華為質(zhì)量管理

華為質(zhì)量管理3月29日，中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽(yù)“中國質(zhì)量獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀式在人民大會(huì)堂舉行，華為企業(yè)取得了該獎(jiǎng)項(xiàng)制造領(lǐng)域第一名殊榮。中國內(nèi)地產(chǎn)品質(zhì)量總體較弱，假冒偽劣盛行，而華為卻一枝獨(dú)秀，甚至成為了世界級(jí)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)桿，這其中秘密是什么呢？本文系統(tǒng)梳理了華為“零缺點(diǎn)”質(zhì)量管理體系演進(jìn)歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后真正原因。篇幅較長(zhǎng)，讀完收獲頗豐。在華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)行部長(zhǎng)Mars印象中，華為真正把質(zhì)量作為關(guān)鍵戰(zhàn)略，應(yīng)該起于一次質(zhì)量大會(huì)。而在此之前，華為是發(fā)展初級(jí)階段。華為在發(fā)展初級(jí)階段，就明確了“以客戶為中心”唯一價(jià)值觀。但質(zhì)量怎樣幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值觀，還沒有受到企業(yè)足夠重視。從開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展快速通道，有了自己完整產(chǎn)品體系，而且開始了全球化歷程。華為好像被通信行業(yè)車輪帶動(dòng)著，快速向前飛奔。那時(shí)候，Mars剛才進(jìn)入華為兩年，還算是一個(gè)“新兵”。但企業(yè)快速成長(zhǎng)，帶給像他這么新員工巨大自我成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?！捌髽I(yè)在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場(chǎng)，盡可能多地取得訂單。就在這時(shí)候，任正非（華為創(chuàng)始人兼總裁）親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會(huì)。”正是在這種高速增加中，質(zhì)量問題突顯，客戶埋怨聲越來越大。以客戶為中心華為員工，倒是真不吝惜時(shí)間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了產(chǎn)品換回來，經(jīng)過售后服務(wù)去填補(bǔ)質(zhì)量帶來問題。但這就如同一個(gè)死循環(huán)，以客戶為中心是華為關(guān)鍵價(jià)值觀，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶訂單越多，埋怨也就越多。從客戶那里換回來壞設(shè)備單板，以及一趟一趟往返飛機(jī)票，被華為企業(yè)總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會(huì)“獎(jiǎng)品”。而這個(gè)“獎(jiǎng)品”則成為很長(zhǎng)一段時(shí)間大家辦公桌上最主要一個(gè)擺設(shè)，時(shí)時(shí)刺激著每一位當(dāng)事人。這次大會(huì)成為華為企業(yè)將質(zhì)量定為關(guān)鍵戰(zhàn)略一個(gè)起點(diǎn)。但質(zhì)量體系建設(shè)，則是一個(gè)更漫長(zhǎng)、波折過程。Mars在近二十年華為工作經(jīng)歷中，在不一樣部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建全過程。|改變|跟著客戶成長(zhǎng)起來質(zhì)量體系華為，將目標(biāo)鎖定在IBM，要向IBM這家當(dāng)初全球最大IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，引入IBM企業(yè)幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程（IntegratedProductDevelopment，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法——編者注）和集成供給鏈ISC體系（InternetServiceCustomer，即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶，是一個(gè)最新電子商務(wù)營銷方法。ISC也是一個(gè)Intel服務(wù)器管理軟件——編者注）。那時(shí)，印度軟件開始快速崛起，任正非認(rèn)為軟件質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)第一個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增加時(shí)期，全球通用語言使得客戶能夠了解華為質(zhì)量體系，并能夠接收華為產(chǎn)品與服務(wù)。第一階段幫助華為實(shí)現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量過程。在生產(chǎn)過程中，因?yàn)槿瞬灰粯訒?huì)造成產(chǎn)品有很大差異，而這套體系經(jīng)過嚴(yán)格業(yè)務(wù)流程來確保產(chǎn)品一致性。伴隨華為業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運(yùn)行商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不一樣運(yùn)行商服務(wù)時(shí)，需要仔細(xì)了解每一家標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)制造步驟。歐洲客戶認(rèn)定供給商質(zhì)量好不好，是有一套詳細(xì)量化指標(biāo)，比如接入速度是多少，穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)間是多少，等等。在幾年前，業(yè)界有新手機(jī)公布時(shí)候，在不一樣國家都要有不一樣公布時(shí)間，原因在于每個(gè)國家用戶需求不一樣、政府監(jiān)管要求不一樣、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。對(duì)于手機(jī)廠商就必須要針對(duì)不一樣國家做適配后再公布。經(jīng)過多年探索，華為現(xiàn)在已經(jīng)能夠全球統(tǒng)一公布新款手機(jī)，而這完全基于這些年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)探索。這是華為質(zhì)量體系建設(shè)第二個(gè)階段，在這個(gè)磨練過程中，華為漸漸意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量管理作用。伴隨歐洲業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，是華為自己一套“集大成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個(gè)階段，在流程基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量要求，經(jīng)過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶認(rèn)可。接下來，華為開拓重點(diǎn)到了日本、韓國等市場(chǎng)，來自這些市場(chǎng)客戶苛刻要求讓華為對(duì)質(zhì)量有了更深入了解。在拓展歐美市場(chǎng)時(shí)，只要產(chǎn)品有一定達(dá)標(biāo)率就能夠滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。不過產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來，不論是百分之一、千分之一缺點(diǎn)，只要有缺點(diǎn)就有改進(jìn)空間。工匠精神，零缺點(diǎn)，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還有更高要求，這需要一個(gè)大質(zhì)量體系，更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一個(gè)文化，深入到企業(yè)每一個(gè)毛細(xì)血管，全部員工對(duì)質(zhì)量有共同認(rèn)識(shí)，才可能向“零缺點(diǎn)”推進(jìn)。4月，華為企業(yè)70多名中高級(jí)管理者召開了質(zhì)量高級(jí)研討會(huì)，以克勞士比“質(zhì)量四項(xiàng)基本標(biāo)準(zhǔn)”（質(zhì)量定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這就是華為質(zhì)量史上十一屆三中全會(huì)。會(huì)議后，克勞士比著作《QualityIsFree》（質(zhì)量無償）在華為大賣，主管送下屬，會(huì)議當(dāng)禮品，這本冷門書竟然在華為企業(yè)熱得不行。這是華為質(zhì)量體系第三個(gè)階段，從那個(gè)時(shí)候，開始引入克勞士比零缺點(diǎn)理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個(gè)人在工作時(shí)候，都要做到?jīng)]有瑕疵?？蛻粜枨笤谧儯瑳]有一套質(zhì)量體系是能夠一成不變。完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化緯度建設(shè)，華為又碰到了新問題：怎樣讓客戶更滿意。此時(shí)，卡諾質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)新方向。日本卡諾博士（NoriakiKano）定義了三個(gè)層次用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個(gè)將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域質(zhì)量管理大師。基本型需求是用戶認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”屬性或功效，比如手機(jī)通話功效。當(dāng)其特征不充分時(shí)，用戶很不滿意；當(dāng)其特征充分時(shí)，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)異，但并不是“必須”產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連用戶都不太清楚，不過是他們希望得到。興奮型需求要求提供給用戶一些完全出乎意料產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使用戶產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特征不充分時(shí)，而且是無關(guān)緊要特征，則用戶無所謂，當(dāng)產(chǎn)品提供了這類需求中服務(wù)時(shí)，用戶就會(huì)對(duì)產(chǎn)品非常滿意，從而提升用戶忠誠度。圍繞客戶滿意度，華為質(zhì)量建設(shè)進(jìn)入第四個(gè)階段：以客戶為中心閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺點(diǎn)之外，要愈加重視用戶體驗(yàn)。也正因?yàn)檫@個(gè)以客戶為中心閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為取得了“中國質(zhì)量獎(jiǎng)”。|無止境|零缺點(diǎn)跟隨客戶導(dǎo)向不停完善從流程管理，到標(biāo)準(zhǔn)量化，而后是質(zhì)量文化和零缺點(diǎn)管理，再到日后以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶發(fā)展而逐步完善，在這一過程中還尤其借鑒了日本、德國質(zhì)量文化，與華為實(shí)際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對(duì)、連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量文化。華為有著復(fù)雜業(yè)務(wù)線條，質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜，由文化與機(jī)制兩部分相輔相成而且互為支撐，極難用一張完整架構(gòu)圖來說明華為質(zhì)量體系。用Mars話說：質(zhì)量不是獨(dú)立，是一個(gè)結(jié)果。要達(dá)成產(chǎn)品質(zhì)量，需要每一個(gè)人工作質(zhì)量去確保。假如只是一個(gè)獨(dú)立組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量，必定是抓不好。在這么體系內(nèi)，每一個(gè)人對(duì)于最終質(zhì)量都有貢獻(xiàn)。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)全過程中?！八裕A為質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門工作流程中去開展。”在質(zhì)量管理本身上，也需要?jiǎng)?chuàng)新思想、工具、方法。華為花巨款建立了一套完整流程管理體系，涵蓋了從消費(fèi)者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗(yàn)證測(cè)試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個(gè)領(lǐng)域，而且有專門隊(duì)伍在做連續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。華為建立了一個(gè)尤其組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會(huì)（英文簡(jiǎn)稱：CSQC）。這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化組織存在于企業(yè)各個(gè)層級(jí)當(dāng)中。在企業(yè)層面，由企業(yè)輪值CEO親任CSQC主任，而下面各個(gè)層級(jí)也都有對(duì)應(yīng)責(zé)任人?！斑@么，確保我們每一層級(jí)組織對(duì)質(zhì)量都有深刻了解，知道客戶訴求，把客戶最關(guān)心東西變成我們改進(jìn)動(dòng)力?！边@是一個(gè)按照企業(yè)管理層級(jí)而來正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量體系。比如運(yùn)行商BG，每年都會(huì)召開用戶大會(huì)。在這個(gè)大會(huì)上，邀請(qǐng)全球100多個(gè)主要客戶CXO來到華為，用三天時(shí)間、分不一樣主題進(jìn)行研討，研討目標(biāo)就是請(qǐng)客戶提意見，給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)TOP工作表單。然后華為基于這個(gè)TOP清單，每一條與一個(gè)客戶結(jié)對(duì)，并在內(nèi)部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)體，針對(duì)性處理主要問題。第二年大會(huì)召開時(shí)，第一件事就是匯報(bào)上一年TOP10改進(jìn)情況，并讓客戶投票。這個(gè)逆向管理是基于華為“大質(zhì)量觀”。華為認(rèn)為質(zhì)量不但僅是大家普遍認(rèn)識(shí)耐用、不壞，而是一個(gè)大質(zhì)量體系，包含基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，不但要把產(chǎn)品做好，還要連續(xù)不停地提升消費(fèi)者購置體驗(yàn)、使用體驗(yàn)、售后服務(wù)體驗(yàn)，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個(gè)消費(fèi)者能體驗(yàn)和感知要素都做好。一個(gè)源于管理層級(jí)正向體系，一個(gè)源于客戶逆向體系，怎樣實(shí)現(xiàn)閉環(huán)？各層級(jí)CSQC必須要定時(shí)審閱自己所管轄范圍客戶滿意度，當(dāng)然包含產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包含各個(gè)步驟體驗(yàn)，而且找到客戶最為關(guān)切問題，來制訂重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目，確?？蛻絷P(guān)切問題能夠快速得到處理。同時(shí)，還要針對(duì)客戶回訴去舉一反三，再不停改進(jìn)質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶要求不停演進(jìn)。在全球，能以“零缺點(diǎn)”為管理體系企業(yè)并不多，而演進(jìn)到以客戶滿意度為基礎(chǔ)大質(zhì)量觀企業(yè)更是少見?？藙谑勘取傲闳秉c(diǎn)”質(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，接下來能夠讓華為久遠(yuǎn)生存下去是，怎樣以客戶滿意度為中心，連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系。華為價(jià)值觀是以客戶為中心，所以華為質(zhì)量觀也與其余企業(yè)不一樣?！拔覀兪菑目蛻艚嵌瓤促|(zhì)量，所以滿足客戶需求、用戶期待，都應(yīng)該算做是質(zhì)量，都是我們要連續(xù)改進(jìn)?！盡ars說。|企業(yè)技術(shù)|零缺點(diǎn)，第一次就把事情做對(duì)零缺點(diǎn)觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費(fèi)時(shí)間去算計(jì)某個(gè)瑕疵可能危害能否容忍，其關(guān)鍵就是“第一次就把事情做對(duì)”，而且是在全部步驟上都要第一次就把事情做對(duì)。對(duì)于企業(yè)來講，就是每一個(gè)層級(jí)都要把事情做對(duì)。華為認(rèn)為這需要分層分解，全員參加：在企業(yè)層面需要有明確目標(biāo)牽引，在管理層要有明確責(zé)任，在員工層面要有全體參加意愿和能力。在企業(yè)最高層，每年輪值CEO都會(huì)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)牽引。輪值CEO設(shè)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是：假如質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界最好，盡快改進(jìn)。假如已經(jīng)達(dá)成業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%速度去改進(jìn)。華為就引入蓋洛普每年對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)質(zhì)量打分，這個(gè)分?jǐn)?shù)成為第二年設(shè)定目標(biāo)基數(shù)。從管理層來講，在不一樣產(chǎn)品體系里每年都會(huì)對(duì)管理者做質(zhì)量排名，排名靠后主管要問責(zé)。這一規(guī)劃每年都堅(jiān)定執(zhí)行，促進(jìn)后進(jìn)主管，讓每個(gè)主管都盡最大力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。在員工層面，華為強(qiáng)調(diào)全員參加。全員參加有兩個(gè)層面問題要處理：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會(huì)設(shè)定考評(píng)目標(biāo)，將質(zhì)量作為員工考評(píng)主要項(xiàng)目，同時(shí)也會(huì)設(shè)定很多獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)質(zhì)量方面表現(xiàn)突出員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。從能力上，企業(yè)引進(jìn)很多先進(jìn)管理方式，員工都要經(jīng)過必要培訓(xùn)，為全體員工提供提升質(zhì)量方法和工具，以確保每一個(gè)人都有能力去參加。做到零缺點(diǎn)，除了對(duì)內(nèi)部每一個(gè)步驟做到可控，還要對(duì)全價(jià)值鏈進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)不能獨(dú)立地做好質(zhì)量，以手機(jī)為例，有幾百個(gè)器件、上千種上層物料，需要依賴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品高質(zhì)量。有一次華為手機(jī)攝像頭出現(xiàn)問題，重復(fù)測(cè)試后發(fā)覺是攝像頭膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為供給商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)供給商，上游上游出一點(diǎn)點(diǎn)小問題，都會(huì)造成最終產(chǎn)品問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。在對(duì)供給鏈管理上，華為有三點(diǎn)做法：第一是選擇價(jià)值觀一致供給商，并用嚴(yán)格管理對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)控。第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，絕不以價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)唯一條件。對(duì)每一個(gè)供給商都會(huì)有評(píng)價(jià)體系，而且是合作全過程評(píng)價(jià)。這個(gè)分?jǐn)?shù)將決定其在下一次招標(biāo)中能否進(jìn)入。這個(gè)評(píng)分體系分為ABCD檔，當(dāng)評(píng)分在D檔時(shí)候，就直接去除出供給商資源池，不會(huì)再被采取。第三點(diǎn)是華為本身也要做巨大投資，在整個(gè)產(chǎn)線上建立自動(dòng)化質(zhì)量攔截，一共設(shè)定五層防護(hù)網(wǎng)：包含元器件規(guī)格認(rèn)證，元器件原材料分析，元器件單件測(cè)試，模塊組件測(cè)試，整機(jī)測(cè)試。華為在生產(chǎn)線上做了五個(gè)堤壩，一層一層進(jìn)行攔截，即使一些供給商器件出現(xiàn)漂移，華為也能盡早發(fā)覺并攔截。在華為人看來，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)，質(zhì)量要向德國、日本企業(yè)學(xué)習(xí)。在華為大質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)對(duì)標(biāo)起到關(guān)鍵作用。德國特點(diǎn)是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以信息化、自動(dòng)化、智能化為伎倆，融入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程，致力于建設(shè)不依賴于人產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強(qiáng)調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，尤其關(guān)注規(guī)則、流程和管理體系建設(shè)；德國有統(tǒng)一、齊備行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，德國公布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約90%被歐洲及其余國家作為范本或直接采取。德國質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過程前半段，是以流程、指標(biāo)來嚴(yán)格規(guī)范質(zhì)量體系。再看日本，特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為關(guān)鍵，降低浪費(fèi)和提升效率，認(rèn)為質(zhì)量不好是一個(gè)浪費(fèi)，是高成本，強(qiáng)調(diào)降低浪費(fèi)（包含提升質(zhì)量）、提升效率、降低成本。與德國“標(biāo)準(zhǔn)為先，建設(shè)不依賴人質(zhì)量管理系統(tǒng)”不一樣是，日本高度關(guān)注“人”原因，把員工作用發(fā)揮到極致，強(qiáng)調(diào)員工自主、主動(dòng)、連續(xù)改進(jìn)，調(diào)動(dòng)全體員工融入日常工作“改進(jìn)”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行，連續(xù)不停地改進(jìn)整個(gè)價(jià)值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺點(diǎn)”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo)向質(zhì)量閉環(huán)。一個(gè)企業(yè)成為高質(zhì)量企業(yè)，華為認(rèn)為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術(shù)”；“道”是文化。任正非舉過一個(gè)例子，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。任正非在外界極少公開露面，但在內(nèi)部講話卻是很多。在以客戶為中心這一永