第11講 高層管理團隊統(tǒng)御之道-人力資源管理-基于中國經(jīng)濟文化情境（顏愛民教授EMBA課件）

高層管理團隊統(tǒng)御之道第十一講：（選講）顏愛民中南大學商學院教授/博導

高層管理團隊統(tǒng)御之道MBA/EMBA課件本部分課程推薦閱讀資料：孫健敏.團隊管理.企業(yè)管理出版社,2004顏愛民.中國種業(yè)高層管理人員勝任特征結(jié)構(gòu)研究.預測,2008,6MBA/EMBA課件本部分課程推薦閱讀資料：AiminYan.CompetencyIdentificationofsalesstaffintheAgriculturalSeedIndustryEvid.SocialBehaviorandPersonality,

2009,37(4)顏愛民.中國本土企業(yè)人力資源管理典型案例解析.復旦大學出版社,2011MBA/EMBA課件企業(yè)家通常都有一個關(guān)于如何統(tǒng)御團隊的困惑。對某些核心層的團隊成員，既愛又恨。愛的是，他們的工作能力及為企業(yè)帶來的貢獻；恨的是他們有時的叛逆狂妄及不聽指揮。因此，如何與這樣的團隊成員相處，如何統(tǒng)領(lǐng)駕御這樣的團隊成了很多“老板”的心病。導入高層管理團隊（TopManagementTeam,TMT）有很多定義，我們在此選擇“高層梯隊理論（upperechelonstheory）”創(chuàng)立者Hambrick&Mason（1984）所建立的概念：由處于組織頂層最有影響力的經(jīng)理主管人員組成的一個小團隊。TMT在形成公司戰(zhàn)略和做出結(jié)構(gòu)性反應(yīng)方面的具體能力被看做是“組織應(yīng)對當今商業(yè)環(huán)境中日益增長的復雜性的有效途徑”

（Murray,1989）。一、高層管理團隊（TMT）內(nèi)涵人口學特征：⊙成員的年齡⊙教育水平⊙工作年限⊙經(jīng)驗⊙專業(yè)⊙職能背景⊙團隊規(guī)模⊙團隊年齡⊙多樣性⊙企業(yè)利潤⊙創(chuàng)新的水平和質(zhì)量⊙企業(yè)成長⊙戰(zhàn)略選擇⊙戰(zhàn)略一致性⊙成員對TMT的滿意度⊙決策質(zhì)量

前因過程結(jié)果團隊的決策過程團隊溝通

團隊沖突解決環(huán)境變量TMT前因、過程和結(jié)果關(guān)系模型二、高層管理團隊（TMT）關(guān)系模型1.構(gòu)建TMT良好信任基礎(chǔ)

Lewicki等人（1996）把信任按照發(fā)展的階段分為謀算型信任(Calculus-Basedtrust)、知識型信任(Knowledge-basedtrust)和認同型信任(Identification-Basedtrust)。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素1.構(gòu)建TMT良好信任基礎(chǔ)謀算型信任的發(fā)展J2J1知識型信任的發(fā)展認同型信任的發(fā)展穩(wěn)定的謀算型信任穩(wěn)定的知識型信任穩(wěn)定的認同型信任某些關(guān)系多數(shù)關(guān)系個別關(guān)系J1在此點上，一些謀算型信任關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型信任關(guān)系J2在此點上，呈現(xiàn)積極效果的為數(shù)不多的知識型信任發(fā)展為認同型信任關(guān)系信任發(fā)展的階段三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素信任階段心理過程信任互動信任感知信任表達謀算型階段動機過程試探被信任者人品向其他成員表達誠意揣測被信任者能力向其他成員展現(xiàn)能力知識型階段認知過程了解被信任者人品向其他成員顯示人品認識被信任者能力向其他成員證明能力認同型階段情感過程欣賞被信任者人品對其他成員善意相助認同被信任者能力對其他成員信任投資不同信任階段的互動心理過程特征1.構(gòu)建TMT良好信任基礎(chǔ)三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素信任過程團隊特點管理措施謀算型階段猜測懷疑、謹慎防備改善互動（通過示誠防止不信任）知識型階段開放互動、深入了解增進了解（通過溝通加強信任）認同型階段理解認同、互助相容提升情感（通過感情投資、互利合作鞏固信任）不同信任階段的管理措施1.構(gòu)建TMT良好信任基礎(chǔ)

把準不同階段特質(zhì)，防止不信任比增強信任更加重要。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素

引申出的學習方法或問題討論（11-1）：

課堂體驗式研討交流：請同學們根據(jù)自己的切身經(jīng)歷，分享進入到一個團隊三個不同的階段時的心理體會（如一個新班級或一個宿舍從初步相處到高度認同的過程與感受）。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素2.提升TMT認知能力

高層管理團隊的認知能力（cognitiveability）是指高層管理團隊能夠從紛繁復雜的環(huán)境中辨識出對戰(zhàn)略決策有用的信息，運用于戰(zhàn)略決策中的能力，以及在外部環(huán)境發(fā)生變化的時候調(diào)適戰(zhàn)略的能力。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素2.提升TMT認知能力

認知辨識能力（cognitiveidentificationability）是指團隊成員能夠從紛繁復雜的環(huán)境中辨識出對戰(zhàn)略決策有用的信息，并運用于戰(zhàn)略決策中的能力。認知辨識能力對有效地達成戰(zhàn)略決策具有至關(guān)重要的作用。

認知調(diào)適能力（cognitiveadjustmentability）是指團隊成員在外部環(huán)境發(fā)生變化或由于客觀情況發(fā)生改變時，調(diào)整、改變、高效執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。當TMT制定好戰(zhàn)略并實施時，可能由于種種因素的影響，需要對戰(zhàn)略進行調(diào)適。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素2.提升TMT認知能力維護異質(zhì)互補；提升凝聚力；保證高認知辨識能力。

認知異質(zhì)性團隊凝聚力

溝通

相互信任認知能力認知辨識能力認知調(diào)適能力三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素2.提升TMT認知能力

維持信任、加強溝通，推動認知能力趨向協(xié)調(diào)狀態(tài)。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素TMT認知能力二維組合模型認知辨識能力高低高失調(diào)協(xié)調(diào)貧缺失隨認知調(diào)適能力

引申出的學習方法或問題討論（11-2）：

某IT企業(yè)是南方某省發(fā)展較快，頗具影響的一家IT公司。2001年，我們組成一個項目小組進駐該公司協(xié)助提升TMT的能力和運作效率。董事長告知，其9個TMT成員各有個性，很難達成一致意見，哪怕是上餐館點菜意見都未統(tǒng)一過。項目組分析發(fā)現(xiàn)，該公司9名TMT成員全部是軟件研究與開發(fā)背景，不僅同質(zhì)性極強，而且每個人都習慣于自己一頭扎進電腦里開展自己的研發(fā)工作，平常沒有任何規(guī)范有效的溝通機制，每個人都不太擅長溝通，開會時彼此之間缺乏“接口”，各自按自己的思路和邏輯表達和思考，很難達成共識。如何解決該團隊面臨的問題？三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素3.形成TMT有效的沖突削減機制

沖突是團隊各成員因不相容目標而相互競爭的狀態(tài)（Kriesberg,1973）；沖突起始于參與者覺察到他人侵害或準備侵害自身利益而出現(xiàn)不相容、不調(diào)和或不一致的一種互動歷程（Thomas,1977）。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素3.形成TMT有效的沖突削減機制

Amason(1986)將TMT沖突分為認知沖突（Cognitiveconflict）和情緒沖突（Emotionconflict）。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素認知沖突

情緒沖突

成員在其認知發(fā)展過程中原有的概念或認知結(jié)構(gòu)與現(xiàn)實環(huán)境的不相符而在心理上所產(chǎn)生的沖突。

成員由于客觀外部環(huán)境或主觀內(nèi)心活動的刺激所產(chǎn)生的較為強烈的態(tài)度體驗而導致的沖突。

沖突3、形成TMT有效的沖突削減機制

研究發(fā)現(xiàn)：認知沖突與團隊凝聚力正相關(guān)，情感沖突與團隊凝聚力負相關(guān)（Ensley&Pearce,1996）；認知沖突與情緒沖突通常相伴而生，許多情緒沖突來源于對認知沖突的誤解(Pelled,1996)，情緒沖突不僅削弱決策質(zhì)量和成員間的理解，而且降低了成員的滿意感，傷害了成員間的感情，導致團隊效能低下?？梢?，需要削減的主要是情緒沖突。

構(gòu)建抑制情緒沖突、鼓勵認知沖突機制，保證團隊和諧高效！三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素3、形成TMT有效的沖突削減機制

當各種沖突發(fā)生時,凝聚力是凝聚團隊成員的強大向心力，可降低情緒沖突程度（Hambrick,1997）；坦率、公開討論的團隊規(guī)范能提高團隊內(nèi)部分歧的透明度，同樣可以緩解情緒沖突（Amason,1997）。

構(gòu)建信任基礎(chǔ)，提升團隊認知能力，設(shè)置規(guī)范有效的溝通機制，確保情緒沖突程度受控。三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素例解：許多日本企業(yè)設(shè)置宣泄室，內(nèi)置公司董事長或主要高管的橡皮人，供員工打擊宣泄使用；有些企業(yè)讓資深退休高管擔任宣泄顧問，接待傾訴，承擔溝通和疏導職能。

三、高層管理團隊（TMT）建設(shè)三要素明辨是非權(quán)責分明各守其道心性相通正心御人

團隊領(lǐng)導者是高層團隊的晶核，也是團隊統(tǒng)御的原點。團隊領(lǐng)導者需遵循如下六項原則，方可持續(xù)有效地駕馭團隊。知人明己四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則不審不聰則繆，不察不明則過?！豆茏印肥瞧渌^非，非其所謂是，此之謂大惑。

——《呂氏春秋》

1.明辨是非

明辨是非是正確決斷的基點，也是領(lǐng)導者有效統(tǒng)御團隊的首要條件，但常常也是領(lǐng)導者統(tǒng)御團隊中最常見的失誤。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則1.明辨是非

有人群即有是非，有利益便有爭執(zhí)，這是事理，不可回避，關(guān)鍵在于領(lǐng)導者如何處置好是非，把準事物的發(fā)展方向，隱惡揚善，彰顯正氣。唐太宗言：“君猶器也，人猶水也，方圓在于器，不在于水”。領(lǐng)導者自己“明”是根本，只有“己”明，才能“事”明，才能在每一個微觀細節(jié)上處置得當，使團隊成員的思維和行為受到合理的約束和引導，處于一種良性運行狀態(tài)，維持團隊的良好氛圍，保證團隊的和諧高效。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

例解：企業(yè)家如何處理是非

只要有人就有是非，任何人，妥善處置是非都是人生的重要課題，企業(yè)家作為一個組織的領(lǐng)袖，正確處置是非顯得尤為重要。六祖言：“若真修道人，不見世間過。若見他人非，自非卻是左。他非我不非，我非自有過。但自卻非心，打除煩惱破?！痹诙U宗，是非是由己心不定才發(fā)揮作用，只要自己不動是非心，是非自然破解。企業(yè)家無論是面對外部矛盾還是面對內(nèi)部管理人員，面對各種紛爭，最重要的一點就是要“但自卻非心”，不要受情緒、受是非影響，以超然的心境來處理矛盾，才能達到佳境。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

例解：企業(yè)家如何處理是非

但是企業(yè)家也是人，有個人的偏好，有感情、有友情、有親疏、有七情六欲，這些都會影響企業(yè)家處理是非的心境和態(tài)度，我們不能期望完全擺脫這些因素的影響，那是圣人、真人或者成佛得道者的境界，不是每個凡夫所能為的，但企業(yè)家也不完全是普通人，因為他們的責任畢竟不那么“普通”，必須盡量超越情緒的影響，增加處事的理性程度，實際上也就會增加處事的準確性和科學性。超越是非是一個持久的過程，也是考磨企業(yè)家境界的日常功課，需要天天面對，事事警醒。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則2.知人明己

“知人”才能“善任”，領(lǐng)導者必須對TMT每個成員能力、個性、優(yōu)劣、長短了然于胸，才能運用自如，統(tǒng)御有效。“知人”的前提在于“明己”，“自知者明”，“自知”即“明己”，“自知”才是明白人，才能夠達到“知人”之效。

自知頗為不易。唐太宗一生，克勤克己，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在自知上也有失誤，因為人性特征使然。“有我相，必有我障”，禪宗認為知識、經(jīng)驗、情志都會成為準確把握自我、認識事物的障礙。只能追求盡可能少犯錯，不犯大錯，基本上做到自知、自明。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則從經(jīng)濟學角度分析，無論是企業(yè)家還是政府官員，乃至具有相當權(quán)威的學者，因為位尊和資源的控制而能影響他人利益得失和命運發(fā)展，必然會導致人際交往中信息失真。領(lǐng)導者對下屬了解的信息缺損和信息不對稱是常態(tài)，加上認知的偏差和其他人性的弱點，做到知人明己確實很難。任何領(lǐng)導者都應(yīng)盡量做到“知人明己”，盡量避免由此產(chǎn)生的重要失誤。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則2.知人明己例解：唐太宗以人為鏡的“明己”之道

“以銅為鑒可正衣冠，以古為鑒可知興衰，以人為鑒可以明得失，以史為鑒可以知興替?！?/p>

——

唐太宗四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則管理層級十分重要，權(quán)責對等是管理基本原則。一個組織體系有效運行是建立在一個規(guī)范的權(quán)責分工上，一個團隊的和諧合作與有效運轉(zhuǎn)是建立在團隊成員權(quán)責清晰合理基礎(chǔ)之上。權(quán)責分明常常容易被領(lǐng)導者自己破壞，而結(jié)果是核心團隊內(nèi)部權(quán)責不明，造成混亂，降低效能。3.權(quán)責分明四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則例解：部分企業(yè)權(quán)力過于集中在核心領(lǐng)導手上，構(gòu)成領(lǐng)導“辛苦演戲”，團隊成員“無聊看戲”的局面。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則操作要點1：領(lǐng)導者必須為成員界定清晰的權(quán)責邊界管理如同其他事物一樣，邊界模糊是最容易出現(xiàn)的權(quán)責不明問題之一。領(lǐng)導者與下屬、團隊成員之間工作任務(wù)邊界不清是造成團隊摩擦的重要原因。邊界問題只能由核心領(lǐng)導者來劃定和裁決。領(lǐng)導者尤其是自己要準確界定好自己和下屬的邊界，做到君有君道，臣有臣道，各行其道，這是團隊和諧高效的根本保障。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則操作要點2：領(lǐng)導者必須為成員界定合理“空間”領(lǐng)導者需要審時度勢，根據(jù)組織的發(fā)展狀況和資源狀況，準確把握每個團隊成員的能力和特質(zhì)，將他們放在合適的位置，給予合理的“空間”，支持他們發(fā)揮才能，在推動組織目標實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)自我價值?！翱臻g”，就是合理的組織地位和相應(yīng)的資源和權(quán)力配置。合理的空間常常在領(lǐng)導者和成員之間存在認知的偏差，需精準把握，這是一個難題。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

秩序和規(guī)則是組織賴以運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，領(lǐng)導者必須協(xié)助TMT成員強化角色意識，尊重角色行為規(guī)則，才能保證團隊的整體效能最優(yōu)。

為人君者，修官上之道，而不言其中；為人臣者，比官中之事，而不言其外。——《管子》4.各守其道

人無禮則不生，事無禮則不成，國家無禮則不寧。

——《荀子·修身》四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則例解：某成長型企業(yè)TMT成員內(nèi)耗問題

某新材料企業(yè)是近幾年快速成長起來的一家中型企業(yè)，其高管團隊7人都是隨著公司共同成長起來的創(chuàng)業(yè)元老。董事長正為團隊成員內(nèi)耗嚴重、效能下降而苦惱。項目組進入該企業(yè)后，分析發(fā)現(xiàn)該企業(yè)團隊內(nèi)部分工變化較快，組織職能和運行規(guī)則不夠明確，角色錯位現(xiàn)象較普遍，引發(fā)的內(nèi)部矛盾和沖突較多，這是效率下降的主要原因。其根本原因卻是領(lǐng)導者自身角色意識淡薄，工作中不管權(quán)責和分工，基本上是按著創(chuàng)業(yè)初期的個人統(tǒng)管方式，事無巨細都去管，團隊成員無所適從。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則例解：某成長型企業(yè)TMT成員內(nèi)耗問題

項目組清理了企業(yè)家和團隊成員的權(quán)責分工，重新設(shè)計了該組織的權(quán)責體系，構(gòu)建了明晰的決策流程，在此基礎(chǔ)上，還為該企業(yè)家特別設(shè)計了專門的培訓套餐，幫助其轉(zhuǎn)換觀念，強化組織意識，掌握權(quán)責分工運行技術(shù)。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

引申出的學習方法或問題討論（11-3）：

辨析孔子“不在其位、不謀其政”和“團隊互助協(xié)作”思想的沖突和關(guān)系。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！睹献印?/p>

上德不德，是以有德；下德不失德，是以無德。上德無為而無以為；下德無為而有以為。

——《道德經(jīng)》5.心性相通

團隊成員相處合作的最高境界是心性相通。心性默契相處是運行效率最高，團隊效能最高的狀態(tài)。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則得人心者得天下，得人心者得團隊。核心領(lǐng)導者應(yīng)努力追求與團隊每一個成員相知、相應(yīng)與相通，這是統(tǒng)御團隊的上乘境界。心性相通的主控制點是領(lǐng)導者，操作的要點是以心換心，以心待人；領(lǐng)導者自己的心態(tài)和境界成為根本之根本。5.心性相通四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

善者、吾善之，不善者、吾亦善之，德善；信者、吾信之，不信者、吾亦信之，德信?！兜赖陆?jīng)》

流水清濁，在其源也。君者政源，人庶猶水，君自為詐，欲臣下行直，是猶源濁而望水清，理不可得。

——唐太宗6.正心御人

領(lǐng)導者正心駕馭團隊，能使團隊溝通協(xié)調(diào)最有效，交易成本最低，能培植和積聚團隊正氣，能提升團隊成員的幸福指數(shù)和工作、生活價值，是企業(yè)持久健康成長的根本保障。四、領(lǐng)導者統(tǒng)御TMT六原則

組織越大，權(quán)位越高，正心之“正”越是重要。猶如樓宇，正心為基腳，基腳不正，高樓難成。正心的源頭在領(lǐng)導者自身，核