采購管理程序正常物料、零星物料、外發(fā)加工的管理規(guī)定

科技■限公司程1字文件采購管理程序制定部門PMC文件編號TH-QP-SP-001版本號A/0生效日期2004/01/01共3頁第1頁合理的庫存管理系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)的條塊分割的管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得高效的運作?，F(xiàn)結(jié)合集團庫存管理實際，本文介紹以下二種適應(yīng)集團供應(yīng)鏈管理的庫存控制新策略。一、供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory,簡稱VMI)供應(yīng)商管理庫存(VMI)系統(tǒng)，即在信息共享的基礎(chǔ)上，買方將其庫存決策權(quán)交給供應(yīng)商。本質(zhì)上，它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題。通過供應(yīng)鏈成員之間的合作和協(xié)凋，以系統(tǒng)、集成的管理思想對供應(yīng)鏈的庫存進行管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，允許供應(yīng)方對需求方的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經(jīng)達成一致的目標(biāo)框架下由供應(yīng)方來管理庫存和決定每一種產(chǎn)品的庫存水平，對庫存擁有控制權(quán)和所有權(quán)。隨著競爭環(huán)境的變化，目標(biāo)框架也會經(jīng)常性地被修改和調(diào)整，通過持續(xù)改進來適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。VMI的核心思想在于買方放棄商品庫存的控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)需求方提供的每日商品銷售資料、在制品及原材料庫存情況來集中管理庫存，替需求方下單或連續(xù)補貨，來實現(xiàn)對市場需求變化的快速反應(yīng)，縮短整個供應(yīng)鏈的提前期，從而減少庫存管理成本，有效規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險，更好地改善客戶滿意度，并促進銷售，使整個供應(yīng)鏈更具柔性和競爭力。供應(yīng)商管理庫存的實施使企業(yè)能夠在提高自身服務(wù)水平的同時降低成本，這就是許多企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存的動力所在。具體的說，在保證較高服務(wù)水平的前提下，供應(yīng)商管理庫存所帶來的直接利益有：①降低買方庫存；②降低供應(yīng)商庫存；③降低雙方的某些管理費用；④增加銷售。止匕外，通過實施供應(yīng)商管理庫存而使供需雙方節(jié)省的庫存成本、管理費用以及增加的收入可以被用于再投資，進一步增加企業(yè)的實力。二、及時系統(tǒng)(Just-In-Time,簡稱JIT)及時系統(tǒng)(JTT)內(nèi)容包括：①在需要時具備而且只具備所需要的庫存；②提高質(zhì)量直到零缺陷；③通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和批量規(guī)模來縮短供貨提前期；④不斷改進生產(chǎn)運作過程使其增值，以最低成本完成整個生產(chǎn)過程。JIT既是生產(chǎn)調(diào)度技術(shù)，又是庫存控制技術(shù)。作為生產(chǎn)管理控制技術(shù)，JIT考慮的是增加價值和消除浪費，為此，在生產(chǎn)運作中所用的任何資源，無論它是原材料、成品或是它們之間的任何階段的產(chǎn)品，都應(yīng)該加工生產(chǎn)成能在恰到好處時用上的產(chǎn)品，強調(diào)有計劃地消除所有浪費。而零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)，就是不允許在遷移過程中有缺陷的產(chǎn)品流入并破壞相繼的后一過程。JIT這種庫存管理的理念，其目的是維持剛好夠用的物資，在正合適的地方，在正合適的時間，生產(chǎn)剛好合適的產(chǎn)品總量，有效地控制了物資在物流環(huán)節(jié)的停留時間，從而降低了庫存。JIT與VMI一樣，都是在供應(yīng)鏈管理下有效的庫存管理方法，它們的優(yōu)點都是采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運作，信息共享，也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運作。因此在降低庫存、優(yōu)化供應(yīng)鏈運作成本上效果顯著。VMI關(guān)注的是供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)企業(yè)間的庫存，把庫存管理變多級為單級，庫存控制變得更為有效，提升庫存效率的空間更大，可操作性較強，后面將作詳細(xì)討論；而JIT更為關(guān)注的是生產(chǎn)企業(yè)本身在信息化的基礎(chǔ)上如何快速有效地響應(yīng)市場需要，并把成本降到最低，但技術(shù)上要求較高，運用不好有較大的缺貨風(fēng)險，本文不作詳細(xì)探討。兩者有機地結(jié)合運用效果會更好，將有利于大大降低集團企業(yè)總體的庫存水平。第三部分供應(yīng)商管理庫存的可行性分析一、供應(yīng)商管理庫存理論介紹(一)供應(yīng)商管理庫存的定義供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)(VMI)是一種在客戶與供應(yīng)商之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對客戶等下游企業(yè)的庫存進行管理和控制。具體地說，生產(chǎn)廠家基于客戶的銷售、庫存等信息，判斷客戶的庫存是否需要補充，若需要，則自動向本企業(yè)的物流中心發(fā)出發(fā)貨指令，補充客戶的庫存，并按市場需求安排生產(chǎn)計劃。供應(yīng)商管理庫存的主要原則是供應(yīng)商在客戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)和所有權(quán)。供應(yīng)商與客戶的緊密合作大大改善了整個流程，減少了庫存占用資金，共同著眼于最終消費者的需求。（二）供應(yīng)商管理庫存的實施原則.合作精神。在實施VMI策略中，相互信任和信息共享是非常重要的，供應(yīng)商和客戶都要有良好的合作精神，這樣才能保持長期較好的合作。.互惠原則。VMI不是成本如何分配或由哪一方支付的問題，而是減少雙方的成本問題。通過VMI使雙方的成本都得到減少。.目標(biāo)一致性原則。雙方各自明確各自的責(zé)任，在觀念上達成一致。如存貨的擺放，支付流程，費用結(jié)算等，并體現(xiàn)在雙方的框架協(xié)議中。.持續(xù)改進的原則。供需雙方能共享利益和消除浪費，是項目中難度最大、耗時最多的一項內(nèi)容。持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組是實現(xiàn)上述目標(biāo)的有效途徑。（三）供應(yīng)商管理庫存的發(fā)展趨勢二十世紀(jì)末，隨著經(jīng)濟發(fā)展與競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理作為一種嶄新的管理思想，引起業(yè)界的實踐潮流和眾多學(xué)者的關(guān)注。VMI作為其中的一種庫存模式，在理論與實踐上逐漸得到完善。在歐美國家，VMI在20世紀(jì)90年代至今的時間里已經(jīng)發(fā)展為一種成熟的庫存模式。它的實施已經(jīng)在眾多企業(yè)獲得成功。海外：大型零售商如沃爾瑪、凱馬特、家樂福等都是實施VMI的先驅(qū)者；通訊業(yè)巨頭朗訊的大部分原材料管理系統(tǒng)已轉(zhuǎn)變?yōu)閂MI系統(tǒng)；IT業(yè)的戴爾、惠普也是成功實施VMI的典例。2000年3月，香港吉之島建立起了與P&G的VMI系統(tǒng)，給雙方帶來的直接效益是銷售增加45%,平均庫存周轉(zhuǎn)時間從4周減為2周，缺貨率從7%降為1%。2001年3月，NEC通過VMI系統(tǒng)減少了90%的庫存，把自己從庫存積壓的風(fēng)險中解放出來。2001年10月，雀巢和家樂福也嘗試了VMI系統(tǒng)，雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由80%提升至95%,家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%。國內(nèi)：美的空調(diào)在2002銷售年度導(dǎo)入vml模式，開始實踐“用信息替代庫存”這一經(jīng)營思想。實行供應(yīng)商管理庫存以后，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率在2002年達到7080次左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現(xiàn)在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應(yīng)商管理。2000年10月份，海爾ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，開始部分實行VMI,到目前80%以上的海爾供應(yīng)商實現(xiàn)了VMI管理，不但海爾實現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)，而且降低了供應(yīng)商的庫存，使庫存信息達到共享，實現(xiàn)了供應(yīng)商的成本最低，提高了整條供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，達到了互動雙贏。還有寶鋼集團、聯(lián)想集團、中國石化、中國煙草等企業(yè)都在施行VMI模式，并取得了較好的效果。事實已經(jīng)證明，VMI是未來的一個潮流，將帶來商業(yè)營運模式的變革。在經(jīng)濟發(fā)展相對落后、信息化起步晚的我國，VMI的成長仍需理論和實踐上的推動。（四）供應(yīng)商管理庫存的優(yōu)缺點在國內(nèi)外近幾年的應(yīng)用研究中，VMI被公認(rèn)為是一種較好的庫存管理與控制策略，其好處不勝枚舉。上游企業(yè)管理和控制下游企業(yè)的庫存，下游企業(yè)只需要協(xié)助上游組織制訂計劃，下游企業(yè)可以實現(xiàn)“零庫存”，而上游企業(yè)也可以大幅度降低庫存。實施VMI,可以達到供應(yīng)商和零售商的“雙贏”，不僅客戶可以降低庫存成本，供應(yīng)商也有很多好處，具體有以下幾點：.由供應(yīng)商管理庫存，可以實現(xiàn)用戶零庫存，大大節(jié)省費用，降低成本，把用戶從庫存的陷阱中擺脫出來，集中精力搞好生產(chǎn)和營銷工作發(fā)揮核心競爭力。.由供應(yīng)商管理庫存，增加了庫存管理的主動性和靈活性，供應(yīng)商可以根據(jù)用戶需求信息適時地調(diào)整生產(chǎn)和供應(yīng)計劃，及時補充庫存，既避免盲目生產(chǎn)造成的浪費，也可以避免庫存積壓、庫存過高所造成的浪費以及風(fēng)險。同時由于這種機制把供應(yīng)商的責(zé)任（產(chǎn)品質(zhì)量好壞）與利益（銷售利潤的多少）相聯(lián)系，因此，加強了供應(yīng)商的責(zé)任性，自覺提高了客戶滿足度和服務(wù)水平。VMI也存在著一些不足，主要有以下幾方面：.供應(yīng)商管理庫存建立在雙方高度信任的基礎(chǔ)上，因為整個過程中的銷售情況和庫存情況都是透明的，所以存在著信息的濫用和泄露的問題。.雖然協(xié)議框架是供應(yīng)商與客戶共同協(xié)商的，但供方擁有主動權(quán)和決策權(quán)，在決策過程中會因為協(xié)商不夠而造成失誤。.供應(yīng)商管理庫存雖然使整個供應(yīng)鏈的庫存下降了，但增加了供應(yīng)商的管理成本，庫存費用、運輸費用、物料損壞等都不是由客戶承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)，這無疑增加了供應(yīng)商的風(fēng)險。.供應(yīng)商管理庫存要求雙方高度的合作，但一般的供應(yīng)商和客戶都難以做到。.建立供應(yīng)商管理庫存信息系統(tǒng)前期需要較高的投資。（五）供應(yīng)商管理庫存模式的實施條件.基礎(chǔ)和保證共同利益基礎(chǔ)上的相互信任是VMI成功的基礎(chǔ)，良好的溝通是VMI成功的保證。上、下游企業(yè)建立和維護戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈才能實現(xiàn)更好的集成，才能實現(xiàn)在預(yù)測、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設(shè)計和控制。2.技術(shù)支持要實現(xiàn)VMI,必須具備以下條件：一是用戶庫存狀態(tài)的透明化，即供應(yīng)商對庫存能隨時跟蹤調(diào)查；二是業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化，主要指訂單的標(biāo)準(zhǔn)化。因此VMI的實施需要一些支持性技術(shù)建設(shè)。VMI的支持性技術(shù)主要包括：條碼技術(shù)，條碼應(yīng)用標(biāo)識符，ID代碼，EDI/INTERNET,連續(xù)補給程序等。另外由于VMI的實施改變了傳統(tǒng)管理模式，必須依靠先進的信息技術(shù)，建立起其運行平臺，VMI的實施需要系統(tǒng)的解決辦法。（六）實現(xiàn)VMI的注意事項：企業(yè)在實施VMI策略的過程中，一定要注意和其他先進的庫存控制方法相配合使用，以最大限度地降低庫存成本，提高服務(wù)水平，增強競爭力。在供應(yīng)鏈環(huán)境中的VMI并不是要建立供應(yīng)商一一買方企業(yè)的一對一的管理模式，存儲在某個用戶企業(yè)內(nèi)的VMI作為供應(yīng)商和該企業(yè)的共享資源，可以輻射周邊的相關(guān)企業(yè)。因此，在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中就應(yīng)該具有代領(lǐng)、代銷和代管功能，進一步為供應(yīng)商和企業(yè)所形成的這種雙贏體系增加效益。VMI策略是一種集成化供應(yīng)鏈管理模式，它有效地將外部資源轉(zhuǎn)化為企一業(yè)內(nèi)部的資源，改變了原來的縱向一體化模式，向橫向一體化模式發(fā)展。二、涂層企業(yè)實施VMI分析（一）問題的提出香港力同國際控股集團，國內(nèi)涂裝界的領(lǐng)跑者，位居中國鋁涂裝行業(yè)第1位，中國涂裝行業(yè)第3位。雖然在鋁加工和鋁涂裝領(lǐng)域已是國內(nèi)的龍頭企業(yè)，也具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但其庫存管理依然不能令人滿意，居高不下的庫存水平、效率不高的響應(yīng)速度，已成為制約集團企業(yè)進一步提升其服務(wù)品質(zhì)、降低成本、擴大銷售份額的重要因素。如何改善庫存管理水平，成為企業(yè)不得不直面的現(xiàn)實問題。1、企業(yè)概況香港力同國際控股（集團）有限公司創(chuàng)立于1998年。集團致力于引領(lǐng)中國鋁彩涂加工業(yè)的發(fā)展，經(jīng)過多年的努力，集團資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模保持了持續(xù)、快速的增長，已發(fā)展成為中國鋁彩涂加工業(yè)最具競爭力、最具影響力的大型企業(yè)集團，是中國最具實力的多元化控股企業(yè)之一。目前，集團已發(fā)展成以鋁加工業(yè)和鋁涂裝業(yè)為龍頭產(chǎn)業(yè)，兼營化工、裝飾建材、裝飾用品、機械制造、木加工、海外投資、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團，擁有分布中國香港、上海、廣東、江蘇、山東、河南、黑龍江等地18家下屬企業(yè)，西班牙、阿聯(lián)酋2家海外企業(yè)和莫斯科、溫哥華、瓦倫西亞、迪拜、孟買5個海外辦事處，以及數(shù)千名員工。公司核心業(yè)務(wù)是鋁加工和涂裝，并是其業(yè)務(wù)的重要組成部分。2、面臨的問題市場競爭越來越激烈，利潤空間也越來越??；客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越嚴(yán)，交貨期越來越短；隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，資金需求也越來越大。無論是競爭對手的壓力，還是用戶的要求或是企業(yè)內(nèi)部管理的需要，都迫使企業(yè)必須在降低成本，提高響應(yīng)速度和質(zhì)量方面做出大的改進，以滿足各方面的需求。（二）涂層企業(yè)的物流和庫存管理1、涂層企業(yè)的物流和供應(yīng)鏈。涂層企業(yè)是加工性的制造企業(yè)，這注定了企業(yè)必須采購大量的鋁材進行生產(chǎn)。由于鋁原值較大，加工成本及附加值相對較低，投入與產(chǎn)出效率不成比例。2010年上半年光鋁采購量達3萬噸，采購金額達5.3億元。這么大的采購量決定了涂層企業(yè)的物流表現(xiàn)好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。讓我們來看看集團以鋁加工為鏈條的供應(yīng)鏈情況（見下圖）。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖從圖中我們不難看出，在供應(yīng)鏈的上游，供應(yīng)商分成兩類：一類是集團企業(yè)內(nèi)供應(yīng)商一河南力同，另一類是集團企業(yè)外的供應(yīng)商，如登電、鄭鋁、龍興鋁業(yè)等。在供應(yīng)鏈的下游也是如此，本文不作討論。2、涂層企業(yè)的庫存管理涂層企業(yè)的庫存管理方法都是基于各自獨立的庫存控制方法。在庫存補給方面，其基本策略是：根據(jù)各自庫存和市場預(yù)測情況，提出要貨計劃，被動接受供應(yīng)商交期安排和庫存補給。（三）VMI策略在涂層企業(yè)的實施1、VMI策略的實施步驟為了使VMI策略得以有效實施，實施過程將分三個階段：A.規(guī)劃業(yè)務(wù)流程階段供應(yīng)商和涂層企業(yè)一起討論協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程、庫存控制的有關(guān)參數(shù)及庫存信息的傳遞方式等。B.各種條件準(zhǔn)備和系統(tǒng)解決方法設(shè)計階段考慮到涂層企業(yè)和供應(yīng)商并沒有運用信息系統(tǒng)實施ERP戰(zhàn)略，故為了實現(xiàn)VMI必須添置一定軟硬件和軟件系統(tǒng)以滿足實施VMI的需要。C、實施階段在設(shè)計完成系統(tǒng)解決方法后，就可啟動VML先選擇個別涂層企業(yè)作為試點，使供應(yīng)商完成日常準(zhǔn)時交貨和補貨業(yè)務(wù)。2、VMI實施存在的主要問題A、市場預(yù)測的準(zhǔn)確程度不高；B、用戶與供應(yīng)商之間的利益分配不盡合理；。C、產(chǎn)品代碼、電子化管理程度不高。3、實施VMI的范圍和流程細(xì)節(jié)要求為了改善庫存管理水平，必須走創(chuàng)新之路，即改變其現(xiàn)有的庫存管理模式，引入先進的庫存管理思想。VMI策略從理論上和實踐中都被證明對改進庫存管理是行之有效的，同樣VMI也能對改善集團的庫存管理做出貢獻。A、供應(yīng)商的選擇。由于集團在鋁加工制造的上中下游有一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實施VMI與其它企業(yè)相比有不可比擬的優(yōu)勢。河南力同是集團內(nèi)部一家鋁加工企業(yè)，與集團四家涂層企業(yè)之間相互信任是沒有障礙的，同時河南力同的生產(chǎn)能力可以滿足整個集團60%的供應(yīng)，一旦實施成功對改善存貨狀況貢獻較大，并可大大減少了實施過程中的難度。因此，河南力同是先期試行階段的最好選擇。而登電等定點供應(yīng)商，要與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系還有一段很長的路要走，近期不作考慮，其操作模式可參照VMI策略來運用，但其貨物配送和庫存轉(zhuǎn)移仍維持原來方式不變。B、產(chǎn)品的選擇。根據(jù)河南力同的生產(chǎn)能力，寬度在1270mm以下的冷箔軋產(chǎn)品納入VMI范圍。C、涂層企業(yè)的試點選擇。為穩(wěn)步推進VMI的實施，選擇管理基礎(chǔ)條件好、庫存占用大的涂層企業(yè)作為試點（可考慮廣東力同），運行一段時間并取得成功經(jīng)驗后再全面推開。D、機構(gòu)的設(shè)置。方案一：將河南力同的生產(chǎn)經(jīng)營部與集團采供中心合二為一，負(fù)責(zé)河南力同的生產(chǎn)調(diào)度、原材料的采購、各涂層企業(yè)的銷售、在制品、生產(chǎn)計劃、庫存信息的集成、庫存補給、物流配送等，并對登電等定點供應(yīng)商進行管理和開發(fā)。方案二：將集團采供中心獨立為第三方物流機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)河南力同與涂層企業(yè)間VMI的實施和集團外部供應(yīng)商如登電、鄭鋁、龍興等的采購工作。條件成熟時，考慮將登電、鄭鋁、龍興等供應(yīng)商導(dǎo)入VML成熟一個導(dǎo)入一個。E、作業(yè)流程的設(shè)置a.按客戶訂單組織貨源。這應(yīng)成為實施VMI后的主要訂單模式，其流程為：涂層企業(yè)業(yè)務(wù)人員與客戶進行業(yè)務(wù)洽談一一將洽談內(nèi)容（主要包括品種、規(guī)格、數(shù)量、交期、質(zhì)量要求五大要素）傳送至供應(yīng)商一一供應(yīng)商回復(fù)一一涂層企業(yè)與客戶簽單一一傳送客戶訂單到供應(yīng)商一一供應(yīng)商進行信息集成一一再按客戶訂單要求安排生產(chǎn)計劃、原料采購等一一供應(yīng)商實施生產(chǎn)一一成品入庫——組織配送一一運輸一一入VM1倉庫一一涂層企業(yè)代管一一出庫轉(zhuǎn)移到涂層企業(yè)生產(chǎn)線一一涂層成品入庫一一銷售出庫一一客戶。b.常用規(guī)格庫存補貨流程。這一流程有利于減少涂層企業(yè)缺貨損失，提高客戶滿意度。應(yīng)注意盡量控制規(guī)格數(shù)量，對單一規(guī)格月需求量至少30噸以上的才作考慮備庫。其流程為：供應(yīng)商與涂層企業(yè)根據(jù)前三月銷售資料共同協(xié)商確定需要備庫的合金規(guī)格、最高和最低庫存數(shù)量一一供應(yīng)商或第三方物流根據(jù)涂層企業(yè)銷售、庫存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃和雙方確定的最低庫存量等情況進行補貨。F、庫存商品的轉(zhuǎn)移時點供應(yīng)商負(fù)責(zé)配送并將物貨送到涂層企業(yè)倉庫，由涂層企業(yè)代管，涂層企業(yè)暫時不需要付款。貨物出庫時即為貨物轉(zhuǎn)移時點，計減供應(yīng)商庫存，開具銷售單據(jù)，向涂層企業(yè)結(jié)算貨款。G、費用的分?jǐn)傔\輸費用、VMI系統(tǒng)運行費用由供應(yīng)商負(fù)擔(dān)，VMI倉庫管理費用（含倉管人員工資）由涂層企業(yè)負(fù)擔(dān)。H、采購價格的調(diào)整實施VMI交貨，供應(yīng)商貨款交付期將會延長，運費增加、風(fēng)險也隨之?dāng)U大，應(yīng)在價格上來作適當(dāng)調(diào)整，使雙方獲益。4、實施VMI面臨的困難及解決之道A、任何新生事物在它開始出現(xiàn)之時，都不會一帆風(fēng)順的，根據(jù)涂層企業(yè)和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，在實施VMI策略的過程中，也一定會遇到以下的困難：a.利益分配不均衡的矛盾。涂層企業(yè)和供應(yīng)商出于各自利益的考慮，對實施VMI產(chǎn)生的利益都有較高的期望，如何分配好這種利益，直接影響參與的積極性和實施效果。b.信息系統(tǒng)高昂的投資問題。要實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息共享，就必須要有這方面的軟硬件的投入，但由于這部分的投入較大，實施VMI一時又難以收到非常明顯的效果，因而許多企業(yè)是望而卻步。c.局部與整體的矛盾。為了穩(wěn)妥推進VMI在涂層企業(yè)的運用，首先采取了在部分產(chǎn)品、在個別供應(yīng)商實施VMI。但在其他產(chǎn)品和供應(yīng)商仍未實施VMI的條件下，不同的管理模式、不同的運行方式之間必然會發(fā)生沖突，同時涂層企業(yè)的庫存還仍將存在，如何協(xié)調(diào)好也是擺在管理層面前的一道難題。B、困難和矛盾的解決之道要解決這些困難和矛盾，必須遵守以下原則：a.利益共享原則。充分利用經(jīng)濟行為的原動力，由集團公司協(xié)調(diào)解決，并在實施過程中不斷加以調(diào)整，以保證參與各方的合理利益，提高他們參與的主動性和積極性。b.減少投資，穩(wěn)步推進的原則。試運行VMI階段，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及軟件系統(tǒng)，在不增加過大投資的情況下，開展實施VML這要求庫存、銷售、訂單等信息傳遞要非常準(zhǔn)確、及時，對相關(guān)工作人員工作責(zé)任心、業(yè)務(wù)水平要有較高的要求。1.0目的保證采購的物料符合規(guī)定的要求。規(guī)范采購作業(yè)，適時、適價、適量。2.0適用范圍適用于公司與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的物料的采購及外發(fā)加工品。3.0職責(zé)物料部采購:負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、聯(lián)絡(luò)和管理。采購單的開立及交貨跟催。品質(zhì)部:負(fù)責(zé)供應(yīng)商品質(zhì)體系、材料樣品的調(diào)查評估及采購產(chǎn)品的檢驗。技術(shù)部:負(fù)責(zé)書面提供物料的型號、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)、圖紙、標(biāo)準(zhǔn)樣品及相關(guān)技術(shù)資料。相關(guān)部門：設(shè)備工具采購申請的提出。0工作程序.1正常物料的采購.1.1物料請購4.1.1.1物料部計劃員依據(jù)銷售部下發(fā)的訂單和工程部的B0M,以及倉庫的庫存狀

況，制作《物料報缺計劃申請采購表》核實后，物料部經(jīng)理批準(zhǔn)，采購員采購。4.1.2報價和采購資料管理4.1.2.1采購員尋求相應(yīng)的供應(yīng)商進行打樣和報價，由品質(zhì)和技術(shù)部確認(rèn)品質(zhì)，將科學(xué)比較審核后的報價上報給物料部經(jīng)理審批生效。物料部經(jīng)理將確認(rèn)審批的報價資料交給采購員回傳供應(yīng)商，并分類存檔。合格供應(yīng)商建立健全的檔案資料，檔案資料分類標(biāo)識保管，以便靈活取用。4.1.3采購權(quán)限采購訂單由采購員依據(jù)《物料報缺計劃申請采購表》要求和參照確認(rèn)的報價下達。采購訂單必須經(jīng)物料部經(jīng)理審核和生產(chǎn)總監(jiān)批準(zhǔn)或直接由總經(jīng)理批準(zhǔn)方能生效。4.1.4執(zhí)行采購4.1.4.1需要采購或外加工時應(yīng)優(yōu)先向已成為公司的合格供應(yīng)商采購或加工，如現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足公司要求，則按照《供應(yīng)商管理程序》的規(guī)定選擇、評估新的供編制審核批準(zhǔn)c.局部利益服從整體利益原則。在資源配置與VMI策略發(fā)生矛盾時，在局部和整體發(fā)生沖突時，一定要以降低庫存、減少成本、提高響應(yīng)速度為前提，協(xié)調(diào)和處理好各種沖突和矛盾。實施VMI后，應(yīng)盡量減少在各涂層企業(yè)倉庫的庫存，適當(dāng)增加河南力同庫存，發(fā)揮河南力同的配送中心和儲備中心功能。同時加強與登電、鄭鋁定點供應(yīng)商的合作和協(xié)調(diào)，減少他們與河南力同在產(chǎn)品規(guī)格、交貨時間等方面的碰車現(xiàn)象的發(fā)生。 科技■限公司程1字文件采購管理程序制定部門PMC文件編號TH-QP-SP-001版本號A/0生效日期2004/01/01共3頁第2頁應(yīng)商，被采購的供應(yīng)商必須是經(jīng)過選擇、評估后的合格供應(yīng)商。采購員按《物料報缺計劃申請采購表》內(nèi)容，參照BOM完整的填寫〈采購訂單》。交物料部經(jīng)理審核、生產(chǎn)總監(jiān)批準(zhǔn)。若客戶指定供應(yīng)廠商時，則向指定的廠商采購。采購員下發(fā)給供應(yīng)商的《采購訂單》。一般情況下，采購單上應(yīng)注明采購物料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期、交貨地點、付款方式、違約責(zé)任，如對包裝有特別要求應(yīng)注明，違約責(zé)任等符合法律法規(guī)要求的內(nèi)容。見采購《約定條款》內(nèi)容。經(jīng)過批準(zhǔn)的〈采購訂單》下發(fā)給供應(yīng)商，一般要求供應(yīng)商確認(rèn)回傳。公司常用物料和輔助材料，由倉庫主管和計劃員制定最低庫存量，倉管員不定時檢查庫存狀況，如庫存量過低或即將過期要及時上報倉庫主管和計劃員，由計劃員申請采購或采取相應(yīng)措施。公司關(guān)鍵物料和貴重物品的采購：參照《貴重物品管理規(guī)定》。〈采購訂單》下發(fā)后，若有技術(shù)變更或數(shù)量變化，則由采購員負(fù)責(zé)更改采購訂單，及時通知供應(yīng)商取消原先的訂單，重新下發(fā)新的采購訂單并附上更改的內(nèi)容，由部門負(fù)責(zé)人審核、生產(chǎn)總監(jiān)批準(zhǔn)后，采購員通知廠商以更改的內(nèi)容執(zhí)行，并得到供應(yīng)商的確認(rèn)。對發(fā)放到供應(yīng)商的技術(shù)文件和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，如已作修改或更換版本，采購員應(yīng)及時通知更換，并將作廢的文件收回，以確保供應(yīng)商使用最新資料和版本。采購員要根據(jù)生產(chǎn)計劃了解物料需求，及時跟催物料供應(yīng)狀況，以掌握所訂物料的到貨情況，確保生產(chǎn)順暢，又要保證倉庫不積存。4.1.4.11采購員配合品質(zhì)部對供應(yīng)物料的質(zhì)量分析不合格原因，督促供應(yīng)商改進。根據(jù)采購產(chǎn)品、材料對公司產(chǎn)品的影響程度和安全影響程度，應(yīng)要求相應(yīng)的供應(yīng)商在送貨到時提交供應(yīng)商的材料檢測試報告或其他品質(zhì)保證記錄， 新技■限公司程序文件采購管理程序制定部門物料部文件編號TH-QP-SP-003版本號A/O生效日期2004/01/01對安全材料應(yīng)提供合格證明（COC）。零星物料的采購.2.1因生產(chǎn)工藝的臨時改動和技術(shù)開發(fā)試制，各部門急需的零件或工具，則由使用部門提出申請并開具〈請購單〉經(jīng)各部門主管審批后，由采購實施臨時性采購。過程與正常物料采購相同。.2.2小額急用物料經(jīng)總工程師或總經(jīng)理批準(zhǔn)，可由使用部門自行采購。樣品的確認(rèn):供應(yīng)商提供的樣品，應(yīng)由技術(shù)部會同品質(zhì)部進行檢測和確認(rèn),并填寫〈樣品確認(rèn)書＞作為受控文件下發(fā)到各個相關(guān)部門。采購資料匯總:采購部在每月底將本月采購的供應(yīng)商、物料及相應(yīng)的金額列表匯總上報總經(jīng)理，每月所發(fā)生的采購訂購應(yīng)整理存檔，說明執(zhí)行情況，作為公司采購管理和供應(yīng)商管理的依據(jù)之一。每季度分析物料需求及價格波動情況。5外發(fā)加工和資料的控制5.1物料部負(fù)責(zé)對外發(fā)加工材料或產(chǎn)品，必須有計劃提供的配發(fā)單（較多物料時）或完整的出庫單（僅外發(fā)邦定或個別物料的加工），全部單據(jù)上必須有本部門負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)才可出庫，且送貨時經(jīng)手人必須在保安處填寫完整的關(guān)卡單。5.2有外發(fā)加工產(chǎn)品時必須在合格供應(yīng)商名單中選擇合適的外協(xié)單位，有完整的合作協(xié)議，物料的發(fā)放按正規(guī)流程執(zhí)行，月底要做外發(fā)進出明細(xì)表。5.3采購提供給供應(yīng)商的任何資料或財產(chǎn)均應(yīng)有相關(guān)保管和保密性約定，用完雙方確認(rèn)后及時收回，銷售提供的歸還銷售部。所有交接手續(xù)必須齊全。5.4所有外發(fā)加工的半成品或其它物料都必須依《來料檢驗控制程序》進行來料檢驗。0相關(guān)文件《供應(yīng)商控制管理程序》《來料檢驗控制程序》0 相關(guān)記錄.1〈物料報缺計劃申請采購表＞SP-FW-QP001-01A.2〈采購訂單〉 SP-FW-QP001-02A企業(yè)庫存問題分析與控制策略之探討庫存是一項代價很高的投資，尤其是對我們原材料（光鋁）占生產(chǎn)成本極高的的鋁涂層企業(yè)來說更是如此。因而，降低庫存水平，提高庫存周轉(zhuǎn)效率顯得特別重要。正確認(rèn)識和建立一個有效的庫存管理系統(tǒng)既是非常迫切的問題，也是擺在涂層企業(yè)面前一個現(xiàn)實的課題。本文擬從當(dāng)前涂層企業(yè)光鋁庫存管理存在的問題入手，提出供應(yīng)鏈環(huán)境下適合涂層企業(yè)庫存管理的控制策略，并對策略的實施進行可行性分析和探討。第一部分當(dāng)前企業(yè)庫存管理存在的問題庫存控制問題是采購調(diào)度部門的重要課題，也是企業(yè)最為苦惱的事情。物料庫存占用大量資金、人力與場地，造成資金不能及時周轉(zhuǎn)，場地不能充分利用，并耗用大量管理資源，在很大程度上可以說庫存是集團企業(yè)高速發(fā)展時期的痛。集團公司曾三令五申地強調(diào)要解決涂層企業(yè)的光鋁庫存過高問題，但仍收效甚微。到底是什么原因造成的呢？為此，我們對涂層企業(yè)的光鋁庫存來進行定量和定性分析試圖尋找答案。我們隨機抽樣了涂層企業(yè)六月3日、10日、18日、22日、30日共五天的庫存進行庫齡結(jié)構(gòu)分析。存時限10天內(nèi)20天內(nèi)30天內(nèi)60天內(nèi)60天以上總庫存平均庫存10601545187523686202988占存量％35.5%51.7%62.8%79.3%20.7%100.0%樣本調(diào)查的日平均庫存2988噸，其中：60天以內(nèi)庫存2368噸，占總存量的79.3臨30天以上60天以內(nèi)的庫存493噸，占16%,時間跨度較大，占比相對較小，大都是一些規(guī)格特殊、單個規(guī)格數(shù)量又小的品種，消化進度緩慢；30天以內(nèi)庫存1875噸，占總存量62.8%,單日結(jié)余庫存大概占總量1%以上，是庫存較為集中的時間段，是我們進行庫存控制的重點；而10天以內(nèi)庫存1060噸，占總存量的36%,單日結(jié)余存量為總存量的2.8%—7.6%,是庫存最為集中的時間段，也是我們進行庫存控制的重中之重。如何把這10天內(nèi)的庫存及時轉(zhuǎn)化為涂層企業(yè)生產(chǎn)線上的在制品或銷售出去，是減少庫存、發(fā)揮庫存效率的關(guān)鍵所在。六月份各涂層企業(yè)銷售4859噸，采購4787噸，平均每天銷售161噸，如果我們把這作為每天消化庫存的一個參數(shù)，那么10天內(nèi)的庫存數(shù)量相當(dāng)于涂層企業(yè)大概7天的銷量1100噸左右。這基本符合涂層企業(yè)光鋁庫存正常周轉(zhuǎn)的要求，目前山東力同的庫存周轉(zhuǎn)（11天）就快要接近這個水平。如果把這占總庫存三分之一強的10天內(nèi)庫存作為涂層企業(yè)一個合理的庫存水準(zhǔn)，應(yīng)該是我們庫存管理的一個理想目標(biāo)。光鋁在入庫后10天仍未投入生產(chǎn)使用或銷售，至少說明了這樣三個問題：一是計劃不準(zhǔn)而造成積壓滯銷，主要反映在計劃數(shù)量過大或規(guī)格不對路上。月計劃實際上是涂層企業(yè)計劃員對市場的主觀性判斷，是一個預(yù)測值，并非是一個有效的需求反應(yīng)機制；在資源供應(yīng)緊張的情況下，月計劃的確立，使得周計劃流于形式，難以應(yīng)付市場變化。從各涂層企業(yè)的一個月以上庫存形成原因看，計劃不準(zhǔn)是造成涂層企業(yè)庫存居高不下的主要原因；二是訂單交期控制存在問題。為片面追求到貨及時，涂層企業(yè)而將交期大大提前，致使光鋁滯留在倉庫時間過長。另外由于供應(yīng)商生產(chǎn)安排不恰當(dāng)而在交貨時間上過于集中，未能做到均衡發(fā)貨，階段性地影響涂層企業(yè)庫存的提高；三是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，而又沒有及時得到解決，長期擱置在倉庫有的甚至變成死料，擠占了庫存效率的發(fā)揮空間。這些問題的存在對庫存控制來說都是致命的傷害，也是我們庫存控制和分析所要解決的主要問題。只有控制好這10天內(nèi)的庫存，縮短在庫時間，加速它的周轉(zhuǎn)才可能促進整個庫存的良性循環(huán)，庫存水平才有可能降到最低。以上的分析僅僅是從涂層企業(yè)考慮的，是以供應(yīng)鏈單個節(jié)點企業(yè)為對象，不能全面反應(yīng)高庫存形成的根本原因。從供應(yīng)鏈整體角度看，目前涂層企業(yè)庫存水平較高主要還有以下原因：1、供應(yīng)鏈企業(yè)間缺乏整體觀念從庫存功能可以看出，持有一定的庫存是非常必要的，于是供應(yīng)商持有自己的庫存，各個涂層企業(yè)持有自己的庫存，鋁塑板復(fù)合企業(yè)也持有自己的庫存。也就是說，整條供應(yīng)鏈各個節(jié)點都獨立持有自己的庫存，使得整個供應(yīng)鏈停留在物流環(huán)節(jié)的庫存數(shù)量龐大，加大了供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險。另外，供應(yīng)商和涂層企業(yè)之間因為各自都有自己的庫存考核指標(biāo)，企業(yè)間缺乏協(xié)調(diào)與合作，相互之間的信息透明度不高，導(dǎo)致交貨期不準(zhǔn)時和服務(wù)水平下降，使得庫存控制變得更為困難。供應(yīng)鏈管理越來越強調(diào)企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)企業(yè)間建立長期合作伙伴關(guān)系，在信息和知識共享、合作關(guān)系充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈伙伴將尋求更深層次的合作。而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競爭關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作時間長短在一定程度上可以反映供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應(yīng)鏈