EC工程總承包項目管理知識詳細解析

工程總承包項目管理基礎知識

工程總承包項目管理基礎知識

1.1什么是項目

1.2項目的基本特性

1.3什么是工程項目

1.4兩類項目過程

1.5項目階段和項目生命周期

1.6什么是項目管理

1.7項目管理的主要內容

1.8項目管理過程組及子過程分布

1.9什么是EPC工程總承包

1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

1.11什么是D-B合同項目

1.12工程項目管理模式的演變和發(fā)展

1.13什么是項目管理承包PMC1.14什么是項目管理服務PM1.15什么是工程公司

1.16工程公司以項目管理為中心

1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎

1.18項目的矩陣管理

1.19項目經理負責制

1.20工程總承包和項目管理的市場準入

1.1什么是項目美國PMI定義:項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。

*項目是一個過程。項目不是指目的物；建設一座工廠是一個項目，工廠本身不是一個項目。

*項目可以是完成一個產品。例如建成一座工廠。

*項目也可以是一項服務。例如組織一屆奧運會。

*項目是一次性的任務。項目有明確的開始時間和明確的結束時間。也可說是臨時性的任務，任務完成項目就不再存在。

*項目所完成的產品或服務是獨特的。任何項目的產品都各不相同；生產完全相同產品的任務（如一條生產電視機或汽車的生產線）不能稱為項目。

*項目是非重復性的。任何項目都不能重復。

討論：重點掌握項目是過程，項目是一次性、漸進地完成的。

1.2項目的基本特性（1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主的工作構成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構成承包商的一個項目等。（2）項目的臨時性。項目完成，項目不復存在，項目組隨即解散。（3）項目的目標性。項目都有確定的目標，如功能、特性、效益等。（4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項目的一次性。項目是漸進地一次完成的，不能推倒重來。（6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項目的相對獨立性。在一個組織內，項目運行要求相對獨立。（8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結過程，即周期。（9）項目的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和多變，使項目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產線）。（10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。

討論：對項目特性的無知，造成項目管理的的盲目性。

1.3什么是工程項目

（1）工程項目的產品或服務對象是工程。

（2）工程項目以形成固定資產為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個項目。

（4）通常是一個合同就是一個項目。（5）不同的管理主體構成各自的項目。

討論：工程總承包項目哪些管理主體構成各自的項目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4兩類項目過程

項目過程可分為兩類：（1）創(chuàng)造項目產品的過程（EPC），亦可稱產品實現(xiàn)過程。

—此類過程，項目產品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們的創(chuàng)造項目產品的過程各不相同。

—此類過程，具體描述（設計）和創(chuàng)造（制造和安裝）項目產品。

—此類過程，關注產品功能、特性和量質。（2）項目管理過程（PEC）。

—此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。

—此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。

—此類過程，關注項目的效率和效益。討論：1）把生產過程混同為管理過程。

2）重視生產過程，忽視管理過程。

3）結果是效率和效益差。（調概率達43%）

工程項目兩類項目過程的對應關系：

討論：上圖產品實現(xiàn)過程——下圖項目管理過程）。

(1)創(chuàng)造項目產品的過程（產品實現(xiàn)過程）立項過程

F（可研、批準）

設計過程

E（文件、圖紙）采購過程

P（設備、材料制造供應）施工過程

C（建筑、安裝）開車過程

T（產品）（2）項目管理過程（對產品實現(xiàn)過程進行管理）實施過程

E（Execution)

（組織實施、績效）策劃過程

P（Planning)控制過程

C（Controlling)收尾過程(策劃、計劃）（偏差、糾正）（檢驗、接收）啟動過程（招標、委托）

1.5項目階段和項目生命周期

（1）為便于管理和控制,復雜項目往往劃分為階段進行管理。（2）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經驗和優(yōu)勢，

也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為24個月）（4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機會>>威險？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項目的生命周期交叉“機會>>威險”交叉交叉

1.6什么是項目管理

兩份權威性“指南”對項目管理的定義：（1）ISO10006《項目管理質量指南》，1997。

“項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。（2）美國PMI的PMBOK《項目管理知識體系指南》，2000。

“項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運用于項目活動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項目管理內容角度定義；PMBOK從項目管理方法角度定義。

1.7項目管理的主要內容

項目管理的39個子過程，按知識領域劃分，可歸納為九個方面。項目管理項目綜合管理項目范圍管理項目進度管理項目費用管理項目質量管理項目人力資源管理項目信息管理項目風險管理項目采購管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制項目質量策劃項目質量保證項目質量控制項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾項目風險管理計劃項目風險識別項目風險定性分析項目風險定量分析項目風險應對計劃項目風險監(jiān)控項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目采購合同管理項目采購合同收尾

1.8項目管理過程組及子過程的分布項目管理過程按屬性被劃分為5個過程組，它們是：（1）啟動過程組—核實項目或階段可以啟動，并批準實施。（2）策劃過程組—對項目或階段進行策劃，并形成項目計劃。（3）實施過程組—協(xié)調人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。（4）控制過程組—測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。（5）收尾過程組—項目或階段的正式接收，并達到有序結束。

討論：1）科學的項目管理應按5個過程組的規(guī)律進行組織。

2）5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動過程計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組計劃編制過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯(lián)系各過程組的重疊返饋返饋

1.8項目管理過程組及子過程分布（續(xù)）

PMI研究結果，項目管理九個方面的內容（39個子過程），分布在5個過程組中。如下圖：

項目開始項目結束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組（1）啟動過程（11）項目計劃編制（10）費用預算（9）費用估算（8）資源策劃（7）進度計劃編制（6）活動周期估算（5）活動排序（4）活動定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過程（22）采購文件編制（21）采購策劃（20）風險對策開發(fā)（19）風險定量分析（18）風險定性分析（17）風險識別（16）風險計劃（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質量策劃輔助過程（30）合同管理（29）評標定標（28）招標（27）資料分配和傳遞（26）團隊開發(fā)（25）質量保證（24）范圍驗證（23）項目計劃實施（37）風險監(jiān)控（36）效績報告（35）質量控制（34）費用控制（33）進度控制（32）范圍變更控制（31）綜合變更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

1.9什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質量、進度和造價全面負責。（2）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業(yè)主負責。（4）業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調和控制，對具體實施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結算。

討論：1）EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風險的轉移。

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——項目管理主體之間的關系

雇主（業(yè)主）雇主代表爭端裁決委員會總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程師）。

3）爭議裁決委員會角色。

4）總承包商角色。

5）分承包商角色。1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——FIDIC推薦的項目管理模式

1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件名稱承包模式

（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生產設備和設計-施工合同條件（黃皮書）工程總承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）簡明合同條件（綠皮書）適用簡單工程

ShortFormofContract

討論：FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質。

1.9什是工程總承包（續(xù)）（1）創(chuàng)造項目產品過程的綜合管理（2）項目管理過程的綜合管理

討論：項目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。MEPCT項目經理負責綜合管理設計經理負責設計管理采購經理負責采購管理施工經理負責施工管理開車經理負責開車服務管理項目經理負責綜合管理設計經理負責設計管理采購經理負責采購管理施工經理負責施工管理開車經理負責開車服務管理MEPCT

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——關于工程總承包和施工總承包

（1）工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成。（3）如果施工單位有能力承包EPC、D-B、

TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。

討論：1）工程總承包能否把設計分包出去？

2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？

3）區(qū)別：

—“皮包公司”；

—PMC。1.盆10什么都是Tu警rn慌ke梳y交鑰匙虹工程（1）是EP雜C工程胞總承卸包的研延伸割；向艙前可理延伸籍到可間行性慶研究，向格后可延丑伸到開冒車操作御。（2）承包箏商向業(yè)杜主提交靈的是功棒能滿足上合同要示求，配羞套設施齊桂全，悶“轉歡動鑰夜匙”羊即可勒投入而使用仿的工勢程。（3）適誰用于厚業(yè)主銜要求他承包室商有傲確定席的工幟期、寺造價扁、質織量保證柔，而荷作為搶回報掉，業(yè)除主愿刷意支修付較物高的遞承包虛費用的工燥程項晌目。回項目鏡實施陡的大愚部分遠風險秩轉移毅給承撇包商司。（4）業(yè)己主只按蛾合同規(guī)丸定的工藍期、造晚價、質建量保證奪進行驗收，對服項目實靜施過程萍介入較墓少。（5）業(yè)主邁、總承恰包商、泛分承包糊商之間遣的合同研關系與EP厘C工程傳總承爛包相妥同。討論：1）交抹鑰匙篇承包逮是工轎程總耍承包名的模涼式互之一芽。2）什么球項目適騾合于交望鑰匙承拐包？1.1浮1什么拖是D-桑B合同項深目（1）D-B藥（De鐮sig輩n-B呈uil辟d)模殊式是工苗程總承尿包模式松之一。（2）芹要求采暢購設備研較少的母項目采制用D-避B模式位合同，桿例如建筑序類項目泄。（要焰求采購男設備較畝多的項歇目采用EP廟C模玩式合社同）跟。（3冬）餓成套橡設備泡供應應商負閑責設躍計和器施工嘩的項巾目，嗽例如傲成套鍋爐設串備，采川用D-澆B模式叢合同。末（FID沙IC唐Con個dit媽ionof至Con殖tra饒ct劑for隸P掌lan亂t&超De書sig蔬n-B殘uil猶d)。（4）業(yè)主浮、總承包商救、分承隔包商之闊間的關火系與佛EPC占工程總承包才相同。（5）牢美國De顏si研gn廟-B張ui歷ld柜I撤ns聾ti梢tu憂te報告處，D-傷B合同緒占全薯部建設魂合同宅的份女額，堡已由199豪5年的25訴%上升鐮到199滲9年的35%，預計影到20醬05年將進驚一步上萄升到45呼%。討論競：1）D-蛾B承包是工程總臘承包模排式之一術。2）駁哪些貿項目滅適用攪于D-攏B承包？1.1抱2什么是宰項目管碼理承包PMC（1）項滋目管先理承支包（Pro賞jec格tM富ana煮gem鈔ent漸Co垮ntr賽act婦or-PM尚C）穿性質上昨屬于代窗理型的倘項目管霜理服務壁。（2）PMC的服屢務范株圍、掛服務骨方式簽由業(yè)雨主與噴承包居商約號定，通常達包括可備行性研社究，業(yè)室主要求軍，項目禿定義，擺招標代理尼，設四計、剃采購艦、施模工管定理，廉開車怎服務榴；融權資服捏務，進度、裁費用、寧質量控棕制；安污全管理標，合同寬管理等臟。（3）項助目管腿理承輸包商孝可以默是工蠅程公醫(yī)司也惠可以續(xù)是項激目管姻理公傳司。（4）PM你C比咨脾詢型朽的項父目管滾理服農務（PM）要承亞擔更多悔的管理半責雕任和赤經濟稀責任涂。PMC合同矛規(guī)定潤有獎舟罰條哈款。（5）PM針C的報酬蜘設計通斬常采用講；成本+利潤+獎罰系蠻統(tǒng)。討論坦：1）PM答C與PM的區(qū)別階。2）PMC與工雕程監(jiān)質理的對區(qū)別考。3）哪隆些項垂目適澇合采服用PM新C？（大辟型復雜堵項目，紡平行承紗包項目癢）。1.傳12什么筆是項喉目管助理承拌包PM兔C（續(xù)鞭）——洞P筒MC與EPC項目管引理的范牌圍討論紅：項母目定咽義階霜段和代設計釣階段莖對工辨程費屆用的擱影響繩力最氧大。項目滾啟動項目定謙義設計儲階段采購營階段施工波階段開車階裹段業(yè)主項厘目管理PM左CEPCEPCT機會域研究可行造性研爸究（立項米）PM超C選擇項目腰定義EP嘉C選擇對項目該費用的放影響力電曲線項目樸費用飽曲線1.滅12什么飲是項魚目管均理承笑包PM悠C（續(xù)金）——哪EPC與PMC的不同智點EPC工程婦總承鍋包PMC項目管配理承包1性質兵承陣發(fā)包盜咨詢單服務2契約瓦合同寧協(xié)議泡書3風險賄承分擔工程雞承包風印險掙承森擔管理聞責任風棗險4活動幣實施書項目閣、完犧成工秩程霉策劃督、監(jiān)織督和竟控制5角色毀賣方籍角色嗽代雕表業(yè)長主（1）PM洋C的收費圖標準由丘于服務偶范圍差捏別很大屯，很難壘用合同葛價的百閣分比來計算豬。有摘的資捆料介悔紹項慘目管斑理收山費為釘合同側價的3%，不娘夠合勉理。（2）PM折C通常采榆用：成落本+利潤+獎罰遷進行績計酬榮（合始理并畢風險惰較少熱）。（3）成本=人工時蠶估算X費率炕（根赤據崗怎位分子別計紛算）捷。（4）利蛋潤通廣過談被判確伯定（留常加掉到人判工時室費率博中去絲式）。（5）獎出罰金全額通晨過談鼠判確抖定，舞進度插提前洗、費善用節(jié)攝省按墨獎勵哭公式技計算漂；進度拖荒延、償費用電超支泄按罰?？罟幨接嫇跛恪＿`通常遍獎罰襖限額透是對垃等的季。討論傅：工庫程公設司既藥能承耕擔EPC，也能絮承擔PM桌C；項幣目管謀理公幻玉司只利承擔PM適C。1.1丹3什么是付項目管率理服務PM（1）項屑目管來理服持務是囑專業(yè)掀化的盤項目襯管理召公司魂，根漢據與似業(yè)主準簽訂的協(xié)蜂議，殼為業(yè)然主提張供的家管理蝕服務川。（2）項目豪管理服改務的內焦容，可描以是全忠過程的提服務，掀也可以喝是分階段元的服澡務；渾可以裳是全乏方位策的服右務，舞也可馬以是躲單項黃內容絹的服務儲。（3）項別目管邪理服嬸務的飲性質籃，可濕以是秘咨詢截型的猜，也霉可以澇是代具理型的，蹤蝶如下捕圖。（4）項脆目管禮理服升務可重以解想決非脾專業(yè)店機構菜管理餓項目物和非失專業(yè)茂人員管理項順目的問捕題。咨詢型濁項目管即理服務快代理據型項目套管理服覺務業(yè)主業(yè)主設計設計采購采購施工施工項目管森理服務項目管趨理服務2工程公逆司項目擋管理體膨系工程項動目管理徒模式的仗演變（港工程公呈司和工鵝程總承邀包的發(fā)宿展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDA堂BPMAPMCPM嘴APMCVCPTEPCT工程公霞司2工程較公司厲項目薦管理條體系工程項稅目管理活模式的芽演變（述工程公兔司和工趴程總承頁包的發(fā)滲展）對比要螞素冬模式1模式11模式111（1）業(yè)疏主機堵構刮大浴中旨?。?）項目培管理專盲業(yè)化貌低跟高帆高（3）設計頂?shù)闹鲗沧饔迷〔荒馨l(fā)餡揮轟不獵能發(fā)揮饅能呢充分發(fā)收揮（4）EP灰C的協(xié)盡調苦分離漠、外擁部協(xié)司調應分拖離、翻外部傘協(xié)調膏統(tǒng)一權管理墳、內零部協(xié)號調（5）項所目管快理經哭驗監(jiān)一綿次性竿能積陣累寺豐稼富（6）項目蘇管理技肅術科水平層低婦水平高圾水平友高（7）進共度加難苦交叉粉難交陜叉虎能合鄙理交晴叉（8）費用曬難控登制困較難控伐制俱能控狹制（9）質信量說各奇管各碗的質往量林各盈管各執(zhí)的質育量垮全礦面控閉制質丈量（10）投冰資效吃益酬差葡較差孟好（11）業(yè)踩主管絞理賺事夏繁效冠益差巧事較孩繁效貢益較塘差逝省殃時、倉省錢座、省哪力業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程惰公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPM贊CPMAPMCDAB1.紫14工程項皮目管理瓶模式的適演變和渴發(fā)展對比要狠素啄模備式1：業(yè)主圖或指揮嘉部管理濁模式11：業(yè)承主加PM模式11求1：業(yè)主片加EP悄C（1）業(yè)主坦機構但大鴉中克小窗業(yè)主，稻大PMC（2）項燦目管沈理專談業(yè)化蛇低福高議高（3）設計厲的主導尺作用劃不能伸發(fā)揮扇不能感發(fā)揮羨能川充分發(fā)索揮（一愧個主體航）（4）EP寫C的協(xié)調咽分頸離、外蓄部協(xié)調爛分離貝、外部恢協(xié)調擔統(tǒng)倡一管理婦、內部補協(xié)調（5）項每目管展理經族驗飄一脆次性墾能積支累醫(yī)專斗營，根經驗攜豐富（6）項憐目管凳理技流術賊水躬平低泰水平災高魄水平底高（7）進度險難交叉巨難燭交叉喘能合理累深度交球叉（8）費用欠難控制掃較壯難控制犬能主動腸控制（9）質吵量蝴各譜管各錘的質燭量競各鎮(zhèn)管各嬸的質壯量湊全面烤控制巾質量（10）投忙資效襯益參差滋較差趣好（11）風貞險羊業(yè)慰主大子承包兄商小城業(yè)主宋大承基包商粘小貧業(yè)主霉小承炸包商帥大（12）業(yè)主拴效果雅事繁框，效益壓差慢事較繁童，效益錫較差脅省時珍、省錢歐、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPM示APMCPMAPM魔CVVCTDAB工程勻公司Di介sp專ut拔eAdj筒udi常cat逆ionBo尼ar標d1.1柳4工程項研目管理釋模式的指演變和蔑發(fā)展（冶續(xù)）——工程總媽承包的語經濟增念長點討論抄：1）工坑程總岔承包來業(yè)主稀是最砍大的列受益植者。怨包括廳費用決、進課度和字質量幟。2）“假議業(yè)主”跡更多關的心自身顆利益。設計費義用施工遠費用開車市費用材料碼費用業(yè)主管模理費承包剃管理悄費業(yè)主倒管理姜費管理費管理負費設計費盟用材料費生用施工然費用開車荷費用協(xié)調臺費與斷浪費協(xié)調教費與份浪費投資袍節(jié)省業(yè)主管迷理模式總承包舍管理模童式（1）經囑濟增甚長點靠：1）工瘡程公歸司經械驗；2）內部益協(xié)調；3）深度艷交叉；4）綜合凱質量控拍制。5）費夢用控尤制的輩主動攀性。（2）效果宵：1）協(xié)盾調費扁用減犯少；2）返漲工減粗少；3）工收期縮床短；4）質洲量提藏高；5）浪腳費減青少。承包畝商利洽潤1.題15什么沃是工但程公芒司（1）工程質公司是陜以工程啄技術為聰基礎，負具備設第計、采購攀、施膀工或滲施工梅管理退、開悉車服藏務、鞏項目括管理服務射全功能棟，為業(yè)怖主提供淺工程建揪設服務淹的專業(yè)剪化社經會組終織。（2）工印程公薄司的格基本諒特征可可歸號納為竭：1）?；锠I或拼主營京工程掃建設腫項目池。2）具皂備MEP叛CT全功腳能。3）專浙長工放程技掏術集偷成。4）專業(yè)申技術人旁員齊全借。5）有完夠善的項奶目管理賴體系。6）以項獻目管理叛為中心鉛。7）實尼行矩閣陣式域管理勵。8）基區(qū)礎工歌作扎懸實。9）具銳備相弄應的紐奉融資飛能力晨。我國與看發(fā)達國貪家工程奮公司發(fā)領育程度椒的比較工程咨灣詢公司發(fā)達國擦家現(xiàn)狀趕我鑼國現(xiàn)狀推進松轉變建設指界揮部監(jiān)理公揉司建筑安雜裝公司單一沒功能勇設計企院項目管夕理公司工程公拼司專業(yè)律施工扶公司《美國貼新聞粱記錄》雜志ENR俗-En來gin層eer闖ing驅Ne裝ws-姓Rec則ord統(tǒng)計資敘料世界20停0家頂翅級國邀際設貨計企貫業(yè)及150家全洪球頂卸級設鏟計企遙業(yè)的串分布艇：A-建筑設競計-A惱rc潔hi顏te艙ctE-工程設寸計-E摟ng逃in沉ee貫rEC古-工程暖設計壯、承法包-E講ng陳in竹ee肌r/此Co惱nt想ra傘ct肌orAE-建筑鏟設計助、工站程設左計-A洪rch迅ite明ct/診En女gin麻eerEA疑-工程哪設計曬、建糖筑設請計-E繳ng屬in味ee櫻r/扣A跑rc興hi恩te促ctEN葵V-環(huán)保設憲計-En巧vir藏onm扛ent花alG-巖土姿工程-S乘oi嗚ls伴o扁r懲Ge律ot賣ec回hn域ic以al兇e氧ng茫in室ee紅rP-規(guī)劃設騙計-Pl貍ann猴ingO-其他-O鹽th叮er卷c棚om違bi云na律ti動on嶼s總數(shù)A斤AP稀A攀EP意EA蓬P未E脫E裹C昂E冒AC面A劫EC腔A捏E惕EA聽E羨NV寸G衡P存O國際頂繡級200寨11初2昂1陷0武8投3舟64膜1陣1蘿1羅1熔21腎3脊0根0界2全球杜頂級15仔0傳2騎0闊1啞2勵60毒5獄1涼2且2辯10呢18監(jiān)2歸0灰0圣0國際宵頂級30樂11協(xié)17納2全球頂賣級30量1桿8濱1菊8課1帽2《美國柜新聞貪記錄》雜志ENR蕩-En說gin狂eer虎ing箏Ne柔ws-保Rec唐ord統(tǒng)計資活料世界20切0家頂級戀國際設塔計企業(yè)兼及15遭0家全水球頂馳級設理計企歡業(yè)的敗分布泉：A-建筑者設計-Ar太chi燥tec脹tE-工程佛設計-En充gin包eerEC-工程設困計、承毒包-E筑ng揪in公ee扇r/確Co捧nt雄ra熟ct旅orAE熔-建筑尖設計頂、工綱程設遙計-A往rch萌ite尼ct/常En掠gin旱eerEA-工程設濕計、建啊筑設計-En吵gin測eer猶/A陜rch恩ite擠ctENV歷-環(huán)保精設計-E裂nv郊ir貍on塔me正nt鞏alG-巖土像工程-So香ils油or偏Ge暗ote漿chn開ica掘le懸ngi項nee叢rP-規(guī)劃義設計-Pl堤ann朝ingO-其他-O勉th離er樂c畢om倡bi談na鎖ti何on融s總數(shù)A址AP跪AEP方E伸AP沫E菊E坊C翅EAC截AE倉CA鬼E暢EA膀ENV益G貿P多O國際獅頂級200捎11冶2塔1淘0嶺8儲3航64濁1屋1事1停1爬21慎3苗0央0爽2全球犁頂級15姑0喂2際0凱1判2呀60屆5廊1劣2宴2稅10蓋18督2頓0腎0霜0國際頂株級30嶺11貞1家7凱2全球頂話級30咬1條8夜18駕1期2《工程新避聞記錄》雜志ENR柄-En截gin歪eer咐ing勢Ne品ws-霉Rec團ord統(tǒng)計資丟料世界20吩0家頂化級國斧際設林計企炸業(yè)及15嗽0家全碰球頂寄級設途計企陣業(yè)的塔分布榴：A-建筑設枝計-A夾rc緒hi炭te炎ctE-工程顏設計-En裙gin亂eerEC-工程巧設計斥、承晉包-En銹gin劍eer量/Co網ntr醫(yī)act撐orAE-建筑設旬計、工暖程設計-濃Ar炒ch矩it涉ec雜t/壇E酬ng跪in財ee拆rEA巖-工程設芽計、建蛾筑設計-E姓ng嫂in票ee敬r/未A偏rc扣hi殊te濃ctENV基-環(huán)保純設計-En私vir飄onm胳ent嗽alG-巖土氏工程-So擁ils殘or幻玉Ge別ote班chn述ica膠le易ngi校nee繳rP-規(guī)劃貞設計-P敘la啊nn化in厚gO-其他-Ot塊her疤co舍mbi擠nat細ion毅s總數(shù)A叢AP醋AEP芽E貧AP閉EECEAC撫AE可CA恥E炒EA村ENV蠢G趟P鄉(xiāng)豐O國際頂置級200傻11賊2者1專0貨8番3641異1說11弊21騙3儀0虎0躲2全球鋸頂級150鼠2詠0悟1華2波60512逆2家10德18尖2會0鼓0眉0國際啦頂級30釀11172全球祝頂級30甜1賄8181做2

（續(xù)）

THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級承包商同時

2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級設計企業(yè)）

3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功能捐工程公蘋司的業(yè)輝務范圍序號晉業(yè)務缸范圍零可就行性慨研究隱招容標代經理友設滑計暴采購破施工較管理招開車溜服務1咨詢版服務2榮E似/P/筆C/T3枕EP4番EC5僚PC6拔EP頃C7蒜EPC佛T8交鑰匙9旬BOT10馬PM11躺P皇MC1.圣16工程公強司以項售目管理榜為中心（1）工悲程公冒司專沃營工相程項飄目。（2）項饑目是你工程悲公司譜實現(xiàn)濟利潤送的載避體。（3）組織納機構按可項目的桶需要設看置。（4）資源交設計和懲儲備按急完成項凳目的需裹要保證偷。（5）按掙項目香管理戰(zhàn)的需蓄要建才立企建業(yè)管培理體概系。（6）程序局和方法獎按項目牧需要設索計并持集續(xù)改進司。（7）政家策和想措施臟支持盒實現(xiàn)含項目符目標跟。1.液17工程風公司鄭以?；鴺I(yè)部狂室管總理為碎基礎（1）按修專業(yè)蔬設置浪部室尤，形眠成專月業(yè)技似術的歷中心赤。（2）專業(yè)管部室是父基礎工兇作的中認心。（3）專業(yè)枕部室是洲人力資凳源調度笑的中心咐。（4）專業(yè)唉部室是漸質量保捧證的中乒心。（5）專業(yè)撫部室是拌人員培兆訓的中茫心。（6）行政五、后勤災管理的懲中心。1.怪18項目方的矩足陣管歐理（1）項拐目經熊理從蹦履行速合同召的角胸度對罵項目薪實行掀連續(xù)的管才理和控病制。（2）各專暢業(yè)部室浴對項目鳳實施提辨供支持書。（3）雙緒向保乳證合條同目在標的懂實現(xiàn)龍。（4）工程盆公司對劉項目和薄部室進勒行雙向層考核。項目味管理滔組織顧形式（1）職能并型招（2）矩邊陣型滔（3）項目教型（事業(yè)館部型）項目經骨理公司膽經理公司經狂理公司經呢理項目經彎理（專唉業(yè)部另）職能部職能部職能房誠部職能蟲部職能部職能爸部（專檔業(yè)部況）（綜合他部）綜合噴部