品價(jià)值來(lái)代替在價(jià)格上比高下目前二十九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)29對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)：先思而后行如果你做出降價(jià)反應(yīng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)再次降價(jià)來(lái)導(dǎo)致價(jià)格的差異？目前三十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)30對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)：先思而后行與可避免的銷售損失相比，對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的多重應(yīng)戰(zhàn)的成本仍會(huì)少一些嗎？不要單考慮一次降價(jià)的成本目前三十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)31對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)：先思而后行若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功贏得市場(chǎng)占有率，你在其他市場(chǎng)的地位是否也受到威脅？你的市場(chǎng)損失是否和應(yīng)戰(zhàn)所需成本持平？是否影響搭售產(chǎn)品是否影響其他市場(chǎng)中的顧客目前三十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)32應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)價(jià)格回應(yīng)成本過(guò)高忽視適應(yīng)價(jià)格回應(yīng)成本合理進(jìn)攻防御目前三十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)33應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略忽視情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)弱、回應(yīng)成本高原因市場(chǎng)份額不等于利潤(rùn)消滅弱小競(jìng)爭(zhēng)者并不會(huì)消滅競(jìng)爭(zhēng)目前三十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)34應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略適應(yīng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)、回應(yīng)成本高方法積極調(diào)整公司戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)威脅目前三十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)35應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略進(jìn)攻情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)弱、回應(yīng)成本低目前三十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)36應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略防御情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)、回應(yīng)成本低目的不是將競(jìng)爭(zhēng)者趕出市場(chǎng)而是讓競(jìng)爭(zhēng)者知難而退目前三十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)37非價(jià)格手段的價(jià)格戰(zhàn)

首先可以選用質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)方式，即通過(guò)增添新功能或開發(fā)新增值服務(wù)項(xiàng)目，或通過(guò)強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)的市場(chǎng)溝通，以增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的差異化，從而削弱客戶對(duì)價(jià)格的敏感度。例如，1997年金融危機(jī)時(shí)，東南亞經(jīng)濟(jì)不景氣，豪華酒店為了吸引顧客入住，只好紛紛加入價(jià)格戰(zhàn)的行列。但是，麗嘉酒店（Ritz-Carlton）卻選擇了另一條路。酒店的總經(jīng)理用音樂(lè)、鮮花和優(yōu)惠券在飛機(jī)場(chǎng)迎接旅客;總經(jīng)理還將他自己的手機(jī)號(hào)碼登在報(bào)紙上，以便人們可以直接向他訂房;每位入住的客人都可以享受24小時(shí)的“技術(shù)管家”服務(wù)，包括修手提電腦和其它電器;入住超過(guò)5個(gè)晚上的客人將得到一個(gè)繡花枕套。當(dāng)其他豪華酒店開始降價(jià)時(shí)，它們提供豪華設(shè)備的能力也開始下降，這意味著將不再有鮮花和紙巾，服務(wù)人員也將大大減少。而麗嘉酒店保持了它的價(jià)格，因而可以繼續(xù)提供各種服務(wù)，而且在當(dāng)時(shí)的情況下是以更低的成本提供這些服務(wù)。更重要的是，它保住了自身在顧客中已有的高檔形象，避免了對(duì)品牌價(jià)值的損害。目前三十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)38不戰(zhàn)而屈人之兵通過(guò)各種途徑讓你的對(duì)手知道你具有低成本，也可以對(duì)他們起到威懾作用。德國(guó)電信就定期發(fā)布運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，其遠(yuǎn)低于同一地區(qū)的其他運(yùn)營(yíng)商的變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不敢在價(jià)格上做文章。全球著名制造及銷售商美國(guó)莎莉集團(tuán)（SaraLee）的產(chǎn)品可變成本很低，但是定價(jià)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一旦發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)，他們可以將價(jià)格降至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本價(jià)以下。在某地，一家百貨商店宣布與一家連鎖超市聯(lián)手反擊另外一家連鎖超市。原先，三家超市里人們經(jīng)常購(gòu)買的79種品牌商品中，只有一部分價(jià)格相同；兩年后，價(jià)格相同的產(chǎn)品種類幾乎翻了一番還多，而且，這些商品的總體市場(chǎng)價(jià)格也有所上升。原來(lái)，這三家商店都停止了價(jià)格戰(zhàn)。目前三十九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)39不提價(jià)是等死提價(jià)是找死全球最大的零售商沃爾瑪2008年10月22日表示，將提高中國(guó)供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，新標(biāo)準(zhǔn)11月起將從服飾等部分產(chǎn)品開始執(zhí)行，并最終涵蓋公司所有產(chǎn)品。在目前食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量等關(guān)注度越來(lái)越高的情況下，沃爾瑪此舉無(wú)疑能贏得消費(fèi)者的信任。但對(duì)此，有供應(yīng)商稱，在原料漲價(jià)、勞動(dòng)力成本上升的情況下，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)仍極少提價(jià)，提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也是為供應(yīng)商一直提出的提價(jià)要求“設(shè)門檻”。在提質(zhì)不提價(jià)的情況下，供應(yīng)商的日子會(huì)更加難過(guò)。有的供應(yīng)商無(wú)奈地戲言：給沃爾瑪供貨，不提價(jià)是等死，提價(jià)是找死。目前四十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)40兵勝于外提醒消費(fèi)者，當(dāng)心低價(jià)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)年輕人（男）拿著手機(jī)，心情煩躁，是手機(jī)輻射所致，年輕人的母親說(shuō)：“換CDMA手機(jī)吧”，換CDMA手機(jī)，而且馬上就換。

后來(lái)，年輕人（男）換了CDMA，心情舒暢，情況好多了。

廣告結(jié)束最后出現(xiàn)“中國(guó)聯(lián)通”

這個(gè)廣告結(jié)束，馬上又有一個(gè)廣告出現(xiàn)，年輕人（男）還是那個(gè)人，拿著CDMA，而他的父親出來(lái)說(shuō)：“又換手機(jī)，GSM手機(jī)不是很好嗎？（嚴(yán)厲質(zhì)問(wèn)兒子），信號(hào)穩(wěn)定，接通率高，質(zhì)量好，換什么？（又質(zhì)問(wèn)）”

這時(shí)候，年輕人的媽媽（還是前一個(gè)廣告的）出來(lái)說(shuō)：“那咱不換了！~”此廣告結(jié)束后，出現(xiàn)“中國(guó)移動(dòng)通訊”

目前四十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)41強(qiáng)調(diào)低價(jià)帶來(lái)的其他負(fù)面影響紐特甜味劑公司唯恐生產(chǎn)同類產(chǎn)品阿巴斯甜的其他企業(yè)在它的專利使用權(quán)到期后挑起價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)搶它的客戶。尤其擔(dān)心可口可樂(lè)或百事可樂(lè)這樣的大客戶改換門庭，專用其他公司生產(chǎn)的阿巴斯甜。實(shí)際上，這兩家公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)在動(dòng)搖了。為了防患于未然，紐特公司擬定了應(yīng)急計(jì)劃，并知會(huì)兩樂(lè)公司在亞特蘭大呵呵紐約的高層經(jīng)理們：一旦其中一家轉(zhuǎn)買其他公司的阿巴斯甜，紐特就發(fā)動(dòng)為期一周的廣告閃電戰(zhàn)，提醒消費(fèi)者在這兩家生產(chǎn)可樂(lè)的大公司中僅有一家使用紐特甜味劑。由于碳酸飲料市場(chǎng)十分巨大，而紐特甜味劑這一品牌在無(wú)糖意識(shí)較強(qiáng)的消費(fèi)者中早已深入人心，所以無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都不敢輕舉妄動(dòng)，怕自己的市場(chǎng)份額和短期利潤(rùn)受到影響。尋求相關(guān)利益者的援助目前四十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)42直接價(jià)格手段靈活處理，而不是簡(jiǎn)單的降價(jià)。第一，企業(yè)可以運(yùn)用復(fù)合選擇，如多方定價(jià)、按使用時(shí)間/地域定價(jià)、捆綁定價(jià)等，只是為那些處于競(jìng)爭(zhēng)威脅之下的細(xì)分市場(chǎng)而降價(jià)。例如，當(dāng)年麥當(dāng)勞在美國(guó)面臨塔克貝爾（TacoBell）的價(jià)格大戰(zhàn)挑釁時(shí)，就是通過(guò)將單一的漢堡產(chǎn)品的比較巧妙地轉(zhuǎn)化為午餐套餐的比較，最終成功取勝。第二，企業(yè)可以用數(shù)量折扣或客戶忠誠(chéng)活動(dòng)將自己隔離在全面價(jià)格戰(zhàn)之外，只是對(duì)某些價(jià)格進(jìn)行調(diào)整而避免全線降價(jià)。這樣可以將價(jià)格戰(zhàn)控制在一定范圍中，也可以減少價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入其它市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。例如，家樂(lè)福等大型超市通過(guò)推出自有品牌（如“家樂(lè)?！迸迫沼闷返龋┑漠a(chǎn)品，一方面滿足了低價(jià)客戶群的需求，另一方面保護(hù)原有的價(jià)格體系不受侵蝕，從而杜絕全線降價(jià)的局面。第三，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格策略直接威脅到我們的重要客戶資源時(shí)，我們就必須在價(jià)格上針鋒相對(duì)、以牙還牙。在這種情況下，果斷快速的降價(jià)反應(yīng)，要比慢慢地、逐步的讓步有利;因?yàn)榭焖俚膬r(jià)格反應(yīng)通常會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)明確的信號(hào):我們決心志在必得！目前四十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)43囚犯的兩難問(wèn)題大多數(shù)的市場(chǎng)都有一種降價(jià)的自然傾向，若是不加以節(jié)制，利潤(rùn)就會(huì)遭受侵蝕。囚犯的兩難問(wèn)題最能說(shuō)明這種自然傾向：佛列德和泰德是一樁刑案的涉嫌人，警方將他們兩人隔離偵訊，并且鼓勵(lì)他們可以自白，警方分別告訴兩人，如果兩個(gè)人都否認(rèn)犯罪，只需繳交一小筆罰金就可離開?？墒蔷接终f(shuō)，如果只有一人承認(rèn)，另一個(gè)不承認(rèn)，那承認(rèn)的人就可以回家了，不認(rèn)罪的人就要判重刑，而如果兩人都認(rèn)罪的話，那么你們只需吃一陣子的牢飯。目前四十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)44囚犯的兩難問(wèn)題佛列德(F)

否認(rèn)承認(rèn)1.F：小筆罰金T：小筆罰金2.F：長(zhǎng)期徒刑T：無(wú)罪開釋3.F：無(wú)罪開釋T：長(zhǎng)期徒刑4.F：短期徒刑T：短期徒刑否認(rèn)承認(rèn)

泰德(T)表(一):佛列德(F)和泰德(T)的兩難困境目前四十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)45囚犯的兩難問(wèn)題我們?nèi)绻苑鹆械碌慕嵌葋?lái)思考：

假如泰德認(rèn)罪的話(表(一)右)，我該怎么做??

如果我認(rèn)罪，我會(huì)被判輕罪(4)；如果我不認(rèn)罪，我會(huì)被判重罪(2)。所以，如果我認(rèn)為他會(huì)認(rèn)罪，那我也要認(rèn)罪。

假設(shè)泰德不認(rèn)罪(表(一)左)，這時(shí)我如果認(rèn)罪，我就自由了(3)如果我不認(rèn)罪，我必須付一小筆罰金(1)。所以我認(rèn)為他不會(huì)認(rèn)罪，那么我應(yīng)該認(rèn)罪。目前四十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)46囚犯的兩難問(wèn)題結(jié)論是，不管泰德打算如何，佛列德好都認(rèn)罪。而泰德的想法很可能也一樣。所以兩人都落入4號(hào)方格的下場(chǎng)---而原本他們是有機(jī)會(huì)從1號(hào)方格里開脫的。

他們就好像是市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們可以將情況改成以下的商人命運(yùn)矩陣：我們將情況從「不認(rèn)罪」改成「堅(jiān)守價(jià)格」，將「認(rèn)罪」改成「降價(jià)」。

無(wú)罪開釋巨額利潤(rùn)小筆罰金合理利潤(rùn)

短期徒刑蠅頭小利長(zhǎng)期徒刑沒(méi)賺錢目前四十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)47囚犯的兩難問(wèn)題佛列德(F)堅(jiān)守價(jià)格降價(jià)1.F：合理利潤(rùn)T：合理利潤(rùn)2.F：沒(méi)賺錢T：巨額利潤(rùn)3.F：巨額利潤(rùn)T：沒(méi)賺錢4.F：蠅頭小利T：蠅頭小利堅(jiān)守價(jià)格降價(jià)泰德(T)表(二):企業(yè)的命運(yùn)矩陣目前四十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于二十二點(diǎn)48囚犯的兩難問(wèn)題佛列德顯然最喜歡3號(hào)方格的情況(就像先前的人犯例