公司貴研催化營銷體系績效管理報告

公司貴研催化營銷體系績效管理報告低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.:2001:2821481792“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過或傳給您，方便您進行資料品質(zhì)的校驗。3目錄營銷體系薪酬方案績效管理體系設計原則績效管理方案績效方案總體分析4營銷薪酬體系需體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：-以昆明當?shù)厥袌龊推湫袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：以貴研催化公司整體薪酬水平為參照，體現(xiàn)內(nèi)部公平性根據(jù)不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系5根據(jù)貴研催化的業(yè)務特點，營銷體系建議采取如下薪酬策略外部競爭性內(nèi)部公平性策略理由保持昆明地區(qū)較強的薪酬競爭力汽車催化劑行業(yè)相對窄小，客戶關系雖然重要，但不是配套成功的唯一因素，銷售員行業(yè)內(nèi)跳槽的可能性小，因此地區(qū)內(nèi)的薪酬競爭力是吸引/保留銷售人員的重要因素根據(jù)職位貢獻大小、能力要求高低，確定職位年收入水平適當高于公司平均水平的年收入預期，高浮動比例，高風險、高激勵體現(xiàn)職位間的公平性報酬與付出的努力、風險對等，體現(xiàn)內(nèi)部公平性6貴研催化目前營銷體系實際年收入水平有較強的地區(qū)競爭力，整體水平基本合理職位年收入*（萬元）云南地區(qū)汽配行業(yè)貴研催化現(xiàn)狀高中低高中低銷售經(jīng)理4.11.20.3151034.5銷售代表3.10.90.5820723.5銷售工程師2.91.770.6210634綜合管理2.31.20.556423.6*年收入：公司年度內(nèi)為職位支付的全部金額資料來源：春城晚報03年7月11日/遠卓資料庫7在新的營銷體系中，綜合管理職位的重要性和能力要求有較大提高，職位薪酬需適當調(diào)整職位職責年收入現(xiàn)在將來訂單處理日常事務協(xié)助營銷總監(jiān)完成年度營銷規(guī)劃、信息規(guī)劃信息匯總、整理、傳遞和反饋訂單處理，協(xié)助進行客戶維護客戶開發(fā)進程中的相關協(xié)調(diào)工作3.6萬元/年建議4萬元/年*年收入：公司年度內(nèi)為職位支付的全部金額，以下同8營銷體系薪酬水平略高于公司整體水平，但固定收入比例高，激勵力度弱營銷體系年收入公司平均原激勵方案的浮動比例營銷體系實際平均收入略高于公司平均水平的薪酬設定基本合理；按公司總體獎金水平確定提成獎、提成獎90%統(tǒng)籌的獎勵方式，使原方案設定的浮動工資實際上已基本轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯潭ㄊ杖?；浮動工資轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄊ杖?，不能根?jù)銷售業(yè)績拉開收入差距，激勵力度弱；9營銷體系薪酬需以目前實際平均收入水平為基礎上，在加大浮動比例的同時提高年收入預期值，拉開收入差距、加大激勵職位薪酬建議銷售經(jīng)理銷售代表表銷售工程師綜合管理預期年收入=原固定工資+原浮動工資*2浮動工資：固定工資=8：2預期年收入=原固定工資+原浮動工資*2浮動工資：固定工資=8：2預期年收入=原固定工資+原浮動工資*1.5浮動工資：固定工資=5：5理由預期年收入=原固定工資+原浮動工資*1.5浮動工資：固定工資=5：5提高浮動工資比例加大營銷人員激勵；預期年收入雖然有所提高，但其實際獲得完全取決于業(yè)績，將拉大收入差距，全體營銷人員收入平均值與原水平基本相當；銷售工程師和綜合管理職位浮動比例小于營銷職位，浮動工資的提升幅度應相對較??；銷售工程師和綜合管理職位浮動工資較公司其它平級職位增加了50%，但其承擔了業(yè)績風險，其他部門為固定收入，因此不會影響公司內(nèi)部的公平性10貴研催化營銷體系薪酬標準職位年收入(萬元)合計固定工資績效工資績效：固定銷售經(jīng)理現(xiàn)在4.51.53——將來7.61.56.18：2銷售代表現(xiàn)在3.512.5——將來5.91.24.78：2銷售工程師現(xiàn)在41.52.5——將來5.32.62.75：5綜合管理現(xiàn)在3.61.52.1——將來5.32.62.75：5供討論11目錄營銷體系薪酬方案績效管理體系設計原則績效管理方案績效方案總體分析12績效管理體系設計原則充分考慮現(xiàn)實業(yè)務壓力，確保年度銷售目標的完成確?？蛻糸_發(fā)有重點、按計劃、分步驟有效實施促進團隊協(xié)作設計原則13績效管理體系的設計原則需體現(xiàn)在績效體系的相關環(huán)節(jié)設計原則實現(xiàn)的方法確保年度銷售目標的完成確保客戶開發(fā)有重點、按計劃、分步驟有效實施促進團隊協(xié)作將公司年度目標分解到片區(qū)和銷售代表，作為重點考核指標超指標部份給予提成獎勵客戶開發(fā)取得階段性突破一次性獎勵日常開發(fā)進度按計劃考核片區(qū)業(yè)績與公司營銷總體業(yè)績掛鉤個人業(yè)績與片區(qū)業(yè)績掛鉤14營銷人員績效工資、獎金考核概述基本工資績效工資獎金定義與績效指標完成情況掛鉤銷售指標達成率客戶開發(fā)計劃執(zhí)行率回款指標管理指標滿意度指標固定的工資收入頻度年底核算并發(fā)放每月發(fā)放超過銷售指標部份的提成獎客戶開發(fā)取得階段性突破的一次性獎勵每半年考核并發(fā)放根據(jù)職位/能力確定的年收入總收入100%設定原則適當加大超額提成獎勵力度，對營銷人員形成拉力基本工資的設定需能滿足營銷人員正常生活所需根據(jù)營銷人員所管理的客戶歷史銷量制定合理的銷售指標，使不同銷售員的指標具有同等的挑戰(zhàn)性可根據(jù)市場變化情況適當調(diào)整銷量指標，以體現(xiàn)考核的合理性，但超額提成仍以原指標為核定依據(jù)15獎懲激勵績效管理包括三個步驟績效考核制定績效指標關鍵活動主要成果確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定指標衡量標準制定考核計分方法考核指標體系考核計分方法采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估考核結(jié)果采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估核發(fā)績效工資核發(fā)提成獎、開發(fā)獎確定人員晉升、淘汰制定/實施能力提升計劃16貴研催化激勵體系的重點為貨幣激勵和職業(yè)發(fā)展兩個方面目的把銷售人員的努力導向正確的方向激勵銷售人員發(fā)揮其最大的潛能本文件討論內(nèi)容手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實物獎金股票或股票選擇權(quán)績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇17貴研催化營銷人員業(yè)績指標可從四個方面考慮銷售業(yè)績指標管理指標滿意度指標客戶開發(fā)指標銷量回款率衡量銷售實際成果的量化指標衡量客戶開發(fā)有效推進的定性指標確保營銷體系規(guī)范、高效運行的定性或定量指標衡量內(nèi)部協(xié)作效果的評議指標客戶開發(fā)計劃執(zhí)行率信息管理指標費用預算執(zhí)行率內(nèi)部滿意度指標描述指標名稱18職位指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重(100%)營銷部業(yè)績銷售業(yè)績指標客戶開發(fā)指標管理指標片區(qū)綜合業(yè)績滿意度指標銷售代表——50%20%10%20%——銷售經(jīng)理20%片區(qū)業(yè)績=80%——銷售工程師60%——————40%綜合管理60%——————40%營銷部60%30%10%根據(jù)業(yè)務特點及管理層級確定指標及權(quán)重19分解下達討論/平衡銷量指標制定三步法步驟輸入/輸出責任人制定目標關鍵活動根據(jù)營銷戰(zhàn)略目標制定年度銷量目標及策略分析老客戶擴量的可能性和新客戶開發(fā)所處階段，確定實現(xiàn)年度目標各個客戶的大致的銷售增量根據(jù)客戶所在區(qū)域，將銷量目標分解到片區(qū)組織片區(qū)經(jīng)理討論平衡銷量指標，據(jù)實際情況進行調(diào)整將討論確定的銷量目標下達到各片區(qū)銷售經(jīng)理根據(jù)銷售代表所管理的客戶，將片區(qū)指標分解到銷售代表輸入：營銷戰(zhàn)略目標客戶資料客戶開發(fā)進度輸出：年度目標初案組織：營銷總監(jiān)協(xié)助：綜合管理輸入：客戶資料客戶動態(tài)輸出：年度目標片區(qū)指標輸入：片區(qū)指標銷售代表分工輸出：銷售代表指標總經(jīng)理組織：營銷總監(jiān)協(xié)助：綜合管理參與：銷售經(jīng)理組織：銷售經(jīng)理參與：銷售代表第一步第二步第三步20回款指標制定方法客戶收款期A客戶B客戶C客戶3個月2個月1個月銷量N月1月200萬100萬150萬250萬50萬120萬回款指標3月200萬50萬3月回款計劃指標=250萬2122開發(fā)目標的實現(xiàn)標準開發(fā)階段達到的標準建立信任候選資格技術(shù)協(xié)議實驗認證小批量供貨批量供貨客戶接受配套申請取得候選資格完成技術(shù)協(xié)議簽訂簽訂配套合同獲得小批量訂單取得批量訂單23管理指標制定方法管理指標衡量標準適用對象信息管理指標費用預算執(zhí)行率計劃指標=各開發(fā)階段必需收集完成的關鍵信息項總數(shù)費用預算指標超過費用預算得0分未超預算得10分銷售代表片區(qū)24上述指標的評分標準指標完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥50%50%＞完成率得分10分10分×完成率0分銷售業(yè)績指標評分標準完成率=實際÷計劃計劃達成率%100%10分5分50%0*本評分標準適用于預算指標以外的所有指標25滿意度指標制定方法得分0分6分8分10分評分標準服務質(zhì)量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準能及時整改并滿足要求技術(shù)服務質(zhì)量達到或高于約定的標準滿意度評分標準滿意度指標制定方法各片區(qū)與技術(shù)支持、銷售管理人員共同商討確定5項以內(nèi)的關鍵服務事項，并確定服務輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重序號需提供的服務事項衡量標準權(quán)重12345合計100%滿意度指標26受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：銷售業(yè)績指標：50％客戶開發(fā)指標：20％管理指標：10％營銷部總體業(yè)績：20％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權(quán)重（%）半年全年銷售業(yè)績指標(50%)銷量計劃完成率35%貨款回收率15%客戶開發(fā)指標(20%)開發(fā)計劃完成率20%管理指標(10%)費用預算指標10%營銷部業(yè)績(20%)20%銷售經(jīng)理績效合同*銷售經(jīng)理業(yè)績指標=片區(qū)綜合業(yè)績指標27受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：銷售業(yè)績指標：50％客戶開發(fā)指標：20％管理指標：10％片區(qū)綜合業(yè)績：20％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權(quán)重（%）半年全年銷售業(yè)績指標(50%)銷量計劃完成率35%貨款回收率15%客戶開發(fā)指標(20%)開發(fā)計劃完成率20%管理指標(10%)信息管理指標10%片區(qū)綜合業(yè)績(20%)20%銷售代表業(yè)績合同28銷售工程師業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：營銷部總體業(yè)績：60％滿意度指標：40％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權(quán)重（%）半年全年營銷部業(yè)績(60%)60%滿意度指標(40%)40%29綜合管理業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：營銷部總體業(yè)績：60％滿意度指標：40％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權(quán)重（%）半年全年營銷部業(yè)績(60%)60%滿意度指標(40%)40%30營銷部業(yè)績考核指標及權(quán)重考核指標權(quán)重銷售業(yè)績指標（60%）銷量指標40%回款指標20%客戶開發(fā)指標（30%）30%管理指標（10%）費用預算指標10%說明：銷量指標=考核期內(nèi)各片區(qū)銷量指標之和回款指標=考核期內(nèi)各片區(qū)計劃回款金額之和客戶開發(fā)指標=考核期內(nèi)各片區(qū)需完成的客戶開發(fā)目標數(shù)之和管理指標=考核期內(nèi)營銷部總體預算費用31獎懲激勵績效管理包括三個步驟績效考核制定績效指標關鍵活動主要成果確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定指標衡量標準制定考核計分方法考核指標體系考核計分方法采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估考核結(jié)果依據(jù)考核結(jié)果計算績效工資制定獎懲方案核發(fā)績效工資核發(fā)提成獎、開發(fā)獎確定人員晉升、淘汰制定/實施能力提升計劃32考核指標數(shù)據(jù)提供采集時間考核/計分銷售業(yè)績指標銷量指標財務部7月10日前1月10日前綜合管理回款指標財務部客戶開發(fā)指標綜合管理管理指標費用預算指標財務部信息管理指標綜合管理滿意度指標綜合管理考核數(shù)據(jù)采集33考評數(shù)據(jù)匯總計算姓名部門片區(qū)指標名稱計劃實績達成率得分權(quán)重%加權(quán)得分銷售業(yè)績指標銷量指標回款指標客戶開發(fā)指標客戶開發(fā)指標管理指標費用預算指標信息管理指標滿意度指標片區(qū)綜合業(yè)績指標營銷部業(yè)績指標合計————————100%績效考核表制表：

34根據(jù)職位勝任能力標準對營銷人員進行能力評估(1/4)類別能力層級能力標準權(quán)重判斷力分析/預見能力A3積極有效地收集客戶、競爭對手情報，能即時、準確地了解他們的目標及面臨的挑戰(zhàn)；能有效地分析、了解客戶的決策過程、影響決策的因素及關鍵決策人；把握客戶需求/機會能力…………推動力領導能力…………協(xié)調(diào)溝通能力計劃預算控制能力產(chǎn)品技術(shù)能力凝聚力建立信任能力團隊協(xié)作能力內(nèi)驅(qū)力結(jié)果導向自我管理合計100%示意銷售代表能力標準35根據(jù)職位勝任能力標準對營銷人員進行能力評估(2/4)示意類別能力適用數(shù)量能力標準考核結(jié)果高中低判斷力分析/預見能力4積極有效地收集客戶、競爭對手情報，能即時、準確地了解他們的目標及面臨的挑戰(zhàn)；能有效地分析、了解客戶的決策過程、影響決策的因素及關鍵決策人；……銷售代表能力考核表達到的水平高中低評分標準始終超出預期的目標在最少的管理指導下工作卓有成效工作質(zhì)量遠遠超過了原有的要求能夠達到預期的要求需要進行適當?shù)闹笇Ъ案櫣芾砉ぷ髻|(zhì)量符合要求達到預期的工作成效不能達到期望的效果不積極的,需要得到大量額外的指導及跟蹤管理工作質(zhì)量略低于合格標準工作成效尚未滿足基本要求能力素質(zhì)評估標準36根據(jù)職位勝任能力標準對營銷人員進行能力評估(3/4)類別能力層級權(quán)重適用數(shù)量評分標準總分高(100%)中(70%)低(30%)判斷力分析/預見能力A310%40.250.1750.0754高*0.25=1把握客戶需求/機會能力……20%30.60.420.182高*0.6+1中*0.42=1.62推動力協(xié)調(diào)溝通能力10%20.50.350.151中*0.35+1低*0.15=0.5計劃預算控制能力5%20.250.170.082高*0.25=0.5產(chǎn)品技術(shù)能力10%20.50.350.151中*0.35+1低*0.15=0.5凝聚力建立信任能力15%20.750.530.221高*0.75+1中*0.53=1.28團隊協(xié)作能力10%110.70.31中=0.7內(nèi)驅(qū)力結(jié)果導向10%20.50.350.151高*0.5+1低*0.15=0.65自我管理10%20.50.350.152高*0.5=1合計100%7.75分銷售代表能力考評計分表示意能力評估結(jié)果37根據(jù)職位勝任能力標準對營銷人員進行能力評估(4/4)類別能力層級權(quán)重適用數(shù)量評分標準總分高(100%)中(70%)低(30%)判斷力分析/預見能力A310%40.50.350.154高*0.5+1中*0.35=1把握客戶需求/機會能力……20%30.60.420.182高*0.6+1中*0.42=1.62銷售代表能力考評計分表示意能力考評計分方法考評得分=∑10分×權(quán)重÷適用數(shù)量×評價結(jié)果(高=100%、中=70%、低=30%）類別能力權(quán)重適用數(shù)量行為特征評估結(jié)果高中低判斷力分析/預見能力10%41、熟悉客戶、競爭對手情況，能……2、能準確分析并預見業(yè)……3、能有效地分析、了解……4、能準確地判斷客……70%100%70%30%38獎懲激勵績效管理包括三個步驟績效考核制定績效指標關鍵活動主要成果確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定指標衡量標準制定考核計分方法考核指標體系考核計分方法采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估考核結(jié)果依據(jù)考核結(jié)果計算績效工資制定獎懲方案核發(fā)績效工資核發(fā)提成獎、開發(fā)獎確定人員晉升、淘汰制定/實施能力提升計劃39基于業(yè)績的績效工資發(fā)放辦法考評得分10≥得分≥6分6分＞得分可獲績效工資比例得分÷10×100%0績效工資計付比例供討論4分6分8分10分100%80%60%0績效工資機會曲線BC獲得標準績效工資的百分比考評得分40獎金核算及分配方法超指標獎開發(fā)獎標準/原則分配方案對銷量超過計劃指標部份給予提成獎勵超指標提成獎勵應設定較大的獎勵力度，以吸引銷售人員挑戰(zhàn)更高的目標銷售人員按銷量超過指標部份以每升5元，在總金額10萬元以內(nèi)提成；片區(qū)經(jīng)理按片區(qū)總銷量超過計劃指標部份以每升5元，在總金額10萬元內(nèi)提成；每年計發(fā)一次根據(jù)客戶重要度及開發(fā)難度，對客戶開發(fā)計劃中的重要節(jié)點設定一次性獎勵當客戶開發(fā)取得重大階段性突破后，給予相關人員一次性獎勵客戶開發(fā)獎由片區(qū)經(jīng)理根據(jù)相關人員的貢獻大小提出分配方案，經(jīng)公司營銷總監(jiān)批準后實施客戶開發(fā)獎僅在片區(qū)內(nèi)分配，技術(shù)支持人員、營銷管理人員不參與分配每年計發(fā)一次41根據(jù)客戶類型及開發(fā)階段，設定客戶開發(fā)階段性突破的獎勵標準客戶類別開發(fā)階段取得候選簽訂技術(shù)協(xié)議取得小批量供貨取得批量訂貨A類客戶X萬元X萬元X萬元X萬元B類客戶X萬元X萬元X萬元X萬元42明確責任年初制定對員工的績效考核指標對其實際業(yè)績進行考核將業(yè)績指標和其完成狀況和被評估人充分溝通工作業(yè)績對員工業(yè)績和能力素質(zhì)進行綜合評價并建立員工發(fā)展檔案作為制定薪酬和職務任免的決策基礎用一個統(tǒng)一的排名總結(jié)個人業(yè)績和展?jié)摿χ笇庸芾砣藛T系統(tǒng)清晰地計劃晉升，克服及其他人力資源管理決策總體評估考察員工達到業(yè)績指標的方法、途徑和態(tài)度評價其能力/素質(zhì)，制定針對性的改善措施技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求能力/素質(zhì)員工個人的發(fā)展，需結(jié)合工作業(yè)績與能力素質(zhì)的雙重表現(xiàn)促進個人

改進/發(fā)展通過清晰表明未達成的目標，引導被評估人改進方向指明改進方向，引導、邦助被評估人展必須的技能水平43根據(jù)綜合評估結(jié)果，制定業(yè)績矩陣姓名

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重用、提升，充實到公司一線領導崗位培養(yǎng)，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會，提供在不同業(yè)務或職能部門工作經(jīng)驗A6分以下6分至8分8分至9分9分以上績效考評結(jié)果素質(zhì)/能力BCD6分以下16分至8分8分至9分9分以上234業(yè)績矩陣根據(jù)情況淘汰出局44根據(jù)營銷人員業(yè)績及能力狀況，結(jié)合其發(fā)展方向，制定員工培訓計劃，提升員工技能45根據(jù)業(yè)績矩陣，對A類、C類員工進行重點管理中堅力量超級明星邊緣人物低效率者5%5%5%5%80%表現(xiàn)尚可措施ABC發(fā)展獎勵提升培養(yǎng)培養(yǎng)成為A類員工轉(zhuǎn)崗/淘汰不適合目前的工作，應到適合他們的地方去46對業(yè)績和能力突出的A類員工制定繼任計劃不用漲工資實現(xiàn)對員工的激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合47分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標準轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門降級/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況無需進一步行動用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個案減去根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進行分析能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對貴研催化有明顯負面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機會處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序示意48目錄營銷體系薪酬方案績效管理體系設計原則績效管理方案績效方案總體分析49營銷激勵體方案試算及分析（1/3）說明：例1：公司、某片區(qū)同時100%完成目標例2：公司、某片區(qū)同時完成目標的50%例3：公司100%完成目標，某片區(qū)完成目標的50%例4：公司完成目標的50%，某片區(qū)100%完成50營銷激勵體方案試算及分析（2/3）公司、某片區(qū)同時100%完成目標公司、某片區(qū)同時完成目標的50%公司100%完成目標，某片區(qū)完成目標的50%公司完成目標的50%，某片區(qū)100%完成業(yè)績實際年收入(萬元)銷售經(jīng)理銷售代表銷售工程師1.2+4.7*1005.91.5+6.1*1007.62.6+2.7*1005.31.2+4.7*553.81.5+6.1*564.92.6+2.7*734.61.2+4.7*583.91.5+6.1*655.52.6+2.7*1005.31.2+4.7*985.81.5+6.1*917.12.6+2.7*734.6某片區(qū)目標完成小于50%1.5+6.1*01.5某銷售代表目標完成小于50%1.2+4.7*01.2公司目標完成小于50%2.6+2.7*02.651營銷激勵體方案試算及分析（3/3）目前年收入水平4萬3.5萬4.5萬最高年收入與最低年收入相差4倍，在保障基本生活的前提下，加大激勵以個人業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧集體業(yè)績最高年收入與最低年收入相差1倍，兼顧穩(wěn)定和適當激勵以集體業(yè)績和服務質(zhì)量為考核重點若04年完成計劃目標的50%，實際年收入與目前水平基本持平小于50%，則只能拿到基本工資52—完—53通過辛勤的工作獲得財富才是人生的大快事。一個人一生可能愛上很多人，等你獲得真正屬于你的幸福后，你就會明白以前的傷痛其實是一種財富，它讓你學會更好地去把握和珍惜你愛的人。5月-2312:4312:43:07人只有為自己同時代人的完善，為他們的幸福而工作，他才能達到自身的完善。每項事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會獲取不同尋常的成功。12:43:0712:435月-23論命運如何，人生來就不是野蠻人，也不是乞討者。人的四周充滿真正而高貴的財富—身體與心靈的財富。人生沒有彩排，每一個細節(jié)都是現(xiàn)場直播。對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。成功的經(jīng)理人員在確定組織和個人的目標時，一般是現(xiàn)實主義的。他們不是害怕提出高目標，而是不讓目標超出他們的能力。管理就是決策。12:4312:43:075月-23經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。再實踐。2023/5/2612:43:07世上