戰(zhàn)略管理新工具之平衡計分法

戰(zhàn)略管理新工具—平衡計分法岳華會計師事務(wù)所山東分所羅志國

第一頁，共四十四頁。?TheBalancedScoreCard(BSC)《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為80年來最具影響力的管理學(xué)說。在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡世界500大企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡中國的：聯(lián)想集團、萬科集團、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實施了平衡計分卡的公司已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報第二頁，共四十四頁。?理論背景：工業(yè)時代資金原材料設(shè)備勞動力技術(shù)知識經(jīng)濟時代知識服務(wù)管理經(jīng)驗和技能技術(shù)競爭的焦點從到第三頁，共四十四頁。?轉(zhuǎn)變的影響：1、信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變；2、顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平；3、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用；第四頁，共四十四頁。?績效管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟平衡---財務(wù)和非財務(wù)因素策略判斷和有效潛在的未來集中測量財務(wù)報告確定風(fēng)險高低歷史重點成功的標準簡單的

ROI未來老經(jīng)濟較低較高傳統(tǒng)的績效模式績效管理新模式第五頁，共四十四頁。?績效管理新模式BSC一、起源：1992年，哈佛商學(xué)院Robert·S·Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David·P·Norton發(fā)表了《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》1996年《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》2001年《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》第六頁，共四十四頁。?二、什么是BSC?平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的完成進度進行考核，從而為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系。

平衡計分卡即是一個指標評價系統(tǒng)、也是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時還是一個溝通工具第七頁，共四十四頁。?平衡計分卡模型戰(zhàn)略和目標內(nèi)部流程客戶滿意度財務(wù)指標員工學(xué)習(xí)與成長我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高和創(chuàng)造價值我們怎樣滿足股東客戶如何評價我們我們必須擅長什么第八頁，共四十四頁。?學(xué)習(xí)和進步的透視建立可持續(xù)成功的驅(qū)動因素創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續(xù)財務(wù)成功對客戶的透視財務(wù)透視Managementsystemsbusinessresults內(nèi)部商業(yè)流程的透視第九頁，共四十四頁。?財務(wù)透視:可能的指標

現(xiàn)金流量利潤率收入增長回款率毛利率ROIIRRNPV

第十頁，共四十四頁。?學(xué)習(xí)和進步的透視:

可能的指標員工的建議數(shù)員工的滿意度培訓(xùn)的投資每個員工能力的提高員工年齡結(jié)構(gòu)員工的流失率全職的穩(wěn)定員工比例員工工作的彈性員工的評定第十一頁，共四十四頁。?內(nèi)部商業(yè)流程的透視:

可能的指標生命周期及時的交付定貨至交貨的時間（產(chǎn)品發(fā)展，規(guī)定交貨、供應(yīng)商）生產(chǎn)力進步做出決定的時間客戶的服務(wù)費用，網(wǎng)絡(luò)的能力和費用錯誤的比例產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新

第十二頁，共四十四頁。?透視客戶:可能的指標市場份額

客戶數(shù)量銷售/銷售聯(lián)系客戶的忠誠度客戶關(guān)系的平均持續(xù)時間每個客戶的服務(wù)費用客戶流失的比率客戶調(diào)查評級第十三頁，共四十四頁。?實現(xiàn)的平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottomupmeasuresLeadingSoftSubjectiveLearningandGrowthLeadershipChangeStrategicTopdownmeasures第十四頁，共四十四頁。?特點:平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程平衡；管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面第十五頁，共四十四頁。?可持續(xù)地創(chuàng)造核心驅(qū)動力可持續(xù)地創(chuàng)造股東價值可持續(xù)地取得客戶滿意可持續(xù)地優(yōu)化內(nèi)部流程可持續(xù)地實現(xiàn)員工價值第十六頁，共四十四頁。?內(nèi)在聯(lián)系表述：平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。（如圖）員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額第十七頁，共四十四頁。?指標的內(nèi)在聯(lián)系第十八頁，共四十四頁。?對國內(nèi)外現(xiàn)行企業(yè)績效

評價指標的評價我國國有資本金績效評價指標體系：首先：基本上是財務(wù)性評價其次：未能表明指標反映的內(nèi)容與企業(yè)的最終目標之間的因果關(guān)系。再次：固定的權(quán)重指標限制了整個體系的靈活性。最后：人力資源、研究開發(fā)指標的重要性在指標中未充分體現(xiàn)?！敖?jīng)濟附加值”（EVA）業(yè)績評價體系最大的和最重要的特點是從股東的角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。缺點：涉及了多項調(diào)整事項，大大增加了計算的復(fù)雜性和難度。第十九頁，共四十四頁。?實施平衡計分法意義

1.克服財務(wù)評估方法的短期行為

2.使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標

3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動

4.有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解

5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)

6.實現(xiàn)組織長遠發(fā)展

7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平

作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用：在于將企業(yè)高遠的戰(zhàn)略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。

第二十頁，共四十四頁。?BSC的實施階段確立愿景和戰(zhàn)略(1)澄清愿景(2)取得一致戰(zhàn)略分解:依據(jù)BSC原理,形成四個維度的戰(zhàn)略主題目標找出成功的關(guān)鍵要素制定與關(guān)鍵要素相關(guān)的關(guān)鍵指標，注重各類指標之間的相互依存關(guān)系；設(shè)定任務(wù)確立目標構(gòu)建有效的工作機制和組織保障績效考核與評估

第二十一頁，共四十四頁。?BSC案例：南方糖業(yè)聯(lián)想集團萬科集團沃爾沃公司光明乳業(yè)諾基亞第二十二頁，共四十四頁。?案例：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領(lǐng)導(dǎo)班子進行業(yè)績考核。實際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動。若第一年收購價高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會達到三贏的效果。對于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔(dān)心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作?，F(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效？第二十三頁，共四十四頁。?南方糖業(yè)的案例1南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費用，提高工作效率，是一個績效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進步，同時也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助政府完善政策，應(yīng)是一個績效方向；財務(wù)方面實際就是利潤要求，但糖的售價服從于市場價格，所以成本降低是南方公司的財務(wù)績效；由于按國家標準生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價格必須服從于市場價，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計分卡中無顧客角度一項。第二十四頁，共四十四頁。?南方糖業(yè)的案例2原料供應(yīng)對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進行技改擴產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價和采購費用。它與企業(yè)的工作方式、成本費用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。因此南方糖業(yè)公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了“原料供應(yīng)”視角第二十五頁，共四十四頁。?南方糖業(yè)平衡計分卡第二十六頁，共四十四頁。?平衡計分卡在中國普及所面臨的困惑水土不服，虛不受補制度基礎(chǔ)、管理水平上下級關(guān)系導(dǎo)致奉命行傳統(tǒng)企業(yè)精神不求有功，但求無過中庸的價值觀重定性、輕定性一貫的思維觀拔苗助長、東施效顰追求時髦盲目性第二十七頁，共四十四頁。?勉勵的話:平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識“任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會過時，而一般性的觀念則可以繼續(xù)作為指導(dǎo)原則?！?/p>

第二十八頁，共四十四頁。?留給我們的思考？平衡計分卡在會計師事務(wù)所的應(yīng)用？通過平衡計分卡，我們學(xué)到了什么？謝謝大家！第二十九頁，共四十四頁。?學(xué)習(xí)與成長績效指標評價員工能力的指標員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度激勵的一致性企業(yè)必須激勵員工使員工的表現(xiàn)最佳，同時，要使員工的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，否則，對員工的培訓(xùn)和信息共享將失去意義。

第三十頁，共四十四頁。?工作機制和流程第一階段：事前業(yè)績計劃。1、數(shù)據(jù)管理庫

——采集和積累3年的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標準，以便業(yè)績計劃具有可比性和科學(xué)性。2、目標管理法（MBO）——

同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實性和可操作性。第二階段：事中過程監(jiān)控。1、每月溝通會

。2、重大項目的推動

。3、實時溝通

。第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計和結(jié)果分析。2、面談溝通。

第三十一頁，共四十四頁。?組織保障1、固定工作小組——由經(jīng)營管理部、綜合部和財務(wù)部等相關(guān)人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門運作的考核指標。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門第三十二頁，共四十四頁。?績效考核與評估a、收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；b、對每一個KPI在績效合同上進行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正；d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個人技能提高及職業(yè)成長的需求；f、與你的下屬達成共識第三十三頁，共四十四頁。?領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)

—美國《財富》雜志的研究報告1、開創(chuàng)愿景2、善于溝通3、真心關(guān)懷4、心胸開朗5、嘗試風(fēng)險6、了解自己7、強化合作8、感動他人第三十四頁，共四十四頁。?SWOT方法SWOT-StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats第三十五頁，共四十四頁。?制定任務(wù)只由高層管理者制定出來的任務(wù)，一般都不會成功的.Rockwatercase第三十六頁，共四十四頁。?層疊業(yè)務(wù)單元使命和策略策略目標和測評指標部門業(yè)務(wù)計劃團隊業(yè)務(wù)計劃個人績效測評任何層次的目標都要關(guān)注四個層面財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

BSC在組織的實施過程中，必須確保每一個人理解企業(yè)的長期目標，以及實現(xiàn)目標的策略.第三十七頁，共四十四頁。?財務(wù)指標的設(shè)計（1）在設(shè)計平衡計分卡財務(wù)維度指標時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標是不同的。A、開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務(wù)

B、建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施

C：培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系

D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)

E、增強經(jīng)營能力

F、消除各方面的瓶頸

A、收入增長率

B、目標市場增長率

C、顧客群體增長率

D、地區(qū)銷售增長率成長期企業(yè)特點成長期財務(wù)指標第三十八頁，共四十四頁。?財務(wù)指標的設(shè)計（2）A、經(jīng)常收入和毛利

B、資本回報率

C、投資回報率

D、現(xiàn)金流最大化A、投資回報率

B、經(jīng)營收入

C、經(jīng)濟附加價值維持期財務(wù)指標（獲利）成熟期財務(wù)指標（現(xiàn)金量）第三十九頁，共四十四頁。?客戶指標設(shè)計（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；

（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；

（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；

（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；

（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。第四十頁，共四十四頁。?流程指標設(shè)計（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與