職場學習與企業(yè)大學(南京大學,梁林梅)

個人簡介南京大學教育研究院副教授網(wǎng)絡(luò)化學習與管理研究所副所長國際績效改進協(xié)會中國分會（ISPI-China）榮譽會員江蘇省基礎(chǔ)教育數(shù)字化學習專家工作組成員1987-1991年，華中師范大學信息技術(shù)系（本科）1996-1999年，華南師范大學教育信息技術(shù)學院（碩士）2001-2004年，華南師范大學教育信息技術(shù)學院（博士）主要研究方向：教育技術(shù)基礎(chǔ)理論與國際比較研究、企業(yè)學習與績效改進、高等教育信息化與大學變革目前一頁\總數(shù)五十七頁\編于點教育技術(shù)的主要應(yīng)用領(lǐng)域中小學高等教育企業(yè)/政府/軍隊培訓目前二頁\總數(shù)五十七頁\編于點主要內(nèi)容一、從“企業(yè)培訓”向“workplacelearning”的轉(zhuǎn)變二、workplacelearning：為企業(yè)的績效改進服務(wù)三、企業(yè)大學：從組織學習視角推動企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略平臺目前三頁\總數(shù)五十七頁\編于點一、從“企業(yè)培訓”向“workplacelearning”的轉(zhuǎn)變（一）培訓的現(xiàn)狀和局限（二）

工作場所學習（workplacelearning）（三）個案：ASTD之“WLP”勝任力體系目前四頁\總數(shù)五十七頁\編于點（一）目前國內(nèi)企業(yè)培訓的現(xiàn)狀培訓給人的印象就是“我講你聽”，是一種被動的形態(tài)。培訓在一般企業(yè)中處于一種可有可無的地位，不受重視，經(jīng)濟效益好的時候可以錦上添花，經(jīng)濟危機的時候最先受到裁減。是成本中心（而不是利潤中心），其產(chǎn)出和效果很難說清楚。目前五頁\總數(shù)五十七頁\編于點培訓過度，學習不足培訓方法、形式單一培訓部門常常陷于培訓的常規(guī)“事務(wù)型”工作員工不愿意參加培訓培訓和工作的相關(guān)性不大從事培訓的人不懂業(yè)務(wù)…………目前六頁\總數(shù)五十七頁\編于點培訓的“習得性無助”癥狀如果員工在連續(xù)不斷受到培訓后，工作績效仍然沒有改進，就會對培訓失去興趣，產(chǎn)生厭倦或冷淡態(tài)度。王成等，從培訓到學習，機械工業(yè)出版社，2010目前七頁\總數(shù)五十七頁\編于點培訓所面臨的挑戰(zhàn)培訓不再是一項孤立的工作和任務(wù)培訓如何為業(yè)務(wù)服務(wù)？培訓如何為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)？如何通過培訓改進業(yè)務(wù)績效？目前八頁\總數(shù)五十七頁\編于點培訓部門必須證明他們存在的價值和理由，贏得企業(yè)高管及其他部門的信任和尊重。目前九頁\總數(shù)五十七頁\編于點對培訓效果的評價：柯氏四級評估

（KirkpatrickFourLevels）員工是否滿意？員工是否學到了東西？員工在工作中的行為是否發(fā)生了變化？業(yè)務(wù)績效是否得到改進？目前十頁\總數(shù)五十七頁\編于點Reaction（反應(yīng)）ofstudent-whattheythoughtandfeltaboutthetraining（笑臉表格）Learning（學習）-theresultingincreaseinknowledgeorcapability—學員學到了哪些知識？掌握或提升了哪些技能？在哪些態(tài)度上發(fā)生了轉(zhuǎn)變？Behavior（行為）-extentofbehaviorandcapabilityimprovementandimplementation/application—工作行為Results（結(jié)果）-theeffectsonthebusinessorenvironmentresultingfromthetrainee‘sperformance—業(yè)務(wù)結(jié)果柯克帕特里克，如何做好培訓評估：柯氏四級評估法，機械工業(yè)出版社，2007目前十一頁\總數(shù)五十七頁\編于點目前的現(xiàn)狀到第三級時已很難評估（已超出培訓部門自己能夠控制和影響的范圍，變得復(fù)雜而困難）。第四級更是困難重重。但業(yè)務(wù)經(jīng)理最關(guān)注第三級；企業(yè)高層最關(guān)注第四層。目前十二頁\總數(shù)五十七頁\編于點企業(yè)管理層對培訓的期望培訓人員應(yīng)該和經(jīng)理們一起去解決業(yè)務(wù)績效問題，能夠看到問題是什么，并能夠提供合適的培訓項目或建議方案去幫助經(jīng)理和員工做得更好。培訓要與業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，培訓人員必須想著績效問題。王成等，從培訓到學習，機械工業(yè)出版社，2010目前十三頁\總數(shù)五十七頁\編于點趨勢：從被動培訓到主動學習培訓部門必須證明他們存在的價值和理由培訓專業(yè)人員必須贏得企業(yè)高管及其他部門的信任和尊重培訓必須主動為業(yè)務(wù)績效的改進服務(wù)目前十四頁\總數(shù)五十七頁\編于點（二）workplacelearning“工作場所（職場）”（workplace）不再僅僅是一個物理場所，還包括了共享的意義、思想、行為、態(tài)度等。（Matthews,1999）而學習則不再僅僅是獲?。ㄖR、技能、態(tài)度、情感、價值觀、行為、理解等），學習更是一個參與和反思性建構(gòu)的過程。Matthews,P.(1999).Workplacelearning:Developinganholisticmodel.TheLearningOrganization,6(1),18–29目前十五頁\總數(shù)五十七頁\編于點“workplacelearning”的幾個特點在工作中學習，為了工作績效而學習（learningforperformance）。從關(guān)注于員工個體的學習和發(fā)展過程，轉(zhuǎn)向同時關(guān)注與企業(yè)競爭力密切相關(guān)的個體、團隊和組織層面的學習。目前十六頁\總數(shù)五十七頁\編于點從培訓中心或人力資源部門負責企業(yè)的學習（或培訓）事宜，轉(zhuǎn)向了企業(yè)大學這樣一個更為戰(zhàn)略性的平臺來規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)學習。將學習融入了企業(yè)戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的所有層面之中。目前十七頁\總數(shù)五十七頁\編于點學習的形式更加多元化，情景化，非正式化，數(shù)字化。學習的內(nèi)容更注重實踐的、深層理解的、策略性的及隱性的知識。學習一方面和工作更加緊密結(jié)合，另一方面和員工個人的職業(yè)發(fā)展密切結(jié)合。目前十八頁\總數(shù)五十七頁\編于點目前十九頁\總數(shù)五十七頁\編于點（三）個案：ASTD之“WLP”勝任力體系

/目前二十頁\總數(shù)五十七頁\編于點從業(yè)人員的新名稱TrainingandDevelopmentWorkplacelearningandperformance(WLP)：工作場所學習與績效ASTD(AmericanSocietyforTraining&Development)istheworld’slargestassociationdedicatedtoworkplacelearningandperformanceprofessionals“工作場所學習與績效（職場學習與績效）”專業(yè)人員（20世紀90年代末期）目前二十一頁\總數(shù)五十七頁\編于點強調(diào)WLP專業(yè)人員需要將他們的重點從以前單純進行培訓活動，轉(zhuǎn)向通過多樣化的學習與績效改進方案來解決組織中遇到的問題，并最終提高經(jīng)營成果。目前二十二頁\總數(shù)五十七頁\編于點WLP專業(yè)人員勝任力模型改進人類績效目前二十三頁\總數(shù)五十七頁\編于點三類基本勝任力人際交往能力：建立信任、有效溝通、影響利益相關(guān)者、平衡多樣性、建立網(wǎng)絡(luò)和伙伴關(guān)系商業(yè)/管理能力：分析需求并提出解決方案、應(yīng)用商業(yè)技巧、結(jié)果驅(qū)動、對任務(wù)的規(guī)劃和實施、戰(zhàn)略思考個人特性：適應(yīng)性和個人發(fā)展規(guī)劃。目前二十四頁\總數(shù)五十七頁\編于點九大業(yè)務(wù)領(lǐng)域測量與評價、管理學習、管理組織知識、改進人類績效、推動（促進）組織變革、設(shè)計學習、開展培訓、教練、職業(yè)規(guī)劃及人才管理。目前二十五頁\總數(shù)五十七頁\編于點四大角色學習戰(zhàn)略家、商業(yè)伙伴、項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)（行業(yè)）專家目前二十六頁\總數(shù)五十七頁\編于點基于勝任力模型的WLP專業(yè)人員認證

——CPLP

CertifiedProfessionalinLearningandPerformance(CPLP)績效改進的理論和方法是認證的九大內(nèi)容之一。目前二十七頁\總數(shù)五十七頁\編于點二、workplacelearning：為企業(yè)的績效改進服務(wù)（一）什么是績效改進？（二）績效改進分析和解決問題的基本觀點（三）績效改進的四個層次（四）績效改進的基本流程目前二十八頁\總數(shù)五十七頁\編于點美國企業(yè)界于20世紀90年代中期開始了“從培訓向績效改進轉(zhuǎn)變”的運動目前二十九頁\總數(shù)五十七頁\編于點DanaGainesRobinson,JamesC.Robinson（1998）FromTrainingtoPerformanceImprovement:NavigatingtheTransition(1999)ByJimFuller&JeanneFarrington目前三十頁\總數(shù)五十七頁\編于點（一）什么是績效改進？起源：20世紀50-60年代的程序教學運動。應(yīng)用領(lǐng)域：企業(yè)/軍隊培訓專業(yè)協(xié)會：ISPI名稱：PerformanceImprovement（PI）performanceconsultingPerformanceTechnology（PT）目前三十一頁\總數(shù)五十七頁\編于點ASTD的定義HPIisaresults-based,systematicprocessusedtoidentifyperformanceproblems,analyzerootcauses,selectanddesignactions,manageworkplacesolutions,measureresults,andcontinuallyimproveperformancewithinanorganization.ASTD,CPLPCertification目前三十二頁\總數(shù)五十七頁\編于點HPI是一套系統(tǒng)化的流程，該流程發(fā)現(xiàn)和分析績效差距，計劃未來的改進方案，設(shè)計和開發(fā)成本效益高并且合理地縮小績效差距的方案，實施解決方案，并且評估財務(wù)的和非財務(wù)的成果。羅思維爾等，員工績效改進，北京大學出版社，2007，第10頁目前三十三頁\總數(shù)五十七頁\編于點（二）績效改進分析和解決問題的基本觀點1、工作場所充滿了問題，但要解決這些問題可簡化為兩個最重要的選擇。第一個選擇是改變個體，通過利用新的知識、技能或態(tài)度來武裝個體以便實現(xiàn)改變；另一個選擇是改變這些個體工作其間的組織環(huán)境。目前三十四頁\總數(shù)五十七頁\編于點2、大多數(shù)工作場所的績效問題是由員工所處的工作環(huán)境引發(fā)的，而不是負責工作的員工個體本身導致的。目前三十五頁\總數(shù)五十七頁\編于點3、培訓（教學設(shè)計）只能彌補員工個人知識/技能的缺失。提高工作技能或改變工作態(tài)度，不能從根本上改變員工必須賴以開展工作的環(huán)境。4、因此，績效改進應(yīng)該從績效分析開始；而績效分析時應(yīng)該從檢查環(huán)境因素開始。目前三十六頁\總數(shù)五十七頁\編于點5、只有通過績效分析，明確了績效問題的引發(fā)源自員工個體知識/技能的缺乏，培訓（學習）才是有效的問題干預(yù)方案。目前三十七頁\總數(shù)五十七頁\編于點組織工作流程團隊員工個體是否存在績效問題？引發(fā)績效問題的根本原因（rootcause）是什么？選擇哪些干預(yù)方案？如何進行實施？實施干預(yù)后員工個體（或團隊或工作流程或整個組織）的績效是否得到了改進？如何證明改進的卻發(fā)生了（提供數(shù)據(jù)、事實、案例等）？（三）績效改進的四個層次目前三十八頁\總數(shù)五十七頁\編于點1、組織層面的績效改進在組織層次上影響績效的變量包括組織戰(zhàn)略、組織整體目標及評價指標、組織結(jié)構(gòu)和資源配置等。組織的骨架層拉姆勒等著，績效改進：消除管理組織圖中的空白地帶，機械工業(yè)出版社，2005目前三十九頁\總數(shù)五十七頁\編于點2、流程層面的績效改進組織正是通過無數(shù)職能交叉型的工作流程生產(chǎn)產(chǎn)品并提供服務(wù)的，例如新產(chǎn)品設(shè)計流程、生產(chǎn)流程、銷售流程及支付流程等。這些職能交叉型的流程是組織的肌肉層。目前四十頁\總數(shù)五十七頁\編于點3、工作/員工層面的績效改進是組織機體的“細胞”。該層次的績效變量包括招聘與晉升、工作職責與標準、反饋、薪酬及培訓等。目前四十一頁\總數(shù)五十七頁\編于點（四）績效改進的基本流程績效改進是一種系統(tǒng)化分析和解決工作場所績效問題的方法，其核心為“ADDIE”模型?？冃Х治鲈蚍治鼋鉀Q方案實施方案變革管理教學型干預(yù)和非教學型干預(yù)評估和測量績效分析原因分析解決方案實施方案變革管理羅思韋爾，《員工績效改進》，北京大學出版社，2007：11目前四十二頁\總數(shù)五十七頁\編于點典型的教學型干預(yù)方案包括：課堂教學（培訓）、自我指導學習、團隊學習、學習型組織、行動學習、教練、多媒體學習系統(tǒng)、分布式學習系統(tǒng)、企業(yè)大學等等。教育技術(shù)主要研究和關(guān)注（擅長）的即是此類問題解決方案。教學型干預(yù)（

InstructionalInterventions）目前四十三頁\總數(shù)五十七頁\編于點非教學型干預(yù)（Non-instructionalInterventions）常用的非教學型干預(yù)包括：工作輔助、電子績效支持系統(tǒng)、工作分析/設(shè)計、激勵與反饋系統(tǒng)、組織設(shè)計、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織文化變革等。張祖忻主編，績效技術(shù)概論，上海外語教育出版社，2005目前四十四頁\總數(shù)五十七頁\編于點ISPI-China華商基業(yè)是一家使用績效技術(shù)進行人才培養(yǎng)和績效改進的管理咨詢公司目前四十五頁\總數(shù)五十七頁\編于點目前四十六頁\總數(shù)五十七頁\編于點“ISPI五十周年大會全國巡講”南京站成功舉辦

目前四十七頁\總數(shù)五十七頁\編于點招銀大學總經(jīng)理羅開位先生當選國際績效改進協(xié)會（ISPI）中國分會首屆主席華商基業(yè)管理有限公司首席績效改進專家易虹女士當選預(yù)備主席包括大聯(lián)想學院院長孔慶斌先生、萬達學院副院長趙克欣先生、騰訊學院常務(wù)副院長馬永武先生在內(nèi)在7位行業(yè)領(lǐng)導者當選了副主席目前四十八頁\總數(shù)五十七頁\編于點三、企業(yè)大學：從組織學習視角推動企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略平臺

目前四十九頁\總數(shù)五十七頁\編于點企業(yè)大學（CorporateUniversity）是一種由企業(yè)出資創(chuàng)建的新型教育培訓組織，是企業(yè)發(fā)展的一種新型戰(zhàn)略性工具，其職責是通過培養(yǎng)個體或組織的學習、知識和智慧活動來幫助母公司實現(xiàn)自己的使命。[美]艾倫：《下一代企業(yè)大學：發(fā)展個人與組織能力的新理念》，吳峰譯，世界圖書出版公司2010年版目前五十頁\總數(shù)五十七頁\編于點企業(yè)大學發(fā)展中的幾個標志性事件1927年美國通用汽車公司（GeneralMotors）建立了“通用汽車設(shè)計和管理學院”（GeneralMotorInstitute,GMI），是企業(yè)大學的雛形。1955年迪斯尼公司首先使用了“企業(yè)大學（CorporateUniversity）”這一名稱（即“迪士尼大學”誕生）1956年美國通用電氣公司（GE）克勞頓維爾管理學院（現(xiàn)更名為“杰克·韋爾奇領(lǐng)導力發(fā)展中心”）的成立，被公認為全球范圍內(nèi)企業(yè)大學的開端，標志著企業(yè)大學的正式出現(xiàn)。1989年摩托羅拉大學的成立，更使