營銷促銷渠道控制的特點(diǎn)及分類

第8章

渠道控制

學(xué)習(xí)目的

了解渠道控制的特點(diǎn)及分類

理解影響渠道控制的因素

掌握渠道控制的方式控制是管理工作的最重要職能之一，它是保證企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能，是企業(yè)各級管理人員的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

控制是對各種活動的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。所有的管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制的職責(zé)，即便他的部門是完全按照計(jì)劃行動者。因?yàn)楣芾碚邔σ呀?jīng)完成的工作與計(jì)劃所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較之前，他并不知道他的部門的工作是否進(jìn)行得正常。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)行動完成的方向是朝著達(dá)到組織的目標(biāo)。確定控制系統(tǒng)的有效性的準(zhǔn)則就是看它在促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)做得如何。控制系統(tǒng)越是完善，管理者實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)就越容易。

8.1渠道控制的內(nèi)涵

8.1.1管理控制

管理控制是衡量和矯正工作活動使之按計(jì)劃進(jìn)行，進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程。具體來說，管理控制就是用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來檢查組織中各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，看其是否與計(jì)劃相符，是否與下達(dá)的指標(biāo)和既定原則相符，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和存在的問題，采取矯正措施，使工作按原定計(jì)劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃，使之符合客觀實(shí)際的管理活動。(1)管理控制具有整體性。這包括兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責(zé)，完成計(jì)劃是組織全體成員共同的責(zé)任；二是控制的對象是組織的各個(gè)方面。確保組織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協(xié)調(diào)是管理工作的一項(xiàng)重要任務(wù)，為此需了解掌握各部門和單位的工作情況并予以控制。(2)管理控制具有動態(tài)性，管理工作中的控制不同于電冰箱的溫度調(diào)控，后者的控制過程是高度程序化的，具有靜態(tài)的特征。而組織不是靜態(tài)的，其內(nèi)部環(huán)境不斷地發(fā)生變化，進(jìn)而決定了控制標(biāo)準(zhǔn)和方法不可能固定不變。管理控制應(yīng)具有動態(tài)的特征，這樣可以提高控制的適應(yīng)性和有效性。(3)管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行。管理控制是保證工作按計(jì)劃進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動，而組織中的各項(xiàng)工作要靠職工完成，各項(xiàng)控制活動也要靠人去執(zhí)行。管理控制首先是對人的控制。管理控制的這種特點(diǎn)使得管理控制工作具有更明顯的人為因素干擾，這種干擾可能是正面的，如人們的責(zé)任心有助于增強(qiáng)控制效果；也可能是負(fù)面的，如擔(dān)心被處罰的心理會影響偏差信息的收集。如何降低人為因素所產(chǎn)生的負(fù)面影響是管理控制工作中的一大難題。(4)管理控制是提高職工能力的重要手段?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)和幫助。通過控制工作，管理者可以幫助職工分析偏差產(chǎn)生的原因，端正職工的工作態(tài)度，指導(dǎo)他們采取矯正措施。這樣，既會達(dá)到控制目的，又會提高職工的工作質(zhì)量和自我控制能力。

8.1.2渠道控制的內(nèi)涵

雖然渠道控制是管理控制在渠道領(lǐng)域的具體應(yīng)用，但是它與一般意義上的管理控制有很大的差別。渠道控制是一個(gè)渠道成員對另一個(gè)渠道成員的行為與決策變量成功施加影響的過程。渠道控制的本質(zhì)是對渠道成員(組織)的行為進(jìn)行控制，同時(shí)它也是一種跨組織控制、相互控制(或交叉控制)和結(jié)果導(dǎo)向的行為過程。渠道控制根植于相互依賴的渠道關(guān)系中，因而它與渠道關(guān)系中的諸多變量存在著千絲萬縷的聯(lián)系。渠道控制問題由來已久，早期渠道控制問題的研究是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的延伸，直到20世紀(jì)70年代初，斯特恩等學(xué)者將行為科學(xué)方法引入渠道研究領(lǐng)域后，對該問題的研究才逐漸轉(zhuǎn)向行為科學(xué)范式。斯特恩（1967）是最早對渠道控制問題進(jìn)行研究的營銷學(xué)者之一，他認(rèn)為渠道控制是一個(gè)渠道成員就某一特定產(chǎn)品（或品牌）為其他渠道成員指定營銷政策的能力。這一概念并沒有明確渠道控制的本質(zhì)內(nèi)涵，并且將渠道控制歸結(jié)為一種能力的觀點(diǎn)直接導(dǎo)致了該概念與渠道權(quán)力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了組織學(xué)者Tannenbaum的控制定義，將渠道控制定義為“個(gè)人、群體或組織有目的地影響其他個(gè)人、群體或組織行為的過程”。

渠道控制問題由來已久，早期渠道控制問題的研究是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的延伸，直到20世紀(jì)70年代初，斯特恩等學(xué)者將行為科學(xué)方法引入渠道研究領(lǐng)域后，對該問題的研究才逐漸轉(zhuǎn)向行為科學(xué)范式。斯特恩（1967）是最早對渠道控制問題進(jìn)行研究的營銷學(xué)者之一，他認(rèn)為渠道控制是一個(gè)渠道成員就某一特定產(chǎn)品（或品牌）為其他渠道成員指定營銷政策的能力。這一概念并沒有明確渠道控制的本質(zhì)內(nèi)涵，并且將渠道控制歸結(jié)為一種能力的觀點(diǎn)直接導(dǎo)致了該概念與渠道權(quán)力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了組織學(xué)者Tannenbaum的控制定義，將渠道控制定義為“個(gè)人、群體或組織有目的地影響其他個(gè)人、群體或組織行為的過程”。

這個(gè)定義雖然明確地將渠道控制的內(nèi)涵界定為對行為的控制，但卻并沒有在渠道關(guān)系背景中對渠道控制進(jìn)行定義。也許是受ELansary和斯特恩（1972）的影響，渠道控制與渠道權(quán)力一度被認(rèn)為是可以互用的兩個(gè)概念，但還是有學(xué)者對二者進(jìn)行了區(qū)分。這些學(xué)者認(rèn)為渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另一個(gè)渠道成員決策變量的能力；而渠道控制則指一個(gè)渠道成員對另一個(gè)渠道成員行為和決策變量的實(shí)際影響。權(quán)力是一種潛在影響力，而控制則是權(quán)力應(yīng)用的實(shí)際結(jié)果。將渠道控制定義為一個(gè)渠道成員對另一個(gè)渠道成員行為和決策變量成功影響的觀點(diǎn)得到了大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)可。比如，當(dāng)A使用某種方法影響了B，使B采取了A所希望的行為，A就在一定程度上控制著B；當(dāng)A對整個(gè)渠道中的成員都有相當(dāng)大的影響力的時(shí)候，A就在一定程度上控制著整個(gè)渠道。由此可見，渠道控制與渠道權(quán)力及其運(yùn)用密切相關(guān)。渠道權(quán)力是渠道影響力，渠道權(quán)力的運(yùn)用是影響力的使用，而渠道控制則是影響力的成功使用。當(dāng)然，渠道控制也可以通過其他方式達(dá)到，如合作、參與、關(guān)系與關(guān)系的發(fā)展等。

8.1.3渠道控制的特點(diǎn)

營銷渠道有多種不同的結(jié)構(gòu)。對于不同結(jié)構(gòu)的營銷渠道，控制的內(nèi)涵和方法有很大的區(qū)別。比如，直銷渠道的控制，實(shí)際上就是組織內(nèi)部控制，所采用的也是基于企業(yè)層級系統(tǒng)的各種控制方法或手段；中間商渠道的控制，則與組織內(nèi)部控制大不相同，它是一種跨組織控制，基于企業(yè)層級系統(tǒng)的各種控制方法或手段可能并不好用。因?yàn)橹变N渠道的控制問題，從根本上講，是企業(yè)的內(nèi)部控制問題，再加之一般在銷售管理課程中都會有詳細(xì)的介紹和討論，所以不是本書的重點(diǎn)。本書只把重點(diǎn)放在中間商渠道的控制問題在后面的章節(jié)中,如不作特別說明,渠道控制指中間商渠道的控制。上，原因一是中間商渠道的控制問題是渠道控制中特有的問題，代表著渠道控制的本質(zhì)特性；二是中間商渠道是當(dāng)今社會一種占統(tǒng)治地位的渠道形式，很少有企業(yè)自愿地只使用直銷渠道或簡單的市場交易渠道，而不使用中間商渠道，因此中間商渠道的控制問題具有普遍性；三是與直銷渠道的組織內(nèi)部控制不同，中間商渠道屬跨組織控制，管理學(xué)中不僅很少涉及，而且一般的管理控制方法也很難奏效。

中間商渠道的控制是跨組織控制，不過在跨組織控制中交織著組織內(nèi)控制。圖8—1顯示的是以生產(chǎn)制造商為施控者、中間商為被控者的渠道控制路線圖。其中，虛線表示的是跨組織控制，實(shí)線表示的是組織內(nèi)控制。由圖可見，生產(chǎn)制造商對于中間商的控制是由生產(chǎn)制造商的渠道管理者實(shí)施的，但是生產(chǎn)制造商的內(nèi)部控制(高層管理對渠道管理者的控制)和中間商的內(nèi)部控制(中高層管理對銷售人員的控制)會影響生產(chǎn)制造商對渠道控制的力度、方式和效果。比如，生產(chǎn)制造商有很規(guī)范的內(nèi)部控制，通常也會促使其渠道管理者對中間商進(jìn)行規(guī)范的控制；一個(gè)零售商有一套行之有效的現(xiàn)場控制體系，生產(chǎn)制造商就可以減少對于零售商銷售人員的行為控制。

圖8—1渠道控制路線

這種交織著組織內(nèi)控制的跨組織控制，是渠道控制的特點(diǎn)所在，也是難點(diǎn)所在。有時(shí)，看起來是跨組織控制出了問題，可實(shí)際上是組織內(nèi)控制出了問題；相反，有時(shí)以為是組織內(nèi)控制出了問題，可能真正的問題出在對于渠道合作伙伴的控制上。要使渠道控制有效果且有效率，則既需要合作伙伴的配合，又需要施控者和被控者各自內(nèi)部控制的配合。

概括而言，渠道控制有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

(1)施控者與被控者之間各自獨(dú)立。這表現(xiàn)在法人資格、利益、文化、企業(yè)戰(zhàn)略和行為方式等方面。

(2)相互依賴、互惠互利。這是渠道這一“超級組織”得以建立、發(fā)展和維持的基礎(chǔ)，也是渠道控制的前提。(3)渠道成員常?；槭┛卣吲c被控者。一個(gè)渠道成員往往在某一種或幾種渠道功能上有較大的話語權(quán)，是施控者，而在另一種渠道功能上少有或沒有話語權(quán)，是被控者，因此圖8—1中生產(chǎn)制造商對中間商的控制路線有可能倒過來。(4)渠道成員之間的控制，介于市場控制與組織控制之間，是二者的混合。有時(shí)組織控制較強(qiáng)(如特許經(jīng)營渠道中)，有時(shí)市場控制較強(qiáng)(如一般的貿(mào)易渠道中)。

(5)平等原則。由于上面四個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)渠道成員對于另一個(gè)或一些渠道成員的控制更多的是建立在平等原則上的溝通或影響，而不是建立在層級制度上的命令和指揮。

8.1.4渠道控制的分類

1.按照渠道控制的程度分類

（1）絕對控制。絕對控制是指生產(chǎn)商不僅能夠選擇負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售的中間商的數(shù)量、類型及地理區(qū)域分布，而且能夠支配這些中間商的銷售政策和價(jià)格政策。絕對控制往往要求制造商具備雄厚的實(shí)力和強(qiáng)勢的產(chǎn)品品牌，如日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區(qū)域，每一區(qū)域都有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對本區(qū)域內(nèi)的每一中間商的資料都詳細(xì)掌握，及時(shí)根據(jù)市場變化及中間商的表現(xiàn)進(jìn)行政策調(diào)整，確保渠道的努力程度，保證企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。絕對控制的優(yōu)點(diǎn)是可以防止中間商的惡性價(jià)格競爭，保證公司渠道政策的順利實(shí)施，有效控制渠道成本，有利于維護(hù)產(chǎn)品的統(tǒng)一品牌形象。缺點(diǎn)是容易形成完全集權(quán)，不利于形成渠道成員的對等關(guān)系。

（2）低度控制。并非所有的制造商都能對渠道進(jìn)行絕對控制，實(shí)力較弱的企業(yè)也可以通過對中間商提供具體支持協(xié)助來影響渠道成員，這種控制稱為低度控制，也稱為影響控制。大多數(shù)企業(yè)的控制都屬于這種方式，它們通常采用的方式有：

1）向中間商派駐商務(wù)代表。一些較大的制造商一般都會派駐代表到中間商那里進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)幫助中間商進(jìn)行產(chǎn)品的銷售活動。

2）與中間商進(jìn)行多方位的合作。如聯(lián)手開展廣告宣傳、促銷、公關(guān)活動，共同進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)與改進(jìn)，以及共同進(jìn)行市場調(diào)查、售后服務(wù)等。

3）對中間商進(jìn)行培訓(xùn)、激勵(lì)。如向中間商進(jìn)行有關(guān)銷售管理、存貨控制以及有關(guān)產(chǎn)品的專業(yè)知識培訓(xùn)，獎勵(lì)業(yè)績突出的中間商或向中間商提供價(jià)格、交易條件上的優(yōu)惠等。

相對而言，在這種控制過程中，制造商的議價(jià)能力相對較弱，對渠道的掌控能力不強(qiáng)，但是這種方式也會促使渠道成員間的合作更為平等和緊密，有助于信息的雙向交流，民主性較高。

2.按照渠道控制的具體內(nèi)容分類

（1）利潤控制。中間商的利潤取決于產(chǎn)品的銷量和購銷差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。企業(yè)既要保證分配給中間商頗具吸引力的利潤空間，又要確保渠道成員間利益的相互平衡，避免個(gè)別中間商因收入過多、實(shí)力增長過快而掌握渠道的控制權(quán)。

（2）目標(biāo)控制。渠道成員間保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性是渠道長期穩(wěn)定發(fā)展的前提條件，同時(shí)，渠道管理者應(yīng)在經(jīng)營管理過程中，協(xié)助中間商對其營銷目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，及時(shí)調(diào)整實(shí)施策略或營銷目標(biāo)，確保企業(yè)目標(biāo)的順利完成。（3）實(shí)施過程控制。除了以上兩點(diǎn)控制內(nèi)容以外，企業(yè)還應(yīng)隨時(shí)控制中間商的具體經(jīng)營活動，從而確保中間商的努力和投入程度，如對中間商進(jìn)行庫存控制、促銷方案控制，以及執(zhí)行情況的監(jiān)控等。

3.按照渠道控制的結(jié)果導(dǎo)向分類

（1）正向控制。指制造商本著與中間商進(jìn)行協(xié)商與長期合作的原則采取一系列控制手段，如加強(qiáng)培訓(xùn)、加大支持力度等，其目的是實(shí)現(xiàn)渠道成員共贏。

（2）負(fù)向控制。指制造商對達(dá)不到合作與支持要求的中間商往往采用負(fù)向控制，如通過終止合作、收緊信用期限、產(chǎn)品線控制等手段來實(shí)現(xiàn)對渠道的控制。這類控制只適合于對渠道進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，多用則會導(dǎo)致渠道的不穩(wěn)定甚至破裂。

專欄8—1

寶潔如何檢查分銷覆蓋服務(wù)為了掌控終端，寶潔提出了“經(jīng)銷商即辦事處”的理念，視分銷商為密切合作伙伴和公司的下屬銷售機(jī)構(gòu)；一切市場銷售、管理工作均以分銷商為中心；一切終端鋪貨、陳列等工作都借助分銷商的力量。寶潔公司渠道營銷理念的核心就是全面支持、管理、指導(dǎo)并控制分銷商。

但是，這種由當(dāng)?shù)胤咒N商向下鋪貨的方式，令寶潔無法掌控鋪貨的程度和深度，總有應(yīng)該到達(dá)的受眾和終端沒有覆蓋到。為此，寶潔設(shè)立了一套覆蓋服務(wù)檢查程序，每月根據(jù)分銷商的覆蓋成績支付服務(wù)費(fèi)，并以此激勵(lì)分銷商積極地進(jìn)行分銷覆蓋。

為了完成分銷覆蓋，寶潔要求分銷商必須委派一定數(shù)量的職員，專門從事或主要從事寶潔產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)和覆蓋服務(wù)（以下簡稱“特定職員”），包括配備專職的運(yùn)作經(jīng)理（OM）和后勤主管、銷售主管（CO）、銷售組長（TL）、銷售代表（DSR）。他們始終是分銷商的職員，但數(shù)量和人選應(yīng)征得寶潔的同意。

寶潔的客戶經(jīng)理要負(fù)責(zé)培訓(xùn)分銷商的運(yùn)作經(jīng)理、銷售主管、銷售組長，使所有的人都清楚自己的職責(zé)和流程，并要求協(xié)助分銷商運(yùn)作經(jīng)理培訓(xùn)銷售代表，使銷售代表充分認(rèn)識每日訪問報(bào)告準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的重要性和嚴(yán)肅性。寶潔要求分銷商提供的覆蓋服務(wù)并不復(fù)雜，包括：走訪商店并推銷寶潔產(chǎn)品、指導(dǎo)商店產(chǎn)品上貨架、產(chǎn)品陳列、建議零售價(jià)等。寶潔根據(jù)分銷商的覆蓋成績，每月一評并支付服務(wù)費(fèi)。分銷商提供覆蓋服務(wù)所負(fù)擔(dān)的所有費(fèi)用，包括特定職員的工資、獎金、福利、招聘、培訓(xùn)和解雇費(fèi)。資料來源：吳金河：《寶潔如何檢查分銷覆蓋服務(wù)》，載《IT時(shí)代周刊》，20051112。

8.2渠道控制的重要性和有效性1.渠道控制的重要性

(1)能使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)更順利地實(shí)現(xiàn)其價(jià)值和進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。分銷渠道是產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過的通道，若分銷渠道不完善、建設(shè)滯后或控制不當(dāng)都會影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)能更好地發(fā)揮渠道的功能，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。分銷渠道的功能主要有調(diào)研、尋求、分類、促銷、洽談、物流、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)等，使產(chǎn)品（服務(wù)）在轉(zhuǎn)移過程中創(chuàng)造產(chǎn)品的形式效用、所有權(quán)效用、時(shí)間效用和地點(diǎn)效用。適度控制渠道可使上述渠道功能得到更好的發(fā)揮，促使銷售過程更順暢，更有效節(jié)約交易成本，提高交易效率。(3)對分銷渠道的適度控制，是確立企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要武器。在市場環(huán)境迅速變化和競爭日趨激烈的情況下，致使很多企業(yè)的生存發(fā)展情況，在很大程度上取決于其分銷渠道系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與效率，以及能否最好地滿足最終消費(fèi)者的需求。可以說，如果企業(yè)不能對分銷渠道進(jìn)行有效的管理和控制，就無法有效地保護(hù)現(xiàn)有的市場和開拓新市場，也無法獲得比競爭對手更低的成本，無法獲得創(chuàng)造具有獨(dú)特經(jīng)營特色的競爭優(yōu)勢的條件。

2.渠道控制的有效性

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，渠道控制的有效性主要是指企業(yè)在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和調(diào)整的過程中，根據(jù)控制力大小進(jìn)行運(yùn)作后取得的效果。它主要包括三個(gè)方面：

(1)渠道控制力的大小。渠道控制力就是企業(yè)運(yùn)行和管理渠道的能力，它在很大程度上取決于企業(yè)對渠道的運(yùn)行有多大的話語權(quán)和自由支配的能力。如果企業(yè)能對渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行隨心所欲的支配，那么，它就具有很強(qiáng)的控制力；反之，則控制力較弱。從某種意義上來說，企業(yè)對渠道的控制力如何，取決于渠道對它們的忠誠度。忠誠度越高，控制力也就越高。因此，企業(yè)渠道的競爭力關(guān)鍵在于控制力如何，更進(jìn)一步說在于如何提高渠道的忠誠度。同時(shí)，渠道控制力也包括渠道鏈條的整體控制能力和渠道客戶忠誠度的控制能力兩個(gè)方面。研究表明，渠道的忠誠度主要來自渠道鏈中各個(gè)客戶通過合作獲得的利益的多少和對未來合作前景的期望。而在現(xiàn)代市場條件下，渠道利益的分配及保障體系始終存在著巨大的不確定性，因此，不同層次渠道的客戶的忠誠度越低，控制力也越為低下，從而不僅影響到企業(yè)市場占有率和擴(kuò)張速度，而且常常不可避免地導(dǎo)致核心渠道以及層次渠道之間發(fā)生業(yè)務(wù)和利益上的沖突與內(nèi)耗，進(jìn)而削弱和影響渠道控制的有效性。

(2)渠道控制的效果。渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企業(yè)通過渠道銷售產(chǎn)品和服務(wù)的出貨能力。它可以從數(shù)量和質(zhì)量上反映渠道的投入產(chǎn)出效果，并通過渠道的市場覆蓋率、渠道服務(wù)能力、維護(hù)成本和影響力等指標(biāo)來描繪和分析，從而對渠道的效果進(jìn)行優(yōu)勢和劣勢的系統(tǒng)評估。渠道控制的效果與產(chǎn)品的細(xì)分市場高度相關(guān)。不同企業(yè)的渠道建設(shè)、控制模式只有與其產(chǎn)品的細(xì)分市場的特點(diǎn)相對應(yīng)匹配，才能從結(jié)構(gòu)上保證所構(gòu)建渠道鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。一般而言，其中任何一種渠道都不可能有效交叉覆蓋所有的細(xì)分市場。不同控制模式和渠道構(gòu)成，其控制效果是不同的。此外，渠道構(gòu)成中的客戶素質(zhì)、模式、實(shí)力、服務(wù)和管理等基本要素決定著渠道控制的效果水平和質(zhì)量。只有擁有可控的優(yōu)質(zhì)渠道資源并提高渠道控制質(zhì)量，才能構(gòu)建起有效的營銷鏈并產(chǎn)生強(qiáng)大的分銷力。提高渠道控制效果的基本原則就是要以顧客價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個(gè)渠道價(jià)值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業(yè)從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度無序競爭的銷售困境。實(shí)際上，通過渠道增值服務(wù)的提供，使渠道鏈條各環(huán)節(jié)的利益提高，必然增強(qiáng)渠道控制的穩(wěn)定性和協(xié)同性。如某飼料企業(yè)在發(fā)展原有經(jīng)銷商的養(yǎng)殖服務(wù)功能的同時(shí)，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，發(fā)展獸醫(yī)和豬販等成為飼料渠道客戶。企業(yè)將市場促銷調(diào)整為服務(wù)營銷，加大服務(wù)資源的投入，充分利用渠道的服務(wù)功能，為廣大養(yǎng)殖戶提供防疫、收購、飼喂、品種改良等養(yǎng)殖綜合服務(wù)，改善其養(yǎng)殖效益，從而提升了產(chǎn)品市場份額和用戶的忠誠度。(3)渠道控制的效率。渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程運(yùn)作效率，在現(xiàn)實(shí)的渠道流程中，涉及商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運(yùn)營維護(hù)成本。渠道流程運(yùn)行效率的高低除取決于渠道的結(jié)構(gòu)、功能以及市場容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等其他環(huán)境因素的影響外，還受到渠道控制模式本身及控制模式的影響?，F(xiàn)在分銷理論普遍強(qiáng)調(diào)，渠道設(shè)計(jì)中應(yīng)該考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理地設(shè)計(jì)渠道層次關(guān)系，減少不合理的物流和價(jià)格環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。如考慮在區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設(shè)立總代理，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理商覆蓋地級，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構(gòu)建思路。但在集中的專業(yè)市場內(nèi)，由特約經(jīng)銷商設(shè)立庫存，覆蓋其他多個(gè)一般渠道客戶(無須增加庫存)，既實(shí)現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化，同時(shí)減少渠道沖突，調(diào)動各級渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場秩序，有效降低維護(hù)費(fèi)用。

專欄8—2

國美、蘇寧爭奪PC渠道控制權(quán)

2007年9月9日，蘇寧電器廣邀國內(nèi)外PC巨頭老總聚集南京，拋出40億元PC采購大單，意圖謀取PC行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。之后不久，其主要競爭對手——國美電器于9月24—26日先后與國際PC巨頭戴爾、軟件巨頭微軟簽訂合作協(xié)議，高調(diào)打造國美電器專業(yè)PC渠道分銷商的形象。如此一來，國美電器與蘇寧電器對PC控制權(quán)之爭將上升到一個(gè)新的高度。9月24日，戴爾中國高調(diào)宣布同國內(nèi)最大的消費(fèi)電子零售商國美電器結(jié)為合作伙伴，戴爾將于10月初在國美電器的約50家主要城市門店開始銷售產(chǎn)品，并將在未來數(shù)月進(jìn)駐更多門店。戴爾中國將國美電器作為其在中國內(nèi)地的唯一PC代理商，不再與其他分銷渠道合作，但是會保留其網(wǎng)上直銷的模式。

據(jù)國美電器副總王俊洲表示，國美電器通過和戴爾、微軟的合作，將實(shí)現(xiàn)由家電連鎖賣場向綜合性消費(fèi)電子產(chǎn)品商業(yè)平臺轉(zhuǎn)型，并爭取2~3年，取得PC渠道的絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。資料來源：...ce./cysc/zgjd/kx/200709/29/t20070929_13086533.shtml，2008。0617.為了提升渠道控制的效率，必須注意渠道鏈條各環(huán)節(jié)的協(xié)同分工。這一方面是同一企業(yè)內(nèi)部在使用不同類型的渠道成員覆蓋相應(yīng)細(xì)分市場，進(jìn)行合理分工；另一方面還指渠道鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運(yùn)營費(fèi)用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗(yàn)、市場能力、技術(shù)服務(wù)等營銷資源優(yōu)勢，承擔(dān)品牌運(yùn)作、促銷策劃、助銷支持和市場維護(hù)等管理職能；核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)、地緣、資金、配送等資源優(yōu)勢，承擔(dān)物流、結(jié)算、配合促銷實(shí)施、前期推廣等分銷職能；各零銷終端利用地理優(yōu)勢、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢，承擔(dān)現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務(wù)和信息反饋等銷售職能。實(shí)際上，渠道有效控制的核心原則之一就是要謀求企業(yè)渠道價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)與在營銷領(lǐng)域的經(jīng)營商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其他物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長期合作、共同發(fā)展的緊密關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的渠道價(jià)值鏈。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)利用自身的綜合能力(品牌、實(shí)力、榮譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)等)逐步確立渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，承擔(dān)營銷鏈的構(gòu)成、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)等管理職能。企業(yè)要提高渠道綜合管理能力，引領(lǐng)渠道各級成員有效的協(xié)同運(yùn)作，在市場競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢，有效打擊競爭對手，擴(kuò)大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認(rèn)同和擁護(hù)。8.3影響渠道控制的因素

影響渠道控制的因素有很多，主要有企業(yè)交易資產(chǎn)的投入數(shù)量和專有程度、不確定性、企業(yè)對于營銷渠道控制的欲望和能力，以及渠道成員因素、顧客需求因素等。

8.3.1交易資產(chǎn)的投入數(shù)量和專有程度

由于企業(yè)在交易專有資產(chǎn)方面的投入不能毫無成本地轉(zhuǎn)移，所以一個(gè)企業(yè)在交易資產(chǎn)上的投入越大、專有程度越高，為了防止交易伙伴的投機(jī)行為會傷害自己，它就越需要使用垂直一體化的方式構(gòu)建自己的營銷渠道，使渠道控制內(nèi)部化(如對直銷渠道的控制實(shí)際上就是組織內(nèi)控制)，提高自己對渠道的控制程度；反之，它會較少地控制渠道，將許多渠道功能交由合作伙伴來完成。在后一種情況下，企業(yè)對渠道的控制機(jī)制和控制程度有很多變化。8.3.2渠道控制的欲望與能力

這一因素本身受很多其他因素的影響，如上面提到的企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)、企業(yè)的渠道目標(biāo)和渠道策略，以及企業(yè)實(shí)力等。因?yàn)榭刂剖怯谐杀镜?，所以一個(gè)企業(yè)并不是任何情況下都愿意控制渠道。當(dāng)渠道控制的成本大于收益時(shí)，企業(yè)就失去了控制渠道的動力。另外，渠道控制還有能力問題，一個(gè)企業(yè)不是想控制渠道就能控制得了的。當(dāng)然，控制能力也不是控制欲望的必要條件，一個(gè)企業(yè)可能有控制能力，但可能并不想控制。渠道控制的欲望與能力，會以某種方式和在某種程度上影響一個(gè)企業(yè)渠道控制的結(jié)構(gòu)、方法和水平。比如，渠道控制欲望較強(qiáng)、能力較大的企業(yè)，傾向于選擇垂直一體化的控制結(jié)構(gòu)，采用較為直接和明確的方式，進(jìn)行水平較高的渠道控制；渠道控制欲望較弱、能力較小的企業(yè)，傾向于選擇偏向于市場化的控制結(jié)構(gòu)，通過關(guān)系與合作來實(shí)施較低水平的渠道控制。渠道控制欲望與能力的各種組合，使渠道控制產(chǎn)生很多變化。8.3.3不確定性

不確定性指決策環(huán)境的預(yù)測難度(外部不確定性)和渠道成員績效的評價(jià)難度(內(nèi)部不確定性)。不確定性對渠道控制的影響不很確定——隨著不確定性程度的提高，一方面企業(yè)越需要通過垂直一體化的方式加強(qiáng)對營銷渠道的控制；另一方面也越需要通過市場化行為來化解不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

8.3.4渠道成員因素

渠道的功能是通過渠道流程或渠道中不同成員的職能來完成的。而渠道的基本業(yè)務(wù)流程有實(shí)物流、所有權(quán)流、促銷流、融資流、洽談流、風(fēng)險(xiǎn)流、支付流和信息流等。這些流程將組成渠道的各類組織機(jī)構(gòu)貫穿起來，形成一條通道。

這些渠道的職能和流程，客觀上是可以由不同的成員來承擔(dān)的，而特定的機(jī)構(gòu)往往只從事其中一項(xiàng)或多項(xiàng)流程。由于每個(gè)機(jī)構(gòu)的資源條件不同，因而使得其在完成某些流程時(shí)有優(yōu)勢、成本低，而在完成另一些流程時(shí)則情況相反。這導(dǎo)致渠道成員機(jī)構(gòu)在運(yùn)作中，往往都集中精力去執(zhí)行自己最有優(yōu)勢的職能（流程），而把自己沒有優(yōu)勢的職能向效率更高的成員轉(zhuǎn)移，以使自己能獲得較高的效益。這種變化雖然客觀上能提高渠道的效率和整個(gè)渠道的競爭力，但原本由設(shè)定成員執(zhí)行的職能一旦轉(zhuǎn)移到其他機(jī)構(gòu)，由其他機(jī)構(gòu)成員承擔(dān)后，渠道流程和職能實(shí)施情況也必然發(fā)生相應(yīng)變化，企業(yè)對渠道的控制力也就可能隨之降低。此外，渠道成員個(gè)體的經(jīng)營管理能力方面也客觀地存在差異性。8.3.5顧客需求因素

顧客需求是指顧客愿意接受分銷渠道向他們提供什么樣的服務(wù)。分銷渠道的運(yùn)作一般可提供四項(xiàng)基本服務(wù)：一是空間上的便利性，即產(chǎn)品、產(chǎn)品信息、銷售點(diǎn)、技術(shù)幫助等距離顧客居住地的遠(yuǎn)近程度；二是批量規(guī)模，即允許顧客每次購買的數(shù)量單位；三是交貨時(shí)間，即顧客從訂貨到收到商品所需的時(shí)間；四是品種的多樣化，即產(chǎn)品多樣化的類型和程度。

這四項(xiàng)服務(wù)是通過分銷渠道執(zhí)行一定的職能和流程來實(shí)現(xiàn)的。分銷渠道提供多少服務(wù)，則要取決于其所掌握的資源的多寡、企業(yè)的能力以及顧客對服務(wù)的需求。

顧客需要分銷渠道所提供的服務(wù)越多，參與渠道運(yùn)作的成員就可能越多，企業(yè)（生產(chǎn)商）對渠道的控制力就可能越弱。影響企業(yè)分銷渠道控制的因素還有技術(shù)、文化、自然、社會、政治等方面。如地理環(huán)境、市場范圍的大小、制造中心的位置、人口密度等，對企業(yè)分銷渠道的控制力也有重要影響。當(dāng)產(chǎn)地較為集中而消費(fèi)人口比較分散、分銷渠道較長、有較多中間商時(shí)，企業(yè)對渠道的控制力就會降低。法律法規(guī)也直接或間接地影響企業(yè)對渠道的控制力，比如，當(dāng)政府要通過許可制度來限制某些機(jī)構(gòu)進(jìn)入某個(gè)渠道時(shí)，企業(yè)的渠道控制力就會因此受到影響。8.4渠道控制的方式

渠道控制能力的大小及有效性的高低顯然與控制模式密切相關(guān)。由于與渠道控制有效性相關(guān)的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品類別、市場化程度、管理水平、品牌價(jià)值以及經(jīng)營商素質(zhì)等千差萬別，因此，渠道有效控制的方式也就出現(xiàn)多樣化。

8.4.1利用品牌控制渠道客戶

在產(chǎn)品進(jìn)入同質(zhì)化的時(shí)代，競爭十分激烈。區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌，品牌從很多方面來說是最重要的資產(chǎn)。從渠道管理的角度來看，產(chǎn)品品牌通過對消費(fèi)者的影響完成對整個(gè)渠道的影響。作為渠道客戶的中間商、終端商等分銷商也要樹立自己的品牌。但是渠道客戶的品牌只能是在渠道中起作用，對消費(fèi)者的作用小。渠道客戶的品牌往往是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的，沒有廠家的支持，渠道客戶的品牌價(jià)值就會大打折扣。對于渠道客戶來講，一個(gè)優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產(chǎn)品所需要渠道客戶市場推廣的力度比較小，所以渠道客戶銷售成本比較低，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。同時(shí)因?yàn)殇N售速度比較快，提高渠道客戶資金的周轉(zhuǎn)速度，所以企業(yè)只要在消費(fèi)者層面建立了自己的良好品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個(gè)品牌給渠道客戶帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而增加渠道控制的有效性。8.4.2利用長期戰(zhàn)略和愿景控制渠道客戶

每一個(gè)企業(yè)都必須有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景規(guī)劃，

在行業(yè)中確立自己的優(yōu)勢與地位，這是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須考慮的事。企業(yè)若沒有一個(gè)長遠(yuǎn)計(jì)劃與目標(biāo)，就難以在競爭中保持優(yōu)勢，從而最終會影響到企業(yè)的發(fā)展。一個(gè)長期沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的渠道客戶素質(zhì)普遍較低，沒有自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃是很正常的，但是對于生產(chǎn)商來講一定要有自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃，因?yàn)榍揽蛻舳紩紤]自己企業(yè)的發(fā)展情況，市場機(jī)會是有限的，對甲公司產(chǎn)品的經(jīng)營，很可能意味著放棄乙公司同類產(chǎn)品的營銷?；谇揽蛻暨@個(gè)考慮，企業(yè)一方面要用自己在市場中的地位與實(shí)績來證明自己的優(yōu)秀；另一方面要不斷把自己的長遠(yuǎn)規(guī)劃和愿景向渠道客戶闡述，也使它們對未來有一定的“憧憬”。一旦渠道客戶認(rèn)可了公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時(shí)的政策不合適，暫時(shí)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，渠道客戶也不會計(jì)較。

8.4.3利用利益對渠道客戶進(jìn)行控制

每一個(gè)渠道客戶都要以一定的利益作為保障，尤其是短期的利益，因此作為廠家必須給渠道客戶一定的利益空間，要保持合適的“度”。生產(chǎn)商必須要認(rèn)識到，如果渠道客戶不合作，渠道客戶會損失合作的利潤，也會使生產(chǎn)商的整體利潤降低。一般而言，如果企業(yè)給渠道客戶帶來的利潤很小，渠道客戶與企業(yè)終止合作之后，還能盈利，這樣的合作關(guān)系對渠道客戶來講是無所謂的，也就表明企業(yè)沒有控制住渠道客戶。所以對渠道客戶的利潤要大于渠道客戶的純利，只有這樣，才會讓渠道客戶在和企業(yè)“分手”時(shí)感到損失很大，才表明企業(yè)能夠控制住渠道客戶。具體辦法有增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢；增加自己的產(chǎn)品銷售量，降低渠道客戶其他產(chǎn)品的銷量；降低渠道客戶其他產(chǎn)品的單位利潤；增大自己的返利和折扣，使自己渠道客戶的單位利潤加大等。

8.4.4利用廠家服務(wù)控制渠道客戶

一般而言，渠道客戶與企業(yè)相比管理能力較弱，渠道客戶的人員素質(zhì)也要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員、營銷人員、管理人員和市場推廣人員，渠道客戶則可能是親戚或朋友居多。很多渠道客戶在發(fā)展到一定時(shí)期后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實(shí)要求，不能達(dá)到自己的期望，費(fèi)用也比較高。渠道客戶的這種動機(jī)為企業(yè)提供了契機(jī)。企業(yè)可以通過對渠道客戶的培訓(xùn)與咨詢來達(dá)到管理與控制渠道客戶的目的。企業(yè)對渠道客戶的服務(wù)包括幫助渠道客戶銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤。也就是說銷售代表給渠道客戶一個(gè)解決方案，這個(gè)解決方案能解決渠道客戶目前的盈利問題，也能解決它們長遠(yuǎn)的盈利問題。廠家與渠道客戶在這種情況下，合作都會很愉快，最終達(dá)成雙方共贏，謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。8.4.5利用終端控制渠道客戶

由于零售業(yè)與消費(fèi)者直接接觸。因此消費(fèi)品行業(yè)最常用的一個(gè)辦法就是直接控制終端，直接控制渠道客戶的下家。每個(gè)企業(yè)的做法可能不一樣，但無論哪種做法，控制零售店是最根本的目的，更讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家，而不是首先認(rèn)同渠道客戶，這樣廠家就有把握在渠道客戶出現(xiàn)問題的時(shí)候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體辦法包括培訓(xùn)終端員工、舉行促銷活動、建立零售店的會員體系、建立零售店甚至大型最終購買者的基本檔案、制作零售店網(wǎng)點(diǎn)分布圖以及建立零售店、主要零售店員、競爭對手、渠道客戶以及廠家基本情況檔案，這些檔案需要經(jīng)常更新，以保證基本資料的準(zhǔn)確性和完整性。企業(yè)只有建立強(qiáng)大的基礎(chǔ)市場數(shù)據(jù)庫，才能在這個(gè)數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行直達(dá)終端的各項(xiàng)活動，增強(qiáng)與渠道客戶的談判能力，更有效地控制渠道。專欄8—3

百麗上游并購意在控制渠道終端

從2007年8月開始，百麗集團(tuán)先后斥資3.8億元收購Fila集團(tuán)，6億元收購妙麗集團(tuán)，并再次斥資約22億元吞并內(nèi)地著名鞋業(yè)品牌江蘇森達(dá)。一年中已完成三起業(yè)內(nèi)并購。在此之前，森達(dá)曾有著男鞋之王的稱號，數(shù)十年苦心經(jīng)營的品牌一夕之間改變了旗幟，森達(dá)的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，而素有女鞋之王稱謂的百麗也終于完成了雙劍合璧。通過此次并購，百麗不僅加強(qiáng)了在國內(nèi)鞋業(yè)的布局，同時(shí)也成為國內(nèi)男鞋翹楚。與此同時(shí)，中國鞋業(yè)市場平靜的表面，由此開始暗潮洶涌。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，百麗不僅要做女鞋之王，更要做鞋業(yè)之王。這將促使鞋業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，國內(nèi)的鞋業(yè)將會在3~5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模洗牌。資料來源：...ppwy./html/new/13853_1.htm，20080617.8.4.6利用激勵(lì)淘汰機(jī)制控制渠道客戶

企業(yè)可以根據(jù)不同渠道客戶的態(tài)度和能力，定期或不定期地進(jìn)行評估，然后采取不同的激勵(lì)淘汰措施，將所有渠道客戶分為優(yōu)秀的、可用的和不可用的，對不可用的堅(jiān)決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響，同時(shí)也不要顧慮淘汰渠道客戶可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明。對于可用的渠道客戶分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對于必須培訓(xùn)的要求渠道客戶無條件接受培訓(xùn)；反之，則劃入不可用之列，予以淘汰。對于必須改造的，重點(diǎn)幫助它們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其渠道管理功能。同時(shí)，在改造中還存在這種可能，就是根據(jù)其經(jīng)營能力重新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細(xì)分市場。需要強(qiáng)調(diào)的是，對渠道客戶的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。對于優(yōu)秀的渠道客戶必須從戰(zhàn)略高度予以激勵(lì)和支持，但是又要注意不要過于放縱和遷就，控制和激勵(lì)都要松緊適度；否則，容易起到相反的效果。8.4.7利用價(jià)格控制渠道客戶

價(jià)格是影響廠商、經(jīng)銷商、市場和消費(fèi)者的重要因素，因此，合理而準(zhǔn)確的價(jià)格政策是保障廠商利益，調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，吸引消費(fèi)者，戰(zhàn)勝競爭對手，保證市場占有率的關(guān)鍵。

價(jià)格控制包括價(jià)格維持和價(jià)格差異化兩種策略。

（1）維持策略是指供應(yīng)商控制產(chǎn)品價(jià)格，使渠道成員不能以低于或高于供應(yīng)商制定的價(jià)格銷售產(chǎn)品。這種政策也稱“轉(zhuǎn)賣價(jià)格維持策略”，實(shí)施價(jià)格維持策略有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：

1)防止價(jià)格折扣行為，有利于維護(hù)市場秩序，能夠保證客戶得到更多的信息和服務(wù)；

2)避免經(jīng)銷商潛在的提價(jià)沖動而背離供應(yīng)商和顧客的利益，有效維持價(jià)格的競爭力；

3)支持品牌“價(jià)格—質(zhì)量”形象，鼓勵(lì)經(jīng)銷商盡力推銷自己的品牌而不是競爭者的品牌；

4)保證本品牌的廣泛分布和易獲得性；

5)可觀利潤使渠道成員退出協(xié)議的代價(jià)高，可以防止價(jià)格維持者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格折扣者。

（2）差異化策略是供應(yīng)商對不同的細(xì)分市場采取不同的價(jià)格策略的行為。公司之所以能夠采取價(jià)格差異化政策，主要是因?yàn)槭袌霰旧泶嬖诓町惢?，由于市場存在著不同的需求，成本、價(jià)格敏感度和競爭通常會因細(xì)分市場的不同而顯著不同。采取單一價(jià)格的銷售策略不利于價(jià)格競爭，也不利于獲得利潤。8.4.8利用產(chǎn)品線控制渠道客戶

產(chǎn)品線控制是由渠道管理者控制渠道成員經(jīng)營的產(chǎn)品線的深度和寬度，主要有獨(dú)家交易策略和捆綁銷售策略。

（1）獨(dú)家交易策略是指賣方(供應(yīng)方)要求它的中間商只能經(jīng)營其產(chǎn)品或品牌,或者最起碼不能經(jīng)營其直接競爭對手的產(chǎn)品和品牌的交易行為。獨(dú)家交易策略使中間商更為依賴其供應(yīng)商，供應(yīng)商因此能獲得中間商的忠誠。具體說來，獨(dú)家交易的策略具有以下幾個(gè)方面的好處：1)排除了競爭者通過已與自己簽訂獨(dú)家交易協(xié)議的中間商銷售商品的可能；2)與中間商保持長期獨(dú)家交易的關(guān)系可以使供應(yīng)商較為容易地預(yù)測未來的銷售情況，有利于供應(yīng)商在生產(chǎn)和后勤保障上的工作安排；

3)中間商可以獲得穩(wěn)定貨源和進(jìn)貨價(jià)格并有效地降低管理成本；

4)中間商可以獲得供應(yīng)商提供的促銷支持和其他幫助，同時(shí)避免經(jīng)營多品牌所帶來的存貨成本的增加。（2）捆綁銷售策略是供應(yīng)商要求經(jīng)銷商除了購買其需要的產(chǎn)品或服務(wù)，還需要購買賣方的其他產(chǎn)品或服務(wù)的銷售行為。實(shí)施捆綁銷售策略能有力地維護(hù)本品牌銷售，同時(shí)壓制其他競爭品牌的銷售，采取捆綁銷售還有其他方面的好處：

1)可以用要捆綁的產(chǎn)品或服務(wù)（如復(fù)印紙）來衡量被捆綁的產(chǎn)品或服務(wù)（如復(fù)印機(jī)）的使用率；

2)可以利用利潤低的被捆綁的產(chǎn)品或服務(wù)（如剃須刀架）來帶動利潤高的要捆綁的產(chǎn)品或服務(wù)（如剃須刀片）的銷售；

3)把被捆綁的產(chǎn)品和要捆綁的產(chǎn)品放在一個(gè)包裝容器中進(jìn)行銷售，可以節(jié)省渠道成員的產(chǎn)品包裝成本。8.4.9利用所有權(quán)控制渠道客戶渠道管理者在進(jìn)行有效的渠道控制時(shí)，會通過控制所有權(quán)來進(jìn)行垂直整合。實(shí)施垂直整合有自己成立某些渠道功能的組織單位（內(nèi)部擴(kuò)張）和收購其他渠道成員（外部擴(kuò)張）兩種方式。無論是通過內(nèi)部擴(kuò)張還是外部擴(kuò)張方式進(jìn)行整合，都可以使渠道成本降低，提高渠道管理效率，而且還會對價(jià)格控制、產(chǎn)品線控制和市場覆蓋率控制產(chǎn)生更加有利的影響。制造商（或供應(yīng)商）還會通過控制所有權(quán)來達(dá)到多渠道分銷的目的。多渠道分銷策略可以通過“價(jià)格擠壓”和“水平合并與共謀”等方式來爭取更有利的競爭地位，進(jìn)一步加強(qiáng)對渠道和市場的控制。在某一個(gè)特定市場中，賣方的競爭對手如果是一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)過垂直整合的公司，就有可能遭到這個(gè)對手的“價(jià)格擠壓”。比如，建筑用鋁材的制造商在原材料價(jià)格上漲時(shí)都會面臨壓力?！八胶喜⑴c共謀”又稱為橫向整合渠道系統(tǒng)。在多渠道營銷的情況下橫向整合可以有效地控制市場和抵御競爭?？傊?，渠道控制的方法有許多種，渠道控制的效果也取決于渠道的結(jié)構(gòu)與數(shù)量、渠道成員之間的力量對比，以及企業(yè)采取的不同競爭策略等因素。事實(shí)上，并非所有的渠道都是由制造商控制的，有很多有實(shí)力的中間商也可能在渠道控制中掌握渠道主動權(quán)，它們通過自主選擇供貨的制造商，運(yùn)用大規(guī)模的廣告宣傳和營銷手段來吸引和發(fā)展消費(fèi)者，建立中間商品牌和中間商商標(biāo)來加強(qiáng)銷售，從而使制造商依賴它們。如家電連鎖零售企業(yè)國美電器和蘇寧電器，經(jīng)常與家電制造商發(fā)生沖突，其背后的真正原因就是對渠道控制權(quán)的爭奪。因此，隨著中國市場的逐步完善和競爭手段的不斷成熟，制造商要想最終控制整個(gè)渠道，必須始終保持自己的競爭力，目標(biāo)明確，利用科學(xué)的渠道管理方式和手段，牢牢占據(jù)渠道中的“領(lǐng)袖地位”。本章小結(jié)

渠道控制是一個(gè)渠道成員對另一個(gè)渠道成員的行為與決策變量成功施加影響的過程。渠道控制的本質(zhì)是對渠道成員(組織)的行為進(jìn)行控制，同時(shí)它也是一種跨組織控制、相互控制(或交叉控制)和結(jié)果導(dǎo)向的行為過程。渠道控制根植于相互依賴的渠道關(guān)系中，因而它與渠道關(guān)系中的諸多變量存在著千絲萬縷的聯(lián)系。

影響渠道控制的因素有很多，主要有企業(yè)交易資產(chǎn)的投入數(shù)量和專有程度、不確定性、企業(yè)對于營銷渠道控制的欲望和能力，以及渠道成員因素、顧客需求因素等。渠道控制能力的大小及有效性的高低顯然與控制模式密切相關(guān)。由于與渠道控制有效性相關(guān)的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品類別、市場化程度、管理水平、品牌價(jià)值以及經(jīng)銷商素質(zhì)等千差萬別，因此，渠道有效控制的方式也就出現(xiàn)多樣化：（1）利用品牌控制渠道客戶；（2）利用長期戰(zhàn)略和愿景控制渠道客戶；（3）利用利益對渠道客戶進(jìn)行控制；（4）利用廠家服務(wù)控制渠道客戶；（5）利用終端控制渠道客戶；（6）利用激勵(lì)淘汰機(jī)制控制渠道客戶；（7）利用價(jià)格控制渠道客戶；（8）利用產(chǎn)品線控制渠道客戶；（9）利用所有權(quán)控制渠道客戶。思考題1.為什么渠道控制如此重要？

2.渠道控制的特點(diǎn)及類別有哪些？

3.渠道控制的方法主要有哪些？案例

平常渠道非?？刂?/p>

2006年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元，創(chuàng)造利潤22億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分別占到中國飲料工業(yè)十強(qiáng)的一半以上，位列中國企業(yè)500強(qiáng)第220位，躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)，中國民營企業(yè)第15位。在這一輝煌業(yè)績的背后，娃哈哈獨(dú)特的渠道策略起到了關(guān)鍵作用。1.控制與促銷

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有3~4個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價(jià)產(chǎn)品如果沒有誘人的價(jià)差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性；而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆]有考慮價(jià)差的低價(jià)，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，它不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達(dá)。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場時(shí)會因其對原有市場價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個(gè)毒性頗大的興奮劑。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終可能競相降價(jià)而把零售價(jià)格打亂。宗慶后認(rèn)為，品牌商面對經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推銷一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。

2.竄貨與競爭

娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處竄貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有；競爭策略是“敵疲我打”。

區(qū)域竄貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場，總部對各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品竄到另一地銷售的情況難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處竄貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號。一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。

可是，要徹底解決竄貨問題，治本之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。對于競爭，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強(qiáng)勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大沓有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對手以低價(jià)策略進(jìn)行市場搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會進(jìn)行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個(gè)市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推銷。當(dāng)對手在搶得一定市場，實(shí)力耗盡并開始把價(jià)格提上去之后，娃哈哈則迅速作出反應(yīng)，突然開展強(qiáng)有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實(shí)力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。

3.聯(lián)銷體

娃哈哈的營銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想象，只有2000人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。

縱觀娃哈哈15年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。

第一階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。

第二階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個(gè)體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。

到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)市場和專業(yè)市場大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價(jià)。

進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。

其運(yùn)作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐奶丶s一級批發(fā)商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。對經(jīng)銷商而言，它們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢配合；二則系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤薄；三則有銷售公司委派理貨人員無償?shù)厝ε浜?，總部的各?xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然它們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過這種制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊(duì)伍的“恐龍化”。資料來源：...emkt../article/56/5638.html，20080618.百萬客戶大拜訪70一、課程目的

1、持續(xù)推動主顧300（讓業(yè)務(wù)員有機(jī)會做）

2、每天完成7+3拜訪（讓業(yè)務(wù)員愿意做）

3、熟練掌握拜訪技巧（讓業(yè)務(wù)員會做）二、過程：三、內(nèi)容1、理念篇--知道和不知道？2、拜訪篇--心動不如行動3、話術(shù)篇--