戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報(bào)告

目錄一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排....資料下載大全項(xiàng)目診斷工作的進(jìn)程項(xiàng)目啟動會資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問卷設(shè)計(jì)問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報(bào)告撰寫報(bào)告定稿診斷報(bào)告匯報(bào)訪談階段分析階段撰寫階段問卷調(diào)查：發(fā)放約270份，最終回收有效問卷240份《管理診斷報(bào)告》高層：26人次；部門中層及關(guān)鍵崗位員工：77人次；共計(jì)：103人次5-15工作內(nèi)容第一周第二周5-19第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第五周....資料下載大全員工訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問卷調(diào)查診斷過程中，項(xiàng)目小組每天召開內(nèi)部討論會，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析、歸納和總結(jié)總部全體人員以及項(xiàng)目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)資料收集與分析對公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了單獨(dú)訪談診斷工作方法....資料下載大全在第一階段，正略鈞策項(xiàng)目組對陽光100各層面人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)103人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽光100置業(yè)集團(tuán)公司高層管理人員26人次中層管理人員69人次基層工作人員8人次共計(jì)（人次）103人次....資料下載大全項(xiàng)目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約270份，回收有效問卷240份總發(fā)放數(shù)270公司高層公司中層一般職員26111133總回收數(shù)245公司高層公司中層一般職員26108111總有效數(shù)240公司高層公司中層一般職員26106108總回收率91%問卷有效率89%....資料下載大全調(diào)查問卷主要分八類：個(gè)人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等序號類型題量1個(gè)人信息62綜合判斷163戰(zhàn)略明晰24組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管理流程95薪酬管理76績效管理107培訓(xùn)及企業(yè)文化88管理人員調(diào)查問題13合計(jì)八大類71....資料下載大全診斷過程中，正略鈞策項(xiàng)目組先后收集的資料共計(jì)八類，涵蓋了管理的各個(gè)層面，為全面準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號資料1行業(yè)背景資料2公司概況3企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4組織結(jié)構(gòu)圖和部門、崗位職責(zé)5財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告6員工名冊7崗位編制/崗位等級資料8工資表和有關(guān)薪酬資料....資料下載大全目錄一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排....資料下載大全評價(jià)度存在的主要問題管控體系資源管理力度弱化及缺失信息平臺中心建設(shè)待完善管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)存在權(quán)限劃分不明確權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)職能設(shè)置不當(dāng)模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價(jià)如下薪酬體系績效管理缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，浮動部分基本喪失了激勵功能薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制現(xiàn)行的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理績效管理過程中缺少溝通和反饋績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用項(xiàng)目公司考核存在“人情分”各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價(jià)如下（續(xù)）評價(jià)度存在的主要問題培訓(xùn)及員工發(fā)展培訓(xùn)工作的定位沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標(biāo)培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足培訓(xùn)工作的開展不利員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價(jià)如下（續(xù)）評價(jià)度存在的主要問題營銷體系營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化項(xiàng)目營銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一項(xiàng)目公司與營銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求....資料下載大全一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全根據(jù)前期訪談、研究、問卷等方面的信息歸集，正略鈞策項(xiàng)目組對陽光100的管控體系診斷，從兩個(gè)大的方面進(jìn)行梳理21集團(tuán)管控總體工作開展審視重點(diǎn)放在在集團(tuán)化經(jīng)營思路前提下，管控如何更好實(shí)現(xiàn)的角度來進(jìn)行管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分分析對現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》，進(jìn)行問題分析，明確突出問題....資料下載大全陽光100經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開始走上集團(tuán)化經(jīng)營道路，建立集團(tuán)化的經(jīng)營思路、確定管理重點(diǎn)，是未來幾年需要不斷探索的重要工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)、采購、預(yù)審、人力資源、財(cái)務(wù)等重要資源的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理各項(xiàng)制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)營、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價(jià)值觀的輸出....資料下載大全....資料下載大全基于對集團(tuán)現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團(tuán)總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強(qiáng)化管控職能，帶動集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心資源管理中心制度管理中心管理支持中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整設(shè)計(jì)、營銷、采購等業(yè)務(wù)管理高層人力資源開發(fā)與管理資金管理公共關(guān)系管理品牌管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計(jì)監(jiān)察管理制度、規(guī)范的制定經(jīng)驗(yàn)匯總、管理標(biāo)準(zhǔn)化工作開展與監(jiān)督管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督信息平臺搭建，信息系統(tǒng)管理經(jīng)營工作支持，打造總部服務(wù)平臺....資料下載大全從集團(tuán)現(xiàn)有管控力度、效果來看，主要存在以下三方面的不足管控體系實(shí)施存在的問題問題1、資源管理力度存在弱化及缺失公司在采購、預(yù)審、營銷等方面加強(qiáng)管理力度，并收到很好成效，但在人力資源、工程管理等方面存在空白。問題2、信息平臺建設(shè)待完善集團(tuán)運(yùn)行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。問題3、管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢集團(tuán)化的發(fā)展需要形成相對通用的管理模板，這方面工作的開展，不能滿足日益增長的管理需要。....資料下載大全問題1：集團(tuán)對資源的管理存在弱化及缺失，首先是集團(tuán)在人力資源管理上支撐集團(tuán)管控的力度不足股東價(jià)值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)人力資本管理缺少人力資源規(guī)劃沒有中長期的整體工作思路提供有效的人力資源服務(wù)沒有清晰的管控思路人才庫建立，但效果一般人員任免、調(diào)配工作開展被動進(jìn)行人力資源行政事務(wù)集團(tuán)總部薪酬、福利發(fā)放總部人事招聘...某高管訪談“……坦誠的講，我們對人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來滿足集團(tuán)發(fā)展需要的角度來看，要做的工作真是太多了……”某項(xiàng)目公司高管訪談“……在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團(tuán)來自專業(yè)上和信息上的更多幫助……”某項(xiàng)目公司核心部門經(jīng)理訪談“在項(xiàng)目公司工作，雖然領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目公司）重視，但很多時(shí)候，體會不到集團(tuán)的統(tǒng)一人事管理，比如對我們關(guān)鍵部門經(jīng)理的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等”訪談紀(jì)要摘錄與通常意義上的集團(tuán)總部人力資源管理相比，陽光100還需要進(jìn)行整體工作中心和重心的調(diào)整股東價(jià)值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)30%事務(wù)性工作40%管控性工作30%戰(zhàn)略性工作實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù)提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放...其次，集團(tuán)總部在工程管理方面，存在管理空白產(chǎn)生的負(fù)面影響總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部職責(zé)定義不清晰，部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不明確，對項(xiàng)目公司工程部的技術(shù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理不及時(shí)，可能造成項(xiàng)目工期的延誤；采購部設(shè)計(jì)部人力資源部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部預(yù)算管理部總經(jīng)理采購部設(shè)計(jì)部人力資源部工程部預(yù)審部集團(tuán)總部項(xiàng)目公司…………負(fù)責(zé)產(chǎn)品營造和精裝標(biāo)準(zhǔn)的制定，但由于人員配置不齊對項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的管理并不到位。產(chǎn)品營造標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施和執(zhí)行部門，但對項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制目前依靠自我管理?！啊F(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有3、4個(gè)人，年底打算擴(kuò)充到10個(gè)人，其實(shí)這個(gè)部門還是很有必要的……”訪談記要摘錄其他管理職能的缺失和弱化---審計(jì)管理、資金管理、商業(yè)管理等審計(jì)工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務(wù)和管理是總部的一個(gè)重要職能，集團(tuán)總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等工作開展上有待加強(qiáng)。1資金管理職能需逐漸增強(qiáng)，滿足發(fā)展和管控需要經(jīng)營合作模式的逐步清晰，對資金管理的需求日益迫切，如何更好的統(tǒng)籌集團(tuán)的資金安排、合理調(diào)配,關(guān)系到集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。資金對房地產(chǎn)企業(yè)的重要程度，需要明確地在部門職能層面得到落實(shí)。2商業(yè)管理定位不清晰，導(dǎo)致工作開展方向不明集團(tuán)商業(yè)管理與項(xiàng)目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團(tuán)總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開展方式。3....資料下載大全問題2：信息平臺建設(shè)有待完善，集團(tuán)實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒有完全實(shí)現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立,數(shù)據(jù)未能有效整合,沒有提供統(tǒng)一的開放窗口實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問。隨著各個(gè)職能序列信息化系統(tǒng)的增多，這一問題將日益尖銳

信息相關(guān)部門信息內(nèi)容系統(tǒng)名稱金蝶財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)K3客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM運(yùn)行支持系統(tǒng)P3供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM客戶資料信息會計(jì)、成本信息采購計(jì)劃、合同申請、供應(yīng)商后期維護(hù)計(jì)劃管理部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部采購部項(xiàng)目成本、進(jìn)度、資金信息橫向信息流動順暢縱向交流不暢………………....資料下載大全同時(shí)，在總部某些部門存在的“缺少服務(wù)理念的宣傳教育+人員專業(yè)水平欠缺”，更對信息平臺的建設(shè)產(chǎn)生不利影響溝通是否有統(tǒng)一的理念？企業(yè)文化是否能在一定程度緩解條塊化分割的問題？組織、個(gè)人協(xié)調(diào)成本如何？人員人員的專業(yè)性是否達(dá)到要求？人員是否深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)？人員對各系統(tǒng)的工作是否熟悉？資金資金投入上是否支持？信息平臺搭建的必備條件系統(tǒng)信息系統(tǒng)是否科學(xué)、可行？運(yùn)行調(diào)試是否合理？各系統(tǒng)接口能否得到有效處理？....資料下載大全雖然集團(tuán)公司已經(jīng)使用了SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、K3財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM以及運(yùn)行支撐系統(tǒng)P3等信息化工具，但總部并沒有發(fā)揮信息平臺的作用，系統(tǒng)內(nèi)信息化手段的實(shí)施沒有帶來集團(tuán)總體效率的提升總部實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)信息的共享，形成“信息孤島”，信息的橫向流動不暢，靠手工的方式實(shí)現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1總部各個(gè)職能部門之間溝通不及時(shí)，關(guān)于項(xiàng)目公司的信息不交流，都向項(xiàng)目公司索取，造成項(xiàng)目公司重復(fù)工作，增加項(xiàng)目公司成本。2項(xiàng)目公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項(xiàng)目傳遞，造成相同的問題在不同的項(xiàng)目公司反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底解決。3....資料下載大全由于各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息的格式和統(tǒng)計(jì)要求各不相同，增加了項(xiàng)目公司重復(fù)性的工作“……總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個(gè)部門有時(shí)對下面幾個(gè)部門，剛給這個(gè)部門發(fā)了一張表，那個(gè)部門也過來要，有時(shí)要發(fā)幾次，要報(bào)好幾次，這不光是我們計(jì)劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況?！薄啊偛浚?shí)際上對項(xiàng)目公司的情況不太了解。比如項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部和總部都做了一份財(cái)務(wù)報(bào)表，但是二者有出入，第三方看到的時(shí)候就有問題。最后還是交給總部解決?？偛拷?jīng)常向項(xiàng)目公司要各種材料，有時(shí)候是重復(fù)的……”訪談紀(jì)要摘錄示例總部財(cái)務(wù)部計(jì)劃管理部營銷中心項(xiàng)目公司目前陽光100的K3、P3、SCM和CRM系統(tǒng)彼此數(shù)據(jù)格式、標(biāo)準(zhǔn)互不兼容，例如對項(xiàng)目公司銷售回款的統(tǒng)計(jì)，總部計(jì)劃管理部、財(cái)務(wù)部和營銷中心的要求不盡相同，項(xiàng)目公司要把數(shù)據(jù)處理三遍才能滿足總部的要求。降低了項(xiàng)目公司的工作效率和資源有效使用率。需求1需求2需求3問題3：管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程緩慢，重點(diǎn)表現(xiàn)為集團(tuán)總部部門之間、項(xiàng)目公司之間管理水平、工作力度的不平衡集團(tuán)總部營銷項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2人事采購工程項(xiàng)目公司3項(xiàng)目公司4項(xiàng)目公司5管理現(xiàn)狀分析1、從總部職能來看，各條線工作開展力度并不均衡，有部分模塊很弱；2、從項(xiàng)目公司來看，缺少統(tǒng)一規(guī)范的管理模板，管理水平、管理特點(diǎn)差距較大。管控力度現(xiàn)狀示意公司發(fā)展需求分析1、集團(tuán)化經(jīng)營要求集團(tuán)總部定位清晰，起到統(tǒng)籌安排、監(jiān)督、服務(wù)等若干職能；2、跨區(qū)域發(fā)展需要在同一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，有自己的管理特征，做到管理輸出。分析：總部各職能工作的開展力度不均衡，項(xiàng)目公司之間管理水平有差距是會在未來幾年內(nèi)持續(xù)困擾集團(tuán)發(fā)展的問題。“補(bǔ)弱項(xiàng)、平衡發(fā)展”應(yīng)當(dāng)做為一個(gè)重要的管理指導(dǎo)思想在集團(tuán)管理工作中進(jìn)行宣貫。通過對陽光100集團(tuán)總部及項(xiàng)目公司的初步了解，正略鈞策認(rèn)為管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程緩慢的原因主要在于兩方面：總部工作開展不系統(tǒng)、項(xiàng)目公司配合不積極部門條塊化分割1、各部門缺少溝通，缺少對其他系統(tǒng)工作的了解；2、集團(tuán)在整體管理工作上思路清晰，但具體的管理沒有跟上，各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)。項(xiàng)目公司工作配合缺少管理1、集團(tuán)對項(xiàng)目公司缺少明確的管理要求；2、各項(xiàng)目公司橫向溝通，總部與項(xiàng)目公司縱向溝通缺少制度規(guī)范（例如制度管理缺失）；3、項(xiàng)目公司開展管理優(yōu)化工作缺乏支持。結(jié)論：1、專業(yè)化分工的劣勢很明顯在于部門之間的壁壘，確定整體思路以及標(biāo)準(zhǔn)化的主推部門是后續(xù)工作有力開展的重要保障；2、對項(xiàng)目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核層面予以解決。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司在權(quán)責(zé)劃分上也存在有待完善的方面21集團(tuán)管控總體工作開展審視重點(diǎn)放在在集團(tuán)化經(jīng)營思路前提下，管控如何更好實(shí)現(xiàn)的角度來進(jìn)行管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分分析對現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》進(jìn)行問題分析，明確突出問題....資料下載大全具體來講，陽光100在權(quán)限劃分上主要存在三方面的不足管控體系實(shí)施存在的問題問題1、部分工作權(quán)限沒有明確集團(tuán)總部的制度管理、管理研究及創(chuàng)新工作沒有得到開展；工程管理在集團(tuán)層面沒有體現(xiàn)問題2、部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)《管理綱要》中的人力資源職責(zé)、資金管理職責(zé)在實(shí)際工作中并未得到完全實(shí)現(xiàn)問題3、部分權(quán)限合理性有待改進(jìn)以設(shè)計(jì)工作為代表，集團(tuán)在管理工作中暴露出管理的滯后性....資料下載大全問題1：部分工作權(quán)限沒有得到明確集團(tuán)各部門年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)制度管理權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)項(xiàng)目公司工程部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和進(jìn)度管理與控制-----《管理綱要》摘錄總部作為統(tǒng)籌安排的中心所在，需要在工程管理專業(yè)研究、研討，先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)積累，內(nèi)部交流、培訓(xùn)等方面組織開展工作。公司在管理綱要中，并未提及作為集團(tuán)化發(fā)展的重要權(quán)限—制度管理。處在快速發(fā)展期的陽光100，在品牌輸出的同時(shí)，也需要在制度編制、制度輸出、制度創(chuàng)新上做好保障。營銷管理權(quán)....資料下載大全問題2：部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)與物業(yè)管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)預(yù)算管理權(quán)前期工作進(jìn)度控制權(quán)商業(yè)物業(yè)管理權(quán)資金管理權(quán)人力資源管理權(quán)限維度集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門人力資源管理,集團(tuán)統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn),審核集團(tuán)內(nèi)所有人事調(diào)動.項(xiàng)目公司高管集團(tuán)統(tǒng)一任命,中層以下人員調(diào)動由項(xiàng)目公司總經(jīng)理決定,--《管理綱要》摘錄總部人力資源往往對人事的調(diào)動知情滯后，起不到人力資源管理的作用;在招聘規(guī)范、人員調(diào)配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計(jì)劃,項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃。---《管理綱要》摘錄受股權(quán)、人員數(shù)量不足等因素影響，資金管理工作距離集團(tuán)要求還有距離，需要在資源配置上給予足夠重視。考核權(quán)集團(tuán)計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司及集團(tuán)各部門的考核。集團(tuán)人力資源部門參與考核，項(xiàng)目公司計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司子計(jì)劃目標(biāo)的考核。----《管理綱要》摘錄缺乏統(tǒng)一的項(xiàng)目公司考核參考模板，人力配置上也需要增強(qiáng)。問題3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進(jìn)集團(tuán)各部門年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營銷管理權(quán)集團(tuán)總部：設(shè)計(jì)部集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)；集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品定位書確定設(shè)計(jì)依據(jù)并選擇設(shè)計(jì)單位與安排設(shè)計(jì)進(jìn)度；集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部對參與施工圖設(shè)計(jì)單位有審核權(quán)；總部設(shè)計(jì)部對項(xiàng)目工程進(jìn)度管理和成本控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。項(xiàng)目公司：設(shè)計(jì)部項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)擴(kuò)初與施工圖的設(shè)計(jì)，對施工圖設(shè)計(jì)有審核權(quán)；項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部不參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì),沒有發(fā)言權(quán)，在與總部設(shè)計(jì)部或外方設(shè)計(jì)方面的協(xié)調(diào)溝通上處于被動執(zhí)行角色，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和功能使用兩方面出現(xiàn)矛盾時(shí)無權(quán)進(jìn)行方案修改，只能協(xié)調(diào)總部設(shè)計(jì)部和外方設(shè)計(jì)，而后者對工程進(jìn)度和成本控制不承擔(dān)責(zé)任。問題3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進(jìn)集團(tuán)各部門年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營銷管理權(quán)集團(tuán)總部：采購部集團(tuán)采購部負(fù)責(zé)A類物資的采購，負(fù)責(zé)與A類物資供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判；集團(tuán)采購部將已經(jīng)確定的A類物資供應(yīng)商名稱、價(jià)格、產(chǎn)品品種等信息通告項(xiàng)目公司采購部，并對采購過程實(shí)施監(jiān)控；集團(tuán)采購部對由項(xiàng)目公司采購部實(shí)施的C類物資采購過程實(shí)施監(jiān)督和審核；集團(tuán)采購部對項(xiàng)目進(jìn)度、成本的控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。項(xiàng)目公司：采購部項(xiàng)目公司采購部負(fù)責(zé)C類物資的采購，并接受集團(tuán)采購部的審核和監(jiān)督；項(xiàng)目公司采購部對A類物資供應(yīng)商無選擇權(quán)，在采購過程中無法根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況和當(dāng)?shù)鼐唧w環(huán)境因素進(jìn)行靈活選擇，只能選用總部指定的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，給項(xiàng)目的功能性發(fā)揮、成本及進(jìn)度控制帶來一定問題。一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全組織結(jié)構(gòu)診斷框架1324組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的主要框架，支撐著整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營活動，我們從職能結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、管理層次與幅度，以及組織有效性角度分析組織結(jié)構(gòu)可能存在的問題職能設(shè)置管理層次與幅度組織管理規(guī)范性組織有效性審視各職能模塊設(shè)置合理性各管理部門及崗位的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)重點(diǎn)分析模塊的劃分包括：權(quán)責(zé)對等性、管理規(guī)范性、組織協(xié)調(diào)性以及執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)診斷框架....資料下載大全正略鈞策認(rèn)為目前陽光100總部組織結(jié)構(gòu)主要存在四個(gè)問題組織結(jié)構(gòu)存在問題協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足職能設(shè)置不當(dāng)模塊劃分不合理....資料下載大全第一，職能設(shè)置不當(dāng)首先表現(xiàn)為部分部門職責(zé)定位有問題財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心集團(tuán)在商業(yè)管理模式的探討、研究上并未形成定論，進(jìn)而在部門定位、職責(zé)劃分上無法明晰。所以，明晰職責(zé)的前提是集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營上的發(fā)展思路的明確。從目前部門配置、建設(shè)上看，不足以支撐其現(xiàn)階段定位；從集團(tuán)管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的職能部門。其次，部分職責(zé)弱化財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心承擔(dān)過多職責(zé)，集團(tuán)的計(jì)劃管理、信息化建設(shè)、業(yè)績考核等工作，容易形成管理實(shí)效上的職能弱化。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部，人員配置不足，難以發(fā)揮有效的財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理等作用?，F(xiàn)階段工作集中在集團(tuán)總部的人力資源管理。作為集團(tuán)整體的人力資源中心的職能未能有效體現(xiàn)。在集團(tuán)核心人才招聘、配置、培養(yǎng)、激勵等方面作用有限。再次，部分職責(zé)缺失財(cái)務(wù)部資金管理部企業(yè)管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部1、戰(zhàn)略管理：梳理集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思路，執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施及調(diào)整；2、制度管理：總結(jié)集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)，編制制度匯編，完善集團(tuán)管理規(guī)范；3、管理創(chuàng)新：以管理輸出為目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)，探索適合集團(tuán)的經(jīng)營模式和管理制度、方法。營銷中心計(jì)劃管理部第二，模塊劃分上，不盡合理財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心辦公室與采購及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較小；同時(shí)，辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜。作為行政管理的人力資源與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。....資料下載大全第三，從組織規(guī)范性來看，部門設(shè)置、崗位設(shè)置存在不足部門名稱崗位名稱人員數(shù)崗位數(shù)總?cè)藛T計(jì)劃管理部經(jīng)理116職責(zé)管理（兼職）11計(jì)劃管理11業(yè)績管理11電子系統(tǒng)管理11信息管理11文員11財(cái)務(wù)部經(jīng)理117記帳會計(jì)21主管會計(jì)11成本管理11稅務(wù)會計(jì)11出納11崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能：總部的財(cái)務(wù)部缺少管理會計(jì)崗位，作為集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)政策、制度管理部門，應(yīng)當(dāng)在這方面給予足夠重視；成本管理方面，至少應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)有個(gè)小組開展工作；審計(jì)工作還處于探索階段。崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能：作為計(jì)劃管理部現(xiàn)階段的主要工作之一：項(xiàng)目公司、集團(tuán)總部部門的績效考核工作，只配備了一名業(yè)績考核人員，人員的缺少，給工作開展的深度帶來不利影響；另外計(jì)劃管理只有一人。舉例....資料下載大全最后，從組織運(yùn)行方面來看，橫向溝通少是陽光100組織層面存在的問題結(jié)果分析調(diào)查顯示：有48%左右的被調(diào)查者認(rèn)為陽光100各部門之間配合不默契，通過訪談也驗(yàn)證了員工這一切實(shí)感受，我們認(rèn)為陽光100部門分工明確，但部門之間的配合有待改進(jìn)。....資料下載大全溝通不足，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)難度加大，工作效率、效果直接受到影響結(jié)果分析調(diào)查顯示：被調(diào)查者認(rèn)為陽光100組織結(jié)構(gòu)最突出的問題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大”。如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當(dāng)前的重點(diǎn)工作之一。....資料下載大全項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)主要存在以下三方面問題2、組織建設(shè)過程控制不利1、組織模板設(shè)計(jì)不夠細(xì)化3、部分部門與總部對接不明晰組織結(jié)構(gòu)存在問題....資料下載大全問題1：項(xiàng)目公司組織模板設(shè)計(jì)不夠細(xì)化。2005年，集團(tuán)總部發(fā)布項(xiàng)目部部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目公司部門組建起到了一定的指導(dǎo)作用，但不夠細(xì)化，需要加以完善

《陽光壹佰集團(tuán)項(xiàng)目部部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)》

工程管理系統(tǒng)（1）工程部（2）精裝部（3）采購部成本控制系統(tǒng)（1）預(yù)審部（2）精裝部3.營銷管理系統(tǒng)（1）銷售部（2）市場部（3）推廣部

……

此標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)布之日起實(shí)行。

北京陽光壹佰置業(yè)集團(tuán)2005年4月30日

問題:部門職責(zé)的界定比較粗線條。每個(gè)部門的職責(zé)描述只有一句話，很難依據(jù)此明確部門職責(zé)；崗位設(shè)置過于簡單，沒有崗位說明書。給招聘、配置、薪酬等工作帶來困難；缺少編制說明。沒有對項(xiàng)目規(guī)模的判斷。....資料下載大全問題2：項(xiàng)目公司組織建設(shè)過程控制不利，項(xiàng)目部門設(shè)置的沒有清晰說明，各項(xiàng)目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團(tuán)總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目部門組建經(jīng)驗(yàn)不同、理解不同突出問題1、一些項(xiàng)目啟動相當(dāng)一段時(shí)間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動局面；2、不同公司相同部門職責(zé)存在不同；3、部分相同職責(zé)部門名稱不統(tǒng)一。....資料下載大全問題3：項(xiàng)目公司部分部門與總部對接不明晰A部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2項(xiàng)目公司集團(tuán)總部A部門B部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2B部門項(xiàng)目部門設(shè)置的原因，造成項(xiàng)目公司部分部門與上級同業(yè)務(wù)管理部門對接需經(jīng)過同級部門轉(zhuǎn)達(dá)，影響工作效率。....資料下載大全一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)形成績效管理職位責(zé)任職位評估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系....資料下載大全績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題....資料下載大全問題1：績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

集團(tuán)總部的考核集團(tuán)總部對項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；考核指標(biāo)量化不夠；考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；對員工個(gè)人的考核針對性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；集團(tuán)總部大多數(shù)部門對項(xiàng)目公司對接部門的考核細(xì)則缺失。

....資料下載大全調(diào)查問卷表明，員工認(rèn)為績效管理的問題集中于指標(biāo)設(shè)置不合理，如考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準(zhǔn)制定不合理等27.您認(rèn)為陽光100目前對員工的績效考核是否合理？50.您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？....資料下載大全集團(tuán)總部的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

集團(tuán)總部的考核集團(tuán)總部對項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；考核指標(biāo)量化不夠；考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；對員工個(gè)人的考核針對性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；集團(tuán)總部大多數(shù)部門對項(xiàng)目公司對接部門的考核細(xì)則缺失。

....資料下載大全首先，指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核不同類別的考核指標(biāo)有重復(fù)之處，需對指標(biāo)重新分類！指標(biāo)分類分類說明服務(wù)職責(zé)目標(biāo)為項(xiàng)目公司運(yùn)營提供的服務(wù)；對集團(tuán)其他部門的服務(wù)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo)對項(xiàng)目公司相關(guān)活動符合標(biāo)準(zhǔn)提供的控制保證，另還包括總部機(jī)關(guān)內(nèi)部的控制職責(zé)管理發(fā)展目標(biāo)面向管理改善的機(jī)制（即流程、標(biāo)準(zhǔn)和工具）發(fā)展，以及為實(shí)現(xiàn)服務(wù)和控制職責(zé)而進(jìn)行的基礎(chǔ)工作集團(tuán)總部部門考核指標(biāo)分類在煙臺項(xiàng)目安裝并協(xié)助項(xiàng)目完成CRM系統(tǒng)運(yùn)行；在重慶國際新城安裝CRM系統(tǒng)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)在重慶國際新城項(xiàng)目、煙臺項(xiàng)目安裝并運(yùn)行CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長沙項(xiàng)目客服在CRM實(shí)施中遇到的軟件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境問題控制職責(zé)目標(biāo)完成CRM交房客戶統(tǒng)計(jì)分析模塊開發(fā)，并在試點(diǎn)項(xiàng)目開始運(yùn)行管理發(fā)展目標(biāo)以集團(tuán)總部客服部考核指標(biāo)為例....資料下載大全其次，對部門的考核指標(biāo)量化不夠，沒有明確的評判標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)舉例采購部及時(shí)協(xié)助項(xiàng)目公司做好供應(yīng)合同簽訂工作積極響應(yīng)并及時(shí)處理項(xiàng)目公司在簽約后所反映的供應(yīng)問題提供完整、準(zhǔn)確的信息咨詢與跟蹤服務(wù)辦公室訪客接待車輛調(diào)度辦公環(huán)境和公共設(shè)備條件辦公電腦維護(hù)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理午餐如何才稱得上“及時(shí)”？怎樣的表現(xiàn)屬于“積極響應(yīng)”？“完整、準(zhǔn)確”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？辦公室的指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)是什么？結(jié)果分析考核指標(biāo)不夠量化，沒有清晰、明確的標(biāo)準(zhǔn)對定性類指標(biāo)沒有細(xì)分的評判等級訪談：“目前基本是按計(jì)劃部的計(jì)劃來考核的，遵從集團(tuán)三個(gè)月考核的規(guī)定?？己藭r(shí)主要看每個(gè)人的工作量、工作態(tài)度等，沒有定量的考核指標(biāo)。”“針對性不強(qiáng)，定性的多，不好定量。計(jì)劃部做的這個(gè)考核感覺離實(shí)際的有一些差距，多是些原則性的，差異沒有體現(xiàn)出來?！?/p>

總部各部門考核指標(biāo)數(shù)量排序：人力資源部19計(jì)劃管理部18辦公室17財(cái)務(wù)部17采購部17營銷中心17……再次，考核指標(biāo)過多，從而導(dǎo)致考核過程過于復(fù)雜、繁瑣，沒有抓住考核重點(diǎn)，且耗時(shí)耗力，存在應(yīng)付現(xiàn)象結(jié)果分析總部的大多數(shù)部門考核指標(biāo)都在17個(gè)以上，增加了考核成本，考核過于復(fù)雜，會導(dǎo)致疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，使得考核流于形式，對待考核態(tài)度不端正，人為造成考核失效，不能起到指導(dǎo)改進(jìn)工作的作用訪談結(jié)果表明，考核的確花費(fèi)了大家很多精力，考核指標(biāo)有待簡化，應(yīng)以抓住核心指標(biāo)為宜訪談：“我覺得考核花費(fèi)精力很大……集團(tuán)在這方面是比較薄弱的。”“打分太繁瑣了，實(shí)行的考核很復(fù)雜。感覺考核的時(shí)候是在應(yīng)付，意義不大?！痹L談“……每個(gè)人的工作量相差很大，但考核不出來，考核結(jié)果看起來大家都差不多，考核有點(diǎn)大鍋飯的感覺?！薄翱己说膬?nèi)容與實(shí)際有一些差距，不能真實(shí)反映員工的工作情況，這是有偏差的。”結(jié)果分析對不同崗位員工的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相同，沒有體現(xiàn)出崗位的特點(diǎn)和差異性考核指標(biāo)缺乏針對性，不能真正考核出員工實(shí)際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動性＋工作責(zé)任心）總部員工考核表（2006）工作結(jié)果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標(biāo)完成情況）工作技能（專業(yè)知識＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力）最后，所有員工考核標(biāo)準(zhǔn)相同，考核缺乏針對性集團(tuán)總部對項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理

集團(tuán)總部的考核集團(tuán)總部對項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；考核指標(biāo)量化不夠；考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；對員工個(gè)人的考核針對性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；集團(tuán)總部大多數(shù)部門對項(xiàng)目公司對接部門的考核細(xì)則缺失。

....資料下載大全首先，集團(tuán)各部門對項(xiàng)目公司對接部門有考核標(biāo)準(zhǔn)，但指標(biāo)模糊，量化不足“及時(shí)性”、“準(zhǔn)確性”、“可實(shí)施性”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品定位的合理性、及時(shí)性和可實(shí)施性相關(guān)地方法規(guī)的配合全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用支付的及時(shí)性與集團(tuán)設(shè)計(jì)及相關(guān)部門溝通的及時(shí)性設(shè)計(jì)周期計(jì)劃的科學(xué)性、合理性資料收集的全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性訪談“集團(tuán)對項(xiàng)目公司各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)是有的，但是很模糊，沒有很量化的指標(biāo)?！苯Y(jié)果分析對項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)可操作性不強(qiáng)、考核標(biāo)準(zhǔn)界定模糊、局限于簡單的描述指標(biāo)的量化程度較差，容易給考核造成困難，導(dǎo)致主觀性和隨意性以集團(tuán)設(shè)計(jì)部對項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部門考核為例其次，對項(xiàng)目公司只重視項(xiàng)目進(jìn)度、財(cái)務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有重視長遠(yuǎn)發(fā)展問題內(nèi)部控制評估（占總權(quán)重20％）

工程驗(yàn)收/品質(zhì)評估(占總權(quán)重20％)集團(tuán)對項(xiàng)目公司的業(yè)績評估

進(jìn)度考核（占總權(quán)重40％）

成本/利潤指標(biāo)考核（占總權(quán)重20％）結(jié)果分析對項(xiàng)目公司的考核重視進(jìn)度、利潤等業(yè)績指標(biāo)的評估，忽視了對制度、管理、人才培養(yǎng)等方面的考核重視短期盈利，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展,隨著集團(tuán)的擴(kuò)張狀大，后續(xù)機(jī)制如果沒有跟上，將會制約公司的發(fā)展考核指標(biāo)沒有考慮長遠(yuǎn)發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面：缺乏對管理制度執(zhí)行情況的考核缺乏對管理創(chuàng)新的考核缺乏對人才培養(yǎng)和儲備的考核....資料下載大全最后，集團(tuán)大多數(shù)部門對項(xiàng)目公司對接部門的考核細(xì)則缺失客戶投訴與客戶滿意度調(diào)整后利潤率考核對各質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)的評估內(nèi)部驗(yàn)收建安目標(biāo)成本考核細(xì)則為了進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目建安成本的控制,現(xiàn)制定建安目標(biāo)成本考核細(xì)則……一、目標(biāo)成本制定二、動態(tài)成本管理三、公共配套設(shè)施考核辦法四、考核標(biāo)準(zhǔn)評分階段 得分A≤0 120A=2% 100……訪談:“除了預(yù)算管理部，其他部門幾乎沒有制定考核細(xì)則,我們部門年底考核的時(shí)候就是根據(jù)項(xiàng)目公司最后幾個(gè)月的情況來對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打分?！奔瘓F(tuán)對項(xiàng)目公司部門考核細(xì)則缺失部分？？？？結(jié)果分析集團(tuán)只有個(gè)別部門制定了對項(xiàng)目公司部門的考核細(xì)則，大多數(shù)部門的考核細(xì)則缺失對項(xiàng)目公司部門的績效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實(shí)績效水平績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題2：績效管理過程中缺少溝通和反饋，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認(rèn)同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進(jìn)和績效提高績效指標(biāo)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)權(quán)重考核周期績效管理工具績效考評確定績效計(jì)劃績效實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)績效反饋績效改進(jìn)績效管理流程……溝通校正下期考核計(jì)劃？？？？？？....資料下載大全首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認(rèn)同度低

KPI的建立流程示意明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司KPI體系步驟三步驟四：培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)……運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面分解，形成公司KPI上級領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù)對各級管理人員進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通……結(jié)果分析制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)征求項(xiàng)目公司的意見不夠充分，不能完全反映項(xiàng)目公司的實(shí)際情況沒有與被考核對象就考核指標(biāo)進(jìn)行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)訪談“總部制定考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該征求一下項(xiàng)目公司的意見，現(xiàn)在還是上面定得多?！薄翱偛繉?xiàng)目公司情況不太了解?！敝贫↘PI體系制定崗位KPI指標(biāo)培訓(xùn)和溝通考核前的溝通和培訓(xùn)有利于考核的順利進(jìn)行其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀

結(jié)果分析總部訪談項(xiàng)目公司訪談“整體來講，考核還是缺乏透明的評價(jià)體系。上級不能了解每個(gè)人的情況，但考核時(shí)沒有問我們的想法?！薄皩Ω邔痈刹縼碇v，總部是有些考核指標(biāo)，但我作為常務(wù)副總從來沒有看過?！薄皩ξ业目己藳]有具體的安排，隨意性較大?！笨己藰?biāo)準(zhǔn)沒有完全公開、透明，員工不明確考核細(xì)則考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時(shí)候沒有人來問我工作情況，不知道自己會被打多少分。”“覺得公司對我們部門的要求和評價(jià)一直不太清楚。崗位調(diào)整、晉升方面也存在這樣的問題，集團(tuán)高管、中層干部評價(jià)方面的標(biāo)準(zhǔn)也還是比較模糊的。”....資料下載大全最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結(jié)果；考核面談、申訴機(jī)制執(zhí)行不力，不利于工作改進(jìn)和績效提高結(jié)果分析員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面談、申訴機(jī)制缺失，不利于員工改進(jìn)工作績效考核的目標(biāo)是為了提高員工的工作績效，進(jìn)而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，考核后的溝通反饋缺失，對實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)不利項(xiàng)目公司訪談“我不知道人力資源部最后是怎么打分的，也不知道別的部門的意見，為什么打這個(gè)分，沒處問，缺乏反饋機(jī)制?！薄吧霞径鹊昧薆，不知道自己差在哪里?！笨偛吭L談

“沒有反饋，人力資源部應(yīng)該給我一個(gè)反饋。我們部門對項(xiàng)目的數(shù)量很關(guān)注。”“員工太多，考核沒有反饋?！?0.您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題....資料下載大全問題3：績效考核結(jié)果沒有得到很好地應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下兩方面

1績效與獎金有掛鉤，但績效系數(shù)設(shè)置不當(dāng)2績效結(jié)果沒有與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等結(jié)合起來....資料下載大全首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的運(yùn)用績效獎金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動獎金、薪酬是績效考核最基本的應(yīng)用結(jié)果，培訓(xùn)和發(fā)展才是績效考核更重要的應(yīng)用途徑，但是，目前陽光100在基本應(yīng)用方面還有待改進(jìn)總部員工績效獎金的差距過小，激勵性不強(qiáng)，員工積極性不高……4．考核與獎金掛鉤依據(jù)考核確定各部門的季度或年度的評估得分，即部門獎金乘數(shù)?！Y(jié)果分析總部的績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，但是，浮動績效之間的差距小績效獎金對員工的激勵性不大，不能有效促進(jìn)員工的工作積極性績效考核沒有起到應(yīng)有的作用，考與不考差異不是很大訪談：“總部浮動績效之間的差距很小，最小系數(shù)是1，最大系數(shù)是1.2?？冃Э己说淖饔迷诳偛坎皇呛艽?，總部的流動率小、員工的積極性不高。”“和獎金稍微有些關(guān)系，聯(lián)系不大。員工對績效的滿意度不高。”“去年公司全年的銷售任務(wù)完成情況非常不好,但總部的獎金也沒有什么影響?！笨偛坎块T工作目標(biāo)制定和考核方案各項(xiàng)目公司的績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，但聯(lián)系的程度不同，有的公司與獎金掛鉤較緊密，有的在執(zhí)行上隨意性較大《06年度項(xiàng)目公司業(yè)績考核和激勵方案（試行）V.2》

為保證運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，協(xié)同集團(tuán)與項(xiàng)目公司工作，特制定本方案。任務(wù)目標(biāo)和考核

06年度內(nèi)，任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃調(diào)整后，考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)不變。項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)掌握的最新信息及時(shí)更新任務(wù)工作目標(biāo)計(jì)劃。根據(jù)實(shí)際完成任務(wù)的絕對量執(zhí)行考核和激勵。獎金額度贏得項(xiàng)目公司贏得獎金額度按照業(yè)績考評得分取得。該獎金額度內(nèi)由項(xiàng)目公司決定發(fā)放時(shí)間，但不應(yīng)在取得額度前發(fā)放。07年3月1日前應(yīng)完成06年度所有贏得獎金額度的兌現(xiàn)。獎金總額中不包含高管薪酬和營銷體系的獎金?！痹L談：“……在陽光100比較好混，比如……項(xiàng)目一般，但大家還是該升官的升官，該調(diào)整的調(diào)整。這對其他人是不公平的。”“……項(xiàng)目完成的好壞并沒有影響到中層及以下干部的年底雙薪和年底獎金等?！苯Y(jié)果分析有的項(xiàng)目公司及時(shí)發(fā)放績效獎金，但有的項(xiàng)目公司執(zhí)行時(shí)隨意性較大績效應(yīng)用方面的不嚴(yán)格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性其次，考核結(jié)果沒有與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來，不利于員工個(gè)人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展績效評估重要用途之一是員工的培訓(xùn)與發(fā)展。通過評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。結(jié)果分析績效考核結(jié)果僅僅應(yīng)用于獎金發(fā)放，沒有應(yīng)用于薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)等考核結(jié)果與員工發(fā)展、培訓(xùn)等相脫節(jié)，不利于員工改進(jìn)工作、提高績效，也不利于組織績效的提高績效結(jié)果績效獎金薪酬調(diào)整人員淘汰職位調(diào)整培訓(xùn)需求……員工個(gè)人發(fā)展人力資源規(guī)劃績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題

問題4:項(xiàng)目公司考核存在“人情分”，有憑印象、憑人際關(guān)系打分的現(xiàn)象，考核執(zhí)行不嚴(yán)肅

結(jié)果分析存在“人情分”，有憑好惡打分的現(xiàn)象，考核過程缺乏嚴(yán)肅性打分不能反映實(shí)際的工作表現(xiàn)，有的公司出現(xiàn)平均化趨勢，有的公司考核不公平，員工的績效滿意度不高項(xiàng)目公司人際評價(jià)“有些人因?yàn)闀闳穗H關(guān)系，穩(wěn)拿工資，會掩飾自己的工作失誤，反而被重用”“部門間打分這一塊有問題，基本都是滿分，你給我滿分，我也給你滿分，皆大歡喜，考核意義不大”“沒活干的時(shí)候可能就是印象分”“部門考核方面，去年部門間考核時(shí)，設(shè)計(jì)部曾給工程某部打過零分”項(xiàng)目公司訪談績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項(xiàng)目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題....資料下載大全問題5：各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一南寧項(xiàng)目公司天津項(xiàng)目公司考核指標(biāo)部門－－計(jì)劃完成＋綜合業(yè)績指標(biāo)，其中綜合業(yè)績指標(biāo)由二十五部分組成：[1]工作量排名、[2]工作完成情況排名……[25]考勤記錄員工－－個(gè)人崗位素質(zhì)指標(biāo)由十四部分組成：[1]知識技能、[2]計(jì)劃能力……[14]勞動紀(jì)律部門－－計(jì)劃完成＋KPI指標(biāo)，其中各部門都有KPI指標(biāo)，如設(shè)計(jì)部：[1]部門季度工作計(jì)劃完成率、[2]解決設(shè)計(jì)問題能力……

[6]圖紙審核準(zhǔn)確性員工－－主要考察工作技能、工作態(tài)度、工作結(jié)果三個(gè)維度所包含的八個(gè)部分：[1]創(chuàng)新能力、[2]工作效率……[8]工作質(zhì)量考核方式部門－－上級評定占55%，下級評定占15%，其他部門評定占15%，人事部門評定占10%，財(cái)務(wù)部門評定占5%員工－－上級評定占50%，同事評定占30%，人事部門評定占20%部門－－各部門內(nèi)部客戶的部門負(fù)責(zé)人對其上游部門相應(yīng)KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行客觀的評價(jià)

員工－－員工本人自評，然后由部門經(jīng)理打分結(jié)果分析各項(xiàng)目公司自己制定考核方案，相互之間的經(jīng)驗(yàn)無法分享，且不利于人才的流動和調(diào)配……一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全科學(xué)、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報(bào)酬企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進(jìn)行比較時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有競爭力企業(yè)內(nèi)部的薪酬應(yīng)該與崗位承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應(yīng)該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎(chǔ)上123外部公平內(nèi)部公平自我公平通過三個(gè)層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價(jià)值體現(xiàn)作用激勵作用風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的勞動價(jià)值；充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價(jià)值（內(nèi)部公平），同時(shí)考慮了員工所在崗位的市場價(jià)值（外部公平），才是真正的價(jià)值體現(xiàn)。通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用；激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的作用。崗位工資績效工資獎金基于上述目標(biāo)和原則，正略鈞策項(xiàng)目組將按照下列薪酬管理診斷框架對陽光100的薪酬體系進(jìn)行診斷分析策略定位體系構(gòu)建效果評估制度及執(zhí)行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬效果薪酬成本制度執(zhí)行通過調(diào)研，我們認(rèn)為陽光100的薪酬管理方面主要存在以下五個(gè)方面的問題缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜1薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平2薪酬構(gòu)成不夠合理，激勵作用明顯不足3薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制4薪酬工作的開展上不規(guī)范，執(zhí)行力需要加強(qiáng)5....資料下載大全問題1：在薪酬策略上，陽光100現(xiàn)行的薪酬管理辦法中沒有充分地體現(xiàn)薪酬理念和薪酬定位1234戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展階段及管理方式財(cái)務(wù)承受能力企業(yè)文化特點(diǎn)薪酬理念薪酬定位....資料下載大全尤其是從現(xiàn)有的薪酬制度中，并不能看到陽光100薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜性支付薪酬策略什么才是真正對陽光100的企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)較大的核心人才？薪酬的重點(diǎn)激勵對象是哪些？非重點(diǎn)激勵對象是哪些？現(xiàn)行薪酬制度中將員工劃分為管理序列、技術(shù)序列、事務(wù)序列和銷售序列；目前員工的薪酬等級更多是基于行政級別和個(gè)人背景，沒有根據(jù)崗位價(jià)值評估來體現(xiàn)付薪的原則；員工薪酬的提升更多與晉升掛鉤，導(dǎo)致員工不得不向“官本位”方向發(fā)展，而不是努力提高績效。付薪的導(dǎo)向性不清晰付酬的傾向性不明確案例：惠普公司的薪酬策略以工資激勵項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人反映團(tuán)隊(duì)、部門、公司作出的持續(xù)貢獻(xiàn)公開并可以理解確保公平對待具有創(chuàng)造力，競爭力，并且是平等的有助于惠普公司繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力的和熱情的員工，為其成功作貢獻(xiàn)問題2：在薪酬水平上，因缺失崗位價(jià)值評估和薪酬調(diào)整機(jī)制，無法體現(xiàn)部分重要崗位的市場價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)，薪酬存在不公平的現(xiàn)象工作分析崗位評估崗位說明書崗位等級薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬方案基礎(chǔ)衡量的尺子衡量結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)行的崗位等級缺乏評判依據(jù)，無法有效體現(xiàn)相應(yīng)崗位的實(shí)際價(jià)值；沒有配套的薪酬調(diào)整機(jī)制，不能根據(jù)實(shí)際的市場水平或競爭對手水平進(jìn)行定期的薪酬調(diào)整。部分重要崗位的部門經(jīng)理薪酬水平處于北京房地產(chǎn)行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場水平相比不具備足夠的競爭力數(shù)據(jù)來源：外企太和2005年北京市房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告44.您對您自己的工資水平是否滿意？－集團(tuán)中層44.您對您自己的工資水平是否滿意？－集團(tuán)員工分位類別陽光100薪酬水平（年度現(xiàn)金收入）基層、中層管理崗位25-50分位一般員工75分位結(jié)果分析上述結(jié)果綜合反映：目前中層經(jīng)理及以下員工的薪酬滿意度不高。尤其是中層經(jīng)理的滿意度只有20%，且在市場中也處于平均或較低水平，這無疑不能有效節(jié)約人工成本，也不能充分發(fā)揮薪酬的作用。而且，薪酬的確定沒有結(jié)合崗位價(jià)值評估這個(gè)基礎(chǔ)，無法保證企業(yè)的內(nèi)部公平性和員工自我公平性訪談信息摘抄某些混天的人，工作任務(wù)一點(diǎn)點(diǎn)，和領(lǐng)導(dǎo)打得火熱，（而）能力比她強(qiáng)得多，工作任務(wù)比她大得多的人，（結(jié)果）工資和獎金卻比她低，不會做事，腦子迷糊，因?yàn)闀闳穗H關(guān)系，穩(wěn)拿工資，獎金。（這種現(xiàn)象）在我公司存在。最初加入公司時(shí)，我的付出和收入是不匹配的，現(xiàn)在因?yàn)樘崧毩吮容^接近。比喻一下就是：剛?cè)肼殨r(shí)做了２萬元的活但拿了5000元的工資，后來是做1.5萬的活，拿1萬元的收入。問題3：薪酬構(gòu)成不夠合理，現(xiàn)行薪酬的效果更多體現(xiàn)在了保健作用上，而薪酬更為重要的激勵作用明顯不足。除了銷售人員的薪酬是與業(yè)績直接掛鉤以外，其他員工的浮動薪酬只是一種概念訪談信息摘抄薪酬鐵板一塊，缺乏彈性，沒有激勵作用。沒有能明了的規(guī)定，讓自己的員工熟悉自己的工薪構(gòu)成。其計(jì)算過程過于細(xì)化和繁多，容易造成員工對自己的工薪被扣何處不清楚；對服務(wù)年限長的員工，應(yīng)該在薪酬制度上形成動態(tài)設(shè)置，進(jìn)一步提高企業(yè)認(rèn)同感及企業(yè)忠誠度，而不是把跳槽作為唯一的加薪手段…

…激勵作用缺失員工的惰性員工的不滿通過對集團(tuán)員工的固定工資和浮動工資的結(jié)構(gòu)測算，也表現(xiàn)出在不同級別、不同序列員工的績效工資比例幾乎沒有差別注：因未獲得全年的工資及獎金數(shù)據(jù)，福利及其他收入資料，本表的數(shù)據(jù)僅以06年4月工資及第一季度獎金數(shù)額為基礎(chǔ)，忽略各季度獎金系數(shù)的差異進(jìn)行測算。主要計(jì)算公式如下：年固定工資＝月工資×12年浮動工資＝季度獎金×4＋年底雙薪第1-3季度獎金＝月工資×0.7×獎金系數(shù)第4季度獎金＝月工資×獎金系數(shù)資料來源：陽光100總部提供的薪酬數(shù)據(jù)10013901126346117484000某技術(shù)員工100175252266276074180000部門經(jīng)理A100100%2525%金額（元/年）金額（元/年）24276071925合計(jì)7575%金額（元/年）4325217925年浮動工資132000部門經(jīng)理B54000年固定工資某事務(wù)員工項(xiàng)目類別固浮比例測算單位：元/年約75%約25%同時(shí)，有近一半的管理者認(rèn)為自己沒有足夠的資源來激勵下屬努力工作訪談信息摘抄雖然工資不太高，也有獵頭挖我，但這里工作很穩(wěn)定，壓力不大，也不累，幾乎不用加班，我覺得這樣呆著挺不錯(cuò)的；現(xiàn)在感覺大家的狀態(tài)都差不多，反正干多干少收入也差不多。有時(shí)做多了犯錯(cuò)還多，還不如不做；很多部門經(jīng)理都會給員工畫一個(gè)“餅”，但是始終沒有達(dá)到預(yù)期，大家都有意見。問題4：陽光100沒有建立較為完善的總部薪酬制度，新出臺的項(xiàng)目公司薪酬管理辦法也存在重要內(nèi)容的不完善甚至缺失陽光100集團(tuán)項(xiàng)目公司薪酬管理辦法（試行）第一章 總則第二章 薪酬體系第三章 等級工資制度第四章 獎金制度第五章 薪酬調(diào)整與晉級制度第六章 其他附件一 《崗位等級分布圖》附件二 《獎金計(jì)算方法》現(xiàn)有薪酬制度結(jié)構(gòu)××公司薪酬管理辦法第一章薪酬制度總則第二章薪酬體系第三章薪酬結(jié)構(gòu)第四章薪酬構(gòu)成與薪酬水平第五章各類薪酬構(gòu)成的管理第六章薪酬調(diào)整第七章薪酬的計(jì)算與發(fā)放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬實(shí)施細(xì)則（根據(jù)情況）完善的薪酬制度結(jié)構(gòu)注：紅色標(biāo)注表示缺失，藍(lán)色標(biāo)注表示不夠完善。而且，現(xiàn)行的薪酬制度（或管理辦法）中普遍缺少可操作的薪酬調(diào)整制度，這將在很大程度上導(dǎo)致員工的不滿通貨膨脹，公司總體增資比率員工個(gè)人目前的薪資水平該員工薪資增長的歷史員工是否具有市場上緊缺的技能公司業(yè)績薪資增長的方針員工個(gè)人能力及業(yè)績評估結(jié)果其他個(gè)人原因……決定個(gè)人薪資的增長因素陽光100的實(shí)際情況老員工工資長期沒有提高；除了晉升以外，幾乎沒有加薪機(jī)會；薪酬管理沒有給員工一個(gè)清晰的提升臺階；工資應(yīng)該按照崗位來定，總部對外派人員的薪酬和補(bǔ)貼應(yīng)該有一個(gè)明確的規(guī)定；跨區(qū)域調(diào)動中高層的福利待遇不一樣。調(diào)查問卷也顯示，員工對現(xiàn)行的薪酬制度最不滿意的地方就是缺少薪酬提升的機(jī)會另外，與薪酬制度相互支持的各項(xiàng)配套制度的建立不夠完善，甚至缺失種類完備程度職位說明書體系績效考核制度福利制度其他是否建立否是否…

…履行情況○★★**○…

…圖例說明★基本職能★★中級職能★★★健全職能○職能缺失**

目前配合計(jì)劃管理部進(jìn)行考核工作問題5：薪酬工作的開展上不夠規(guī)范，執(zhí)行力需要加強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同度管理者的領(lǐng)導(dǎo)力員工的職業(yè)能力制度制訂不完善缺少可執(zhí)行的制度執(zhí)行力在企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)？陽光100在薪酬工作的開展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度為基礎(chǔ)，強(qiáng)化流程及執(zhí)行過程的嚴(yán)肅性為保障，從而實(shí)現(xiàn)薪酬在保健、調(diào)節(jié)和激勵等方面作用的發(fā)揮訪談信息摘抄員工薪酬基本靠入職時(shí)談判確定，看誰的談判能力高了；我作為一名項(xiàng)目公司的高層，被任命都幾個(gè)月了還沒有確切地知道自己的年薪是多少；我來了幾個(gè)月了還不清楚下屬的工資；部門經(jīng)理應(yīng)該對員工的薪酬有話語權(quán)；有時(shí)同等崗位新員工的工資比老員工高許多，這很不公平。建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度逐步提高并強(qiáng)化執(zhí)行力薪酬工作開展不規(guī)范的原因列舉集團(tuán)沒有成文的薪酬管理制度；集團(tuán)沒有成文的福利制度，部分福利方面的規(guī)定散落在各個(gè)規(guī)定或辦法中；薪酬管理流程不完善，欠缺可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制；部分管理者的責(zé)任心和執(zhí)行力有待改善。一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全一個(gè)有效的培訓(xùn)體系應(yīng)該有明確的目標(biāo)作為指導(dǎo)思想，抓住企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問題

建立雙贏式的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展體系提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)提高公司整體管理水平把公司建成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)把因員工能力不足、態(tài)度不積極而產(chǎn)生的機(jī)會成本浪費(fèi)控制在最小限度。總目標(biāo)公司目標(biāo)員工目標(biāo)提高員工的知識水平和工作能力，從而提高工作的能動性，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目的。....資料下載大全同時(shí)，員工職業(yè)發(fā)展需要用完善的制度進(jìn)行保障，從而為企業(yè)吸引、激勵和保留人才提供有力的支持職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容建立職業(yè)發(fā)展通道以培訓(xùn)體系支撐職業(yè)發(fā)展為激勵、保留人才提供支持

給各個(gè)層次的員工提供不同的發(fā)展空間通過培訓(xùn)增強(qiáng)員工提升績效水平的能力吸引優(yōu)秀人才

良好的發(fā)展空間和完善的培訓(xùn)機(jī)制會極大地增強(qiáng)企業(yè)在人才市場上的吸引力....資料下載大全通過調(diào)研，我們認(rèn)為陽光100的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展方面主要存在以下四個(gè)方面的問題培訓(xùn)工作沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標(biāo)1培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足2培訓(xùn)工作的開展不利3員工職業(yè)發(fā)展職能缺失4問題1：在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，陽光100希望有足夠的人才配合發(fā)展，但當(dāng)前的人力資源狀況卻無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要高級企業(yè)管理人才工程管理人才財(cái)務(wù)管理人才商業(yè)管理人才服務(wù)管理人才……企業(yè)發(fā)展需要

人員素質(zhì)一般，對話困難，員工之間溝通成本高；中層管理人員素質(zhì)急需提高總部職能部門不夠?qū)I(yè)，無法對項(xiàng)目公司形成有力支撐；天津?qū)χ鞴芗壟嘤?xùn)很頻繁，至少1月1次,但個(gè)人感覺意義不大?！柟?00現(xiàn)實(shí)情況培訓(xùn)....資料下載大全員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開展的培訓(xùn)還是不能有效滿足員工的實(shí)際工作需要結(jié)果分析調(diào)查問卷顯示：有84%的員工認(rèn)為公司提供的培訓(xùn)機(jī)會不夠，而現(xiàn)階段所組織的培訓(xùn)對工作的開展幫助也不大。....資料下載大全問題2：陽光100現(xiàn)行的培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足，現(xiàn)行培訓(xùn)所解決的問題更多只是傳播企業(yè)文化，以及為培訓(xùn)而培訓(xùn)，無法對員工的實(shí)際工作形成有效的幫助

訪談信息摘抄有具體的培訓(xùn)制度，但培訓(xùn)多是臨時(shí)被通知的，缺少成體系的、有計(jì)劃的培訓(xùn)；部門的員工沒有專門的培訓(xùn)，中層干部尤其需要培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會；新員工入職培訓(xùn)不夠系統(tǒng)和有效，應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化。大學(xué)生來了以后，應(yīng)該有一年的培訓(xùn)計(jì)劃，不能就讓他們呆在那兒，無所事事，什么都不會。如何讓新人適應(yīng)？

問題3：培訓(xùn)工作的開展不力培訓(xùn)工作開展的最終目標(biāo)管理層指導(dǎo)思想人力資源部組織實(shí)施其他職能部門配合與支持06年培訓(xùn)計(jì)劃至今未得到審批，今年的培訓(xùn)暫時(shí)無法開展把人力變成資源，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的綜合提升為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供智力支持現(xiàn)存最新版的培訓(xùn)制度是05年3月擬定的草稿，一直沒有正式公布有些課程是應(yīng)該選用相關(guān)的部門經(jīng)理任內(nèi)部講師的，但沒得到支持和配合問題4：陽光100缺少規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展的職能缺失公平考核員工激勵人員使用企業(yè)培訓(xùn)員工聘用任職資格體系不夠完善現(xiàn)有培訓(xùn)不能滿足企業(yè)及員工需要;欠缺對培訓(xùn)工作的開展支持。缺乏科學(xué)的選拔和評估制度；主管上級對員工的指導(dǎo)不夠。沒有有效結(jié)合企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展；部分部門人浮于事，導(dǎo)致核心人才流失。不能幫助員工很好的分析自身能力；缺乏有效的人員淘汰機(jī)制。來自企業(yè)科學(xué)的人力資源開發(fā)流程來自員工的不懈努力....資料下載大全調(diào)查問卷也顯示，有超過一半的人認(rèn)為公司管理者對員工職業(yè)發(fā)展并不重視應(yīng)該建立并逐步完善員工職業(yè)發(fā)展職能訪談信息摘抄要有個(gè)干部培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)榇蠹颐總€(gè)人都對未來很期待，都看重未來的發(fā)展；出臺政策時(shí)應(yīng)該公開、透明。晉升時(shí)一碗水端平，盡量按照制度，不能說只有哪個(gè)地方才出人才；公司經(jīng)營模式比較獨(dú)特，更適合內(nèi)部培養(yǎng)。集團(tuán)層面上多考慮員工的發(fā)展問題。一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄營銷體系已基本完成以實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)合”和“一致化”為目標(biāo)的組織體系建設(shè)營銷中心主管副總營銷推廣總監(jiān)市場推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組....資料下載大全營銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項(xiàng)目公司為藍(lán)本的營銷業(yè)務(wù)流程管理體系....資料下載大全集團(tuán)營銷中心和項(xiàng)目公司營銷體系的統(tǒng)合關(guān)系初步理順....資料下載大全....資料下載大全以營銷業(yè)績最大化為目標(biāo)，以資源整合為目的，薪酬激勵機(jī)制已初步建立一、培訓(xùn)目標(biāo)：二、培訓(xùn)目的：三、培訓(xùn)范圍及層次：

1、公用部分培訓(xùn)

2、計(jì)算機(jī)操作培訓(xùn)

3、職業(yè)技能培訓(xùn)

4、文化程度訓(xùn)

5、工人技術(shù)等級培訓(xùn)摘自《×××銷售管理實(shí)施辦法》第一章總則 第二章薪酬體系框架第三章固定工資 第四章獎金第五章考核和晉級制度第六章福利制度……附件：資分布圖摘自《陽光100營銷體系薪酬福利管理制度（討論稿）》總結(jié)分析以等級工資制為基礎(chǔ)，共五個(gè)職級，每個(gè)職級又分6－8個(gè)等級；設(shè)計(jì)有工齡工資，每多一年工齡，工齡工資都會有同比例的增加；獎金包括季度獎、特別獎與銷售提成等幾種形式，獎金按照和月工資的比例，結(jié)合銷售任務(wù)完成情況，部門/個(gè)人KPI指標(biāo)完成情況，每季度按比例分配發(fā)放

；銷售傭金制實(shí)行雙總監(jiān)，末位淘汰制營銷體系目前在四個(gè)方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待完善總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整項(xiàng)目公司與項(xiàng)目營銷團(tuán)隊(duì)協(xié)作需加強(qiáng)

管控組織分析績效管理績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導(dǎo)向考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理

薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)缺乏對高管的清晰薪酬制度安排“異地調(diào)動“沒有配套薪酬模塊人員素質(zhì)不能滿足需要培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展....資料下載大全正略鈞策認(rèn)為陽光100的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個(gè)方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需進(jìn)一步整合，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)全面垂直管理營銷體系尚未建立完善的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制和分工協(xié)作激