高碩教育山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案一、

名詞解釋1、

哈羅德·孔茨

哈羅德·孔茨是當(dāng)代著名的管理學(xué)家,她把各種管理理論和學(xué)說歸納為11個(gè)學(xué)派,并稱其為”管理理論的叢林”?？状倪€是經(jīng)營管理學(xué)派的代表人物,強(qiáng)調(diào)管理職能及與管理職能相關(guān)的管理原則的研究,力圖把用于管理實(shí)踐的概念、原則、理論和方法結(jié)合起來,形成系統(tǒng)的管理學(xué)科。2、

事業(yè)部制

是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,按照產(chǎn)品、地區(qū)、市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或者分公司,各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心,具有利潤生產(chǎn)、利潤核算、利潤管理的職能,又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位,具有自己的產(chǎn)品的獨(dú)立的市場(chǎng)。事業(yè)部制主要適用于經(jīng)營規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、生產(chǎn)工藝差別大、市場(chǎng)分布廣而且變化快的大型企業(yè)。3、

計(jì)劃評(píng)審技術(shù)

是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種企業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排序,經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與控制,以便用最小的人力、物力、財(cái)力,用最高的速度完成工作。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)能夠把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰加以表示,而且指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線;能夠?qū)こ痰臅r(shí)間速度和資源利用加以優(yōu)化;能夠事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性;便于組織和控制;易于操作,適用于各種行業(yè)和各種任務(wù)。4、

全面績(jī)效控制

全面績(jī)效控制又叫360°考核法,是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核法,也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。5、

公平理論

是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于19世紀(jì)60年代首先提出的,也成為社會(huì)比理論。這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將經(jīng)過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲得報(bào)酬的公平性,即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較,就是將”自己”與”別人”相比較來判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性,并據(jù)此做出反應(yīng)。除了”自己”與”別人”的橫向比較外,還存在著自己的當(dāng)前和過去的比較。6、

暈輪效應(yīng)

是指考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者一種特性的評(píng)估影響到對(duì)于這個(gè)人其它方面的評(píng)估,一直以偏概全,產(chǎn)生評(píng)估偏差。二、

簡(jiǎn)答1、

系統(tǒng)管理學(xué)派的理論系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為:(1)企業(yè)管理系統(tǒng)有人、資金、物、技術(shù)、時(shí)間、信息六個(gè)基本要素所構(gòu)成。其中,人是管理系統(tǒng)的主體,其它各項(xiàng)要素在一定程度上都受到人的控制和協(xié)調(diào)。(2)在企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)部,有分為運(yùn)行、控制、支持、信息四個(gè)子系統(tǒng)。(3)企業(yè)的系統(tǒng)原理強(qiáng)調(diào)以整體系統(tǒng)為中心,決策時(shí)強(qiáng)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化而不是子系統(tǒng)的最優(yōu)化。它使管理人員不至于因?yàn)橹蛔⒁庖恍ｉT淋浴的特殊職能而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo),也不至于忽略了自己在企業(yè)這個(gè)更大的系統(tǒng)中的地位和作用。2、

招聘的方法和過程人員招聘就是從組織內(nèi)外的人選中,選出對(duì)現(xiàn)有的和將來的職位最合適的人員。其方法和過程主要是:(1)公開招聘。要以適當(dāng)?shù)姆绞?、?jīng)過適當(dāng)?shù)拿浇?公布待聘職位的數(shù)量和性質(zhì),以及對(duì)候選人的要求等信息,向企業(yè)內(nèi)外公開招聘,鼓勵(lì)候選人參加。(2)粗選。即初步篩選,內(nèi)部候選人的情況能夠根據(jù)組織易網(wǎng)的績(jī)效考評(píng)來進(jìn)行,組織外部的候選人能夠經(jīng)過簡(jiǎn)單的會(huì)面、談話,盡可能多的了解候選人的情況。(3)對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)和能力的考核。能夠使用智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)、競(jìng)聘演講與答辯等方法。(4)民意測(cè)驗(yàn)。要注意征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見,以判斷組織成員對(duì)候選人的接受程度。(5)選定管理人員。綜合考慮各個(gè)候選人的情況,做出最后的選擇。3、

跨文化管理移植跨文化管理移植要注意一下幾點(diǎn):(1)跨文化管理移植絕不是一蹴而就,而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。(2)跨文化管理移植絕不是原封不動(dòng)的照搬別國經(jīng)驗(yàn),必須搞清楚移植過來的管理思想、管理制度、管理方法、和技術(shù)經(jīng)過怎樣的改進(jìn)才能符合本國、本企業(yè)的實(shí)際,才能適應(yīng)本土的成長(zhǎng),發(fā)揮預(yù)期的作用;(3)跨文化管理移植要虛心學(xué)習(xí),更要勇于創(chuàng)新;(4)跨文化管理移植不能忽視人的因素。4、

管理環(huán)境分析(1)

外部一般環(huán)境分析,包括政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。(2)

行業(yè)環(huán)境,包括:行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)根系,行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析。(3)

敬重對(duì)手分析,包括識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)(4)

企業(yè)自身分析,既要分析企業(yè)的基本活動(dòng),也要分析企業(yè)的輔助活動(dòng)(5)

顧客、目標(biāo)市場(chǎng)分析,報(bào)考:總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確定、產(chǎn)品定位。5、

強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為(1)人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)她有利,這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn);若對(duì)她不利,這種行為會(huì)減弱直至消失。(2)因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式,以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。(3)根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的,能夠分為兩大類型:正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。6、

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,又叫情景理論。該理論人為:(1)領(lǐng)導(dǎo)效能不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為,某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場(chǎng)合。(2)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,沒有適合于任何一個(gè)群體,任何一種環(huán)境的最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者和具體環(huán)境的不同而變化。(3)典型的權(quán)變理論主要有:領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型、費(fèi)德勒權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、途徑-目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)參與決策模式。三、

論述1、

溝通的方式過程、改進(jìn)障礙(一)

溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程,整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)。(1)溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素,是企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。(2)溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。(3)溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。溝通的方式:(1)按照功能劃分,溝通能夠分為工具式溝通和感情式溝通。(2)按照方法,溝通可分為:口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通及電子媒介溝通等。(3)按照組織系統(tǒng),溝通能夠分為正式溝通和非正式溝通。(4)按照方向,溝通能夠分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。(5)按照是否進(jìn)行反饋,溝通能夠分為單向溝通和雙向溝通。(二)

溝通的過程是(1)發(fā)送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息包括很廣,諸如想法、觀點(diǎn)、資料等。(2)發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)。(3)將上述符號(hào)傳遞給接受者。(4)接受者接受這些符號(hào)。(5)接受者將這些符號(hào)譯成具有特定含義的信息。(6)接受者理解信息的內(nèi)容。(7)發(fā)送者經(jīng)過反饋來了解她想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確無誤地接受。(三)

可否溝通中的障礙:(1)明了溝通的重要性,正確對(duì)待溝通。(2)要學(xué)會(huì)”傾聽”。(3)創(chuàng)造一種相互信任,有利于溝通的小環(huán)境。(4)縮短信息傳遞鏈,拓寬溝通渠道,保證信息的暢通無阻和完整性。(5)建立特別委員會(huì),定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通。(6)職工代表大會(huì)。(7)非管理工作組。(8)加強(qiáng)平行溝通,促進(jìn)橫向交流。2、

目標(biāo)管理理論和應(yīng)用(一)

孔茨認(rèn)為,目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來,而且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和高效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。(二)

基本思想:(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員必須經(jīng)過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)目標(biāo)管理是一種程序,使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同一起來制訂共同的目標(biāo),確定彼此的成果責(zé)任,并以此項(xiàng)責(zé)任來作為知道業(yè)務(wù)和衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。(3)每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)及時(shí)企業(yè)總目標(biāo)對(duì)她的要求,同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。(4)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理,有所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù),進(jìn)行自我指揮,自我控制,而不是由她的上級(jí)來指揮和控制。(5)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)也是依據(jù)這些分目標(biāo)。(三)應(yīng)用過程:(1)制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。(2)明確組織的作用。(3)執(zhí)行目標(biāo)。(4)評(píng)價(jià)成果。(5)實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲,是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲能夠是物質(zhì)的也能夠是精神的。(6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。3、組織生命周期、變革的動(dòng)因和趨勢(shì)(一)格林納認(rèn)為一個(gè)組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退這五階段。在每個(gè)階段上,組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、和員工心態(tài)都不相同。在每個(gè)階段的發(fā)展后期都會(huì)遇到管理難題,導(dǎo)致組織的發(fā)展危機(jī),都需要進(jìn)行組織變革來解決這些危機(jī),以達(dá)到組織不斷發(fā)展的目的(二)組織變革的動(dòng)因有:(1)外部環(huán)境的變化。組織只有主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。并進(jìn)行相應(yīng)的組織變革,才會(huì)有更好的生存和發(fā)展。(2)組織內(nèi)部條件的變化,如管理技術(shù)條件的變化,人員調(diào)整與管理水平的提高,組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變。(3)組織成員的期望與實(shí)際情況的差異也會(huì)形成促使組織變革的驅(qū)動(dòng)力。(三)組織變革的趨勢(shì)主要是:(1)扁平化。目的是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)提高效率,增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。兩個(gè)調(diào)劑,一是現(xiàn)代信息出來與傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步,二是組織成員有較高的素質(zhì)和很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。(2)柔性化。目的是增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力,充分利用組織資源。表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。柔性組織更多體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上,其典型形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)。(3)網(wǎng)絡(luò)化。很多企業(yè)在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的同時(shí),對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行重新設(shè)計(jì),組建以小型、自主、創(chuàng)新為特征的經(jīng)營單元,構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。兩個(gè)特征,一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各經(jīng)營單元之間及其與公司總部之間的關(guān)系,而是在組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。(4)分立化。是指一個(gè)公司中在分理出幾個(gè)小的公司,把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。分離后的公司與原來的公司是一種平等的市場(chǎng)關(guān)系,是獨(dú)立的法人實(shí)體,擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營地位;是在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革,公司總部對(duì)立的子公司經(jīng)過股權(quán)投資和股東管理的方式進(jìn)行控制。山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案一、

名詞解釋1、

泰羅泰羅被稱為”科學(xué)管理之父”,開創(chuàng)了科學(xué)管理學(xué)派,其代表作是《科學(xué)管理原理》,主要觀點(diǎn)有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;(2)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法,使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具,并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化;(3)實(shí)行級(jí)差計(jì)件工資制;(4)把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開,變?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)管理方法為科學(xué)管理方法;(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制;(6)在管理控制上實(shí)行例外原則。2、

人本原理人既是管理的主體又是管理的客體,人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮,是管理活動(dòng)成功的關(guān)鍵。管理的一切活動(dòng)都必須以調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,做好人的工作為前提,同時(shí),管理的一切活動(dòng)都是為了人,以滿足人的需要為目的,這就是管理的人本原理。在現(xiàn)代管理中,員工是企業(yè)的主體,職工參與是實(shí)施有效管理的關(guān)鍵,使人性得到最完善的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心,服務(wù)于人是現(xiàn)代管理的目的。3、

反饋控制是指系統(tǒng)的輸出信息返回到輸入端,與輸入信息進(jìn)行比較,并根據(jù)二者的偏差進(jìn)行控制的過程。反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制,常稱為事后控制。這種控制把注意力集中在工作或行為的結(jié)果上,經(jīng)過對(duì)已經(jīng)形成的結(jié)果進(jìn)行測(cè)量、比較和分析,發(fā)現(xiàn)偏差情況,依次采取措施,對(duì)以后的活動(dòng)進(jìn)行糾正。4、

管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既能夠是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)的全過程式管理,也能夠是新的具體資源的更有效配置方面的細(xì)節(jié)管理。5、

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,又叫情景理論。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)效能不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為,某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場(chǎng)合。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,沒有適合與任何一個(gè)群體,任何一種環(huán)境的最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者和具體環(huán)境的不同而變化。典型的權(quán)變理論主要有:領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)一提模型、費(fèi)德勒權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、途徑-目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)參與決策理論。二、

簡(jiǎn)答1、

簡(jiǎn)述社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表任務(wù)是巴納德,其組織理論的觀點(diǎn)主要有:(1)

組織是一個(gè)和做系統(tǒng)。組織是一個(gè)開放的系統(tǒng),組織中的所有成員都尋求取得平衡的系統(tǒng),她們調(diào)整內(nèi)外部的各種力量以維持動(dòng)態(tài)的平衡。(2)

誘因貢獻(xiàn)平和論組織成員對(duì)自己在工作中的貢獻(xiàn)和所取得的誘因進(jìn)行比較后,如果其凈結(jié)果是正數(shù),則產(chǎn)生協(xié)作意愿;如果是負(fù)數(shù),成員會(huì)退出組織。(3)

權(quán)力接受論。認(rèn)為權(quán)力不是來自自上而下的行政授予,而是來自下級(jí)是否接受。(4)

非正式組織的功能:為成員提供滿足感、歸屬感、自尊心,有利于傳遞信息。(5)

提出了信息溝通的原則。2、

什么是全面績(jī)效控制,如何進(jìn)行?全面績(jī)效控制又叫360°考核法,是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核法,也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。全面績(jī)效控制的實(shí)施方法:首先,聽取意見,填寫調(diào)查表。然后,對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。最后,在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論,定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。3、

簡(jiǎn)述新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的代表任務(wù)是明茨伯格,其組織理論的主要內(nèi)容有:(1)五種協(xié)調(diào)機(jī)制:相互調(diào)整、直接監(jiān)督、過程標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化。(2)五個(gè)基本構(gòu)成部分:工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、附屬人員。(3)五種流程系統(tǒng):正式權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策流程系統(tǒng)。(4)五種組織結(jié)構(gòu)類型:簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械性行政組織、職業(yè)性行政組織、分布式結(jié)構(gòu)、特別小組。4、

簡(jiǎn)述亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于19世紀(jì)60年代首先提出的,也成為社會(huì)比理論。這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將經(jīng)過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲得報(bào)酬的公平性,即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較,就是將”自己”與”別人”相比較來判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性,并據(jù)此做出反應(yīng)。除了”自己”與”別人”的橫向比較外,還存在著自己的當(dāng)前和過去的比較。5、

選聘管理者的程序和方法是什么?人員招聘就是從組織內(nèi)外的人選中,選出對(duì)現(xiàn)有的和將來的職位最合適的人員。其方法和過程主要是:(1)公開招聘。要以適當(dāng)?shù)姆绞?、?jīng)過適當(dāng)?shù)拿浇?公布待聘職位的數(shù)量和性質(zhì),以及對(duì)候選人的要求等信息,向企業(yè)內(nèi)外公開招聘,鼓勵(lì)候選人參加。(2)粗選。即初步篩選,內(nèi)部候選人的情況能夠根據(jù)組織易網(wǎng)的績(jī)效考評(píng)來進(jìn)行,組織外部的候選人能夠經(jīng)過簡(jiǎn)單的會(huì)面、談話,盡可能多的了解候選人的情況。(3)對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)和能力的考核。能夠使用智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)、競(jìng)聘演講與答辯等方法。(4)民意測(cè)驗(yàn)。要注意征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見,以判斷組織成員對(duì)候選人的接受程度。(5)選定管理人員。綜合考慮各個(gè)候選人的情況,做出最后的選擇。6、

簡(jiǎn)述費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)研究的注意力應(yīng)該更多的剛在環(huán)境變量上,雖然不存在一種普遍適應(yīng)的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,但在每種情況下都能夠找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(一)費(fèi)德勒提出了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,,她用成為”你最不喜歡的同事”(LPC)的問卷來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。低LPC型:一個(gè)另發(fā)哦這對(duì)她最不喜歡的同事以很低的評(píng)價(jià),說明她慣于命令和控制,更多關(guān)心工作,是人物導(dǎo)向型;高LPC型:一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)她最不喜歡的同事以很高的評(píng)價(jià),說明她對(duì)人是寬容體諒的,是關(guān)系導(dǎo)向型。(二)費(fèi)德勒認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的三個(gè)主要環(huán)境變量是,上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)。(三)費(fèi)德勒提出了理論模型,指出了不同環(huán)境類型下最適宜最有效的領(lǐng)導(dǎo)類型。(四)提高領(lǐng)導(dǎo)效能的方式,一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境,二是改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。三、

論述1、

什么是管理理論的叢林?試述當(dāng)代各種管理學(xué)派的主要觀點(diǎn),并分析評(píng)價(jià)其歷史地位和對(duì)管理的影響。第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著西方社會(huì)的戰(zhàn)后復(fù)興和生產(chǎn)力的高速發(fā)展,管理教育和管理研究也都有了蓬勃發(fā)展。管理理論學(xué)派林立、百家爭(zhēng)鳴,進(jìn)入了一個(gè)空前繁榮的階段。哈羅德·孔茨是當(dāng)代朱敏的管理學(xué)家,她把各種管理理論和學(xué)說歸納為11個(gè)學(xué)派,并稱其為”管理理論的叢林”。(一)

經(jīng)驗(yàn)學(xué)派,經(jīng)驗(yàn)學(xué)派又稱案例學(xué)派,其代表人物是美國管理學(xué)家彼得·德魯克和歐內(nèi)斯特·戴爾。這一學(xué)派的中心思想是強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性。她們認(rèn)為,古典管理理論和行為科學(xué)都不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要,有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā),以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象,加以概括和理論化,不必企圖去確定一些原則,只要經(jīng)過案例研究分析一些成功經(jīng)理人員的成功經(jīng)驗(yàn)和她們解決特殊問題的方法,便能夠在相仿的情況下進(jìn)行有效的管理。(二)

群體行為學(xué)派這個(gè)學(xué)派的最早代表任務(wù)和研究活動(dòng)就是梅奧和霍桑試驗(yàn)。這個(gè)學(xué)派著重研究各種群體的行為方式。從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點(diǎn),均在研究之列。有人把這個(gè)學(xué)派的研究?jī)?nèi)容稱為”組織行為”研究,其中”組織”一詞被用來表示公司、企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、醫(yī)院以及任何一種事業(yè)中一組群體關(guān)系的體系和類型。(三)

管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派又成為數(shù)量學(xué)派,是泰羅的”科學(xué)管理”理論的繼承和發(fā)展。管理科學(xué)學(xué)派認(rèn)為,管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng),用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式來表示計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序,求出最優(yōu)的解答,以達(dá)到企業(yè)的目的。該學(xué)派還主張經(jīng)過計(jì)算機(jī)管理,提高管理的經(jīng)濟(jì)效益。(四)

社會(huì)合作系統(tǒng)學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是以組織理論為研究重點(diǎn),從社會(huì)學(xué)的角度來研究組織。這一學(xué)派的創(chuàng)始人是美國的管理學(xué)家切斯特·巴納德,她的代表作是1937年出版的《經(jīng)理的職能》一書。巴納德把組織看做是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng),即一種人的相互關(guān)系系統(tǒng)。巴納德還指出,在一個(gè)正式組織中建立這種協(xié)作關(guān)系,必須滿足以下三個(gè)條件:①共同的目標(biāo);②組織中每一成員都有協(xié)作的意愿;③組織內(nèi)部有一個(gè)能夠彼此溝通的信息系統(tǒng)。(五)

決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的代表人物是赫伯特·西蒙。主要觀點(diǎn):(1)管理就是決策。西蒙認(rèn)為:管理就是決策,決策貫穿于整個(gè)管理過程(2)決策的準(zhǔn)則。用”令人滿意的原則”代替了傳統(tǒng)決策的”最優(yōu)化原則”。(六)

社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派這一學(xué)派代表人物是英國的特里斯特。研究認(rèn)為,許多矛盾的產(chǎn)生是由于只把組織堪稱一個(gè)社會(huì)系統(tǒng),而沒有看到它同時(shí)優(yōu)勢(shì)一個(gè)技術(shù)系統(tǒng),而技術(shù)系統(tǒng)對(duì)社會(huì)系統(tǒng)有很大的影響;只有使社會(huì)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)兩者協(xié)調(diào)起來,才能解決這些矛盾從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,而管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是確保這兩個(gè)系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)。(七)

系統(tǒng)學(xué)派

管理系統(tǒng)學(xué)派是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的理論、范疇及一般原理,分析組織管理活動(dòng)的理論。其代表人物有美國的卡斯特、羅森茨韋克等。系統(tǒng)管理學(xué)派的主要理論觀點(diǎn)是:①組織是一個(gè)有相互聯(lián)系的若干要素所組成的人造系統(tǒng);②組織是一個(gè)為環(huán)境所影響,并反過來影響環(huán)境的開放系統(tǒng)。組織不但本身是一個(gè)系統(tǒng),同時(shí)優(yōu)勢(shì)社會(huì)系統(tǒng)的分系統(tǒng),她在與環(huán)境的相互影響中取得動(dòng)態(tài)平衡。系統(tǒng)管理和系統(tǒng)分析在管理中被應(yīng)用,提高了管理人員對(duì)影響管理理論和時(shí)間的各種相關(guān)因素的洞察力。(八)

權(quán)變學(xué)派權(quán)變理論認(rèn)為管理中不存在普遍適用的”最佳管理理論”,有效的管理是根據(jù)組織的內(nèi)外因素靈活的應(yīng)用各種管理方法解決管理問題的過程。(九)

經(jīng)理角色學(xué)派該學(xué)派的主要代表任務(wù)是明茨伯格。這一學(xué)派認(rèn)為在經(jīng)理一般都擔(dān)任十種角色,源于經(jīng)理的正式權(quán)利和地位。十種角色能夠歸為三類:1.

人際關(guān)系方面的角色,包括掛名首腦的角色、領(lǐng)導(dǎo)的角色、聯(lián)絡(luò)者的角色;2.

組織信息中樞的角色,包括信息接收者的角色、信息傳播者的角色、發(fā)言者的角色;3.

決策方面的角色,包括企業(yè)家角色、故障排除者角色、資源分配角色、談判者角色。經(jīng)理角色理論收到了管理學(xué)派和經(jīng)理們的重視,可是精力的工作并不等于全部管理工作,管理中的某些重要問題,經(jīng)理角色理論也沒有詳細(xì)論述(十)

管理過程學(xué)派創(chuàng)始人是古典管理學(xué)家法約爾,而以提出”管理理論的叢林”而聞名于世的孔茨本人,則是這一學(xué)派的集大成者。管理過程學(xué)派的研究對(duì)象是管理過程和職能。她們認(rèn)為,各個(gè)組織以及組織中各層次的管理環(huán)境都是不同的,可是管理卻是一種普遍而實(shí)際的過程,同組織的類型或?qū)哟螣o關(guān)。(十一)

人際關(guān)系學(xué)派代表任務(wù)是梅奧和馬斯洛,該學(xué)派運(yùn)用心理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)理論研究人與人之間的關(guān)系,人們的價(jià)值觀念、激勵(lì)、行為修正、領(lǐng)導(dǎo)和溝通等是這一學(xué)派的研究重點(diǎn)。2、

內(nèi)容型激勵(lì)理論的主要內(nèi)容是什么?我們應(yīng)如何對(duì)其評(píng)價(jià)?內(nèi)容型激勵(lì)理論是著重研究人們的需要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)特征機(jī)器動(dòng)力作用的理論。主要包括:(一)

馬斯洛的需要層次理論內(nèi)容:人類有5個(gè)層次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。高級(jí)需哎喲是從內(nèi)部使人得到滿足,低級(jí)需要是從外部使人得到滿足為前提,將生理需要,安全需要成為較低級(jí)的需要,社交需要,尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要為較高級(jí)的需要。個(gè)體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。一種需要相對(duì)得到滿足就不再會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用了。評(píng)價(jià):需要層次理論是其它激勵(lì)理論的基礎(chǔ),為管理實(shí)踐提供了有效的激勵(lì)方法?？墒瞧淙狈ζ毡樾?帶有機(jī)械論色彩,個(gè)人本位的價(jià)值觀也是有局限的。(二)

奧爾德佛的ERG理論內(nèi)容:人的需要包括生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要三類。有的是有生俱來的有的是后天得到的。某種需要,特別是關(guān)系與成長(zhǎng)需要,在得到基本滿足后,其強(qiáng)烈程度不但不會(huì)減弱反而會(huì)增強(qiáng)。評(píng)價(jià):將人的需要分為有生俱來的和后天得到的,比較科學(xué)。需要的發(fā)展觀符合人們需要發(fā)展的復(fù)雜情況。(三)

麥克利蘭的成就需要理論內(nèi)容:認(rèn)出來生理需要外,還有三種需哎喲:①權(quán)力需要:影響、控制別人的愿望。②社交需要:相互交往、獲得友情;③成就需要:對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。評(píng)價(jià):突出成就需要是能夠培養(yǎng)的,探討了高層次需哎喲的內(nèi)容和作用?？墒瞧湔{(diào)查對(duì)象和理論推廣有一定的局限性。(四)

赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容:不是所有的工作要素都對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素只能安撫員工,沒有激勵(lì)作用,它們不能使員工產(chǎn)生工作滿一個(gè),激勵(lì)因素使人們感受到內(nèi)部的回報(bào),對(duì)員工具有激勵(lì)作用,使員工產(chǎn)生工作滿意感。評(píng)價(jià):根據(jù)該理論提出了”工作豐富化”、”工作擴(kuò)大化”等對(duì)工作重新設(shè)計(jì)的方法。外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)的觀點(diǎn)在管理實(shí)踐中反響很大。可是人們?cè)诓粷M意時(shí)也會(huì)產(chǎn)生較高的工作效率,滿意感與工作效率無直接相關(guān)性。3、

試述扁平式組織結(jié)構(gòu)與直式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),并分析當(dāng)今組織的發(fā)展趨勢(shì)。管理層次與管理幅度的反比例關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài):扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形機(jī)構(gòu)形態(tài)。(1)

扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的有點(diǎn)事:由于層次少,信息的傳遞速度快,從而能夠使高層盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反應(yīng)映的問題,并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施;同時(shí),由于信息傳遞經(jīng)過的層次少,產(chǎn)地過程中失真的可能性也較小;另外較大的管理幅度,使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過多過死,從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度,也會(huì)帶來一些局限性:比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督;每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息,眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者,從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。(2)

錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反:較小的管理幅度能夠使每位主管仔細(xì)得研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息,并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次不但影響了信息從基層傳遞到高層的速度,而且由于經(jīng)過的層次太多,每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí),從而可能使信息在傳遞過程中失真;可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小而影響積極性的發(fā)揮;往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢(shì),克服它們的局限性。組織變革的趨勢(shì)主要是:(1)扁平化。目的是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)提高效率,增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。兩個(gè)調(diào)劑,一是現(xiàn)代信息出來與傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步,二是組織成員有較高的素質(zhì)和很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。(2)柔性化。目的是增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力,充分利用組織資源。表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。柔性組織更多體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上,其典型形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)。(3)網(wǎng)絡(luò)化。很多企業(yè)在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的同時(shí),對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行重新設(shè)計(jì),組建以小型、自主、創(chuàng)新為特征的經(jīng)營單元,構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。兩個(gè)特征,一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各經(jīng)營單元之間及其與公司總部之間的關(guān)系,而是在組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。(4)分立化。是指一個(gè)公司中在分理出幾個(gè)小的公司,把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。分離后的公司與原來的公司是一種平等的市場(chǎng)關(guān)系,是獨(dú)立的法人實(shí)體,擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營地位;是在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革,公司總部對(duì)立的子公司經(jīng)過股權(quán)投資和股東管理方式進(jìn)行控制。山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案一、名詞解釋(15分)

1、

預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對(duì)經(jīng)營的利用,從而使費(fèi)用支出得到嚴(yán)格的約束。

2、

沖突沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài),沖突的處理,要做到(1)謹(jǐn)慎選擇你要處理的沖突(2)仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物(3)深入了解沖突的根源(4)妥善選擇處理方法。

3、

麥格雷戈她提出了著名的兩個(gè)人性假設(shè)理論:

X理論是指(1)人的本性是壞的,一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性;(2)對(duì)于大多數(shù)人來說,使用獎(jiǎng)賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向,必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅,才能使她們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo);(3)一般人都胸?zé)o大志,一般滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)的完成工作,而不喜歡具有”壓迫感”的創(chuàng)造性的工作。

Y理論是指人并不是懶惰的,她們對(duì)工作的喜歡和憎惡取決于這工作對(duì)她是一種滿足還是一種懲罰;在正常情況下人都愿意承擔(dān)責(zé)任;而且熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。對(duì)比x理論和y理論,能夠看出,它們的差別在于對(duì)工人的需要看法不同,因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要,進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式;按y理論來看待個(gè)人的需要,管理者就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境,使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮,以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。

4、

頭腦風(fēng)暴法由奧斯本提出的頭腦風(fēng)暴法,一般是將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起,在完全不受約束的條件下敞開思路暢所欲言,其基本精神是:自由思考,不受約束,互相啟發(fā),增加聯(lián)想,使決策人的創(chuàng)造思維產(chǎn)生共振和連鎖反應(yīng),從而達(dá)到提出更多創(chuàng)新決策方案的目的,時(shí)間1—2小時(shí),參加者3-6人為宜。麥金瑟7S美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為,組織文化至少有七種要素:經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值,這七種要素稱為”麥金瑟7S”結(jié)構(gòu)。二、簡(jiǎn)答題1、組織文化的功能是什么?答:(1)自我內(nèi)聚功能。組織文化經(jīng)過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感,建立起成員和組織之間的相互依存關(guān)系,使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)統(tǒng)一起來,形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍,凝聚成一種無形的合力與整體趨向,以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性,為組織的共同目標(biāo)而努力。

(2)自我改造功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念,建立起新的價(jià)值觀念,使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。

(3)自我調(diào)控功能。組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀,并不對(duì)組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求,而只是一種軟性的理智約束,它經(jīng)過組織的共同價(jià)值觀不斷向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化,使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制,以”軟約束”操縱著組織的管理行為。(4)自我完善功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀,經(jīng)過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化,會(huì)不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化,推動(dòng)組織文化從一個(gè)個(gè)高度想另一個(gè)高度邁進(jìn)。

(5)自我延續(xù)功能。組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程,往往會(huì)收到社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境等諸多因素的影響,因此,它的形成和塑造必須經(jīng)過長(zhǎng)期的耐心倡導(dǎo)和精心培育,以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。同時(shí),正如任何文化都有歷史繼承性一樣,組織文化一經(jīng)固化形成,就會(huì)具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用,而且不會(huì)因?yàn)榻M織的領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動(dòng)而立即消失。2、人類需要的特點(diǎn)是什么?答:(1)需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個(gè)人在不同的時(shí)期可有多種不同的需要;即使在同一時(shí)期,也存在著好幾種程度不同,作用不同的需要。

(2)需要的層次性。馬斯洛認(rèn)為,支配人們行為的需要是由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的,當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要。

(3)需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們?cè)谝宦曋锌赡艽嬖诙喾N需要但這些需要并非隨時(shí)隨刻全部被她們的主體所感知、所認(rèn)識(shí)的。有許多需要足以潛在的形式存在著的,只是到了一定時(shí)刻,由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化,人們才發(fā)現(xiàn),才感覺到這些需要。

(4)需要的可變行。需要的可變性是指需要的迫切性,從而需要的層次結(jié)構(gòu)是能夠改變的。3、如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?答:組織設(shè)計(jì)者一般要完成以下三個(gè)步驟的工作。(1)

職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量,分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任,應(yīng)具備的素質(zhì)。(2)

部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系,依照一定的原則,能夠?qū)⒏鱾€(gè)職務(wù)組合成被成為”部門”的管理單位。(3)

組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上,還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源,對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整,并平衡各部門、各職務(wù)的工作量,以使組織結(jié)構(gòu)合理。如果彩瓷分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是合理,那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容,規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系,使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。4、

倫理與法律的相比有什么特點(diǎn)/倫理及法律與效益的關(guān)系。答:倫理是指人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。而法律是指一整套前后一致的、公開的、被廣泛接受的、帶有強(qiáng)制性的普遍規(guī)則,這些規(guī)則規(guī)定人們應(yīng)該或不應(yīng)該如何行動(dòng)。而為了了解倫理的特性需要對(duì)倫理與法律進(jìn)行比較:(1)

非強(qiáng)制性,倫理靠社會(huì)輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用,體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性。(2)

非官方性,倫理是約定俗成的,不像法律那樣需要經(jīng)過行政命令或法定程序來制定或修改。個(gè)人的倫理評(píng)判也無需官方的批準(zhǔn)。(3)

普適性,除了少數(shù)不具備行為意識(shí)的人(如精神病患者和嬰幼兒),所有人都要受倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束。(4)

揚(yáng)善性,倫理既指出什么是惡的、不應(yīng)該的,也指出什么是善的,應(yīng)該的。它不但對(duì)不符合倫理的行為予以批評(píng)、譴責(zé),也對(duì)符合倫理的行為。特別是告訴的行為,予以褒獎(jiǎng)和鼓勵(lì)。倫理與法律不但有前述的區(qū)別,也有一定的聯(lián)系,倫理與法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律,法律是最低程度的倫理。倫理規(guī)范往往是法律制定、修改、廢止的依據(jù),許多法律起初只是倫理規(guī)范,后來隨著問題嚴(yán)重性和公眾呼聲的提高,這些倫理規(guī)范升格為法律。倫理與法律在作用上相互補(bǔ)充。倫理能夠引導(dǎo)人們?nèi)プ袷胤?而法律能夠作為維護(hù)倫理的威懾力量。倫理能夠用來防范尚未發(fā)生的違法行為,而法律能夠用來制止已經(jīng)發(fā)生的違法行為。正是在這個(gè)意義上,我們才說,倫理,法律是調(diào)節(jié)和規(guī)范非經(jīng)濟(jì)組織的行為的兩個(gè)必不可少的手段。企業(yè)的倫理經(jīng)營不但使除所有者之外的利益相關(guān)者(如債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社區(qū)和政府等)的利益得到不同程度的增進(jìn),而且使企業(yè)自身的效益得到提高。(1)企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護(hù)利益相關(guān)者的利益,從而需要采取行動(dòng)并付出一定的成本;(2)倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實(shí)證研究的支持。盡管在倫理與效益的度量上存在一些困難,但大多數(shù)研究表明,在企業(yè)的倫理經(jīng)營與長(zhǎng)期效益之間有某種程度的正的相關(guān)關(guān)系。(3)周祖誠對(duì)美國、日本、中國已被歷史證明的、長(zhǎng)期成功的優(yōu)秀企業(yè)或企業(yè)家所做的個(gè)案研究彪馬,效益與倫理具有兼得的可能性。(4)厲以寧對(duì)效率與道德的關(guān)系有如下的看法,”效率實(shí)際上有兩個(gè)基礎(chǔ),一個(gè)是物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ),一個(gè)是道德基礎(chǔ)。只具備效率的物質(zhì)基礎(chǔ),只能產(chǎn)生常規(guī)效率。有了效率的道德基礎(chǔ),就能產(chǎn)生超常規(guī)的效率?！边@說明效率與道德能夠而且應(yīng)該結(jié)合在一起。5、

熊彼特的創(chuàng)新理論是什么?答:在熊彼特的理論中,創(chuàng)新包括五個(gè)方面(1)

生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品;(2)

采用一種新的生產(chǎn)方法;(3)

開辟一個(gè)新的市場(chǎng);(4)

掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源;(5)

實(shí)現(xiàn)一種新的工業(yè)組織。6、

行為決策理論的內(nèi)容?答:(1)人的理性介于完全理性和非理性之間愛你,即人是有限理性的,這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的顯示決策環(huán)境中,人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的。(2)決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響,而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí),直覺的運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。(3)由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制,決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào),也不能全部了解備選方案,決策者選擇的理性是相正確。(4)在風(fēng)險(xiǎn)決策中,與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比,決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用(5)決策者在決策中往往只有滿意的結(jié)果,而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。三、論述1、如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?答:領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗(yàn),以實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧,提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要做到:(一)做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。主要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)這幾個(gè)方面。(二)善與同下屬交談,傾聽下屬意見。(三)爭(zhēng)取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對(duì)方、關(guān)心她人、一視同仁。(四)做自己時(shí)間的主人。要記錄自己的時(shí)間消耗、學(xué)會(huì)合理利用時(shí)間,提高開會(huì)的效率。2、組織的職位空缺應(yīng)經(jīng)過哪幾種渠道進(jìn)行補(bǔ)缺?各有什么樣的利弊?答:組織的職位空缺時(shí)應(yīng)經(jīng)過外部招聘和內(nèi)部提升來補(bǔ)缺。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為(1)被聘干部具有”外來優(yōu)勢(shì)”,沒有歷史包袱;(2)有利于平時(shí)和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系;(3)能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。

外部招聘的局限性為(1)外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況;(2)組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解;(3)外聘干部最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。

內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為(1)李玉鼓舞士氣,提高工作熱情;(2)有利于吸引外部人才;(3)有利于保證選聘工作的正確性;(4)有利于使被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)為(1)可能激化內(nèi)部矛盾,(2)可能造成近親繁殖3、

企業(yè)組織計(jì)劃和組織流程再造的特點(diǎn)及過程,包含哪幾部分?

答:(一)觀念再造(1)

創(chuàng)立BPR小組。(2)

制定計(jì)劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳(3)

找出核心流程(4)

設(shè)置合理目標(biāo)(5)

創(chuàng)立項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)(二)流程再造(1)

培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)(2)

找出流程的結(jié)果和聯(lián)系(3)

分析而且度量現(xiàn)有流程(4)

再造活動(dòng)效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐(5)

業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)(6)

新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程的審評(píng)和實(shí)施(三)組織再造(1)

評(píng)審組織的人力資源結(jié)構(gòu)、能力和動(dòng)機(jī)(2)

評(píng)審技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力(3)

設(shè)計(jì)新的組織形式(4)

建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用(四)試點(diǎn)和切換(1)

選定試點(diǎn)流程和組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)(2)

約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商(3)

啟動(dòng)試點(diǎn),對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持(4)

審評(píng)試點(diǎn)和來自其它流程團(tuán)隊(duì)的反饋(5)

安排切換次序,在整個(gè)組織范圍內(nèi)分段實(shí)施(五)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)

四、材料分析題由ABC三位大學(xué)生,后都升為單位的負(fù)責(zé)人,且同時(shí)參加了黨校培訓(xùn)課,在談及自己上任后的做的第一件事情的時(shí)候,她們各有說法:

A的方法是:召集單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行集體的座談,傾聽她們的看法。

B的方法是:和單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員單獨(dú)進(jìn)行談話,了解她們的心聲,聽取她們對(duì)組織未來發(fā)展的看法。

C的看法是:經(jīng)過很短的時(shí)間,深入單位的基層,進(jìn)行調(diào)查研究,了解企業(yè)存在的主要問題,然后和單位的領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行商量和協(xié)商。

之后,AB對(duì)C的做法很感興趣,于是C說了自己接下來做的兩件事情。

1是:辦組織的一份”報(bào)刊”。

2是:召開大會(huì)進(jìn)行人事和獎(jiǎng)懲制度改革。

問題:

1.三者之間,你認(rèn)為誰的方法是最好的,為什么?

AB對(duì)C的做法很感興趣,按照C的做法,你認(rèn)為AB下一步的工作將是什么?

2.三者當(dāng)選為單位的領(lǐng)導(dǎo)也不是偶然的,請(qǐng)結(jié)合材料,談一下一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)?3.結(jié)合所學(xué)知識(shí),談一下如何才能做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者?答:(一)三者之間,C的方法最好。深入單位的基層,進(jìn)行調(diào)查研究,了解企業(yè)存在的主要問題,掌握必要的信息是做好管理和科學(xué)決策的前提。而按照A的方法,直接召集單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行座談,則不太容易抓住問題的是指,而且集體座談的形式容易產(chǎn)生群體思維和推卸責(zé)任,也比較耗時(shí)間。而按照B的做法,和單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員單獨(dú)進(jìn)行談話,了解她們的心聲,聽取她們對(duì)組織未來發(fā)展的看法,比A的做法要理想一些,可是也存在掌握信心不夠全面和準(zhǔn)確的問題,其效果也不如C的方法。

按照C的做法,AB下一步的工作將是加強(qiáng)組織內(nèi)部的管理溝通以及進(jìn)行相應(yīng)的認(rèn)識(shí)調(diào)整和制度改革,一遍領(lǐng)導(dǎo)組織走向更好的發(fā)展。(二)所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)是:(1)思想素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神等。(2)業(yè)務(wù)素質(zhì)。應(yīng)懂得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原理,掌握鄧小平有中國特色的社會(huì)注意理論。應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)。應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)的基本知識(shí),掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展。應(yīng)懂得思想政治工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面的知識(shí),以便做好政治思想工作,激發(fā)職工使其,協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)系,充分調(diào)動(dòng)人的積極性,應(yīng)能熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī),信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò),及時(shí)了解和出來有關(guān)信息。(3)業(yè)務(wù)技能。較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力,決策能力,組織、指揮和控制的能力,溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力,不斷探索和創(chuàng)新的能力,知人善任的能力。(4)身體素質(zhì)。必須有強(qiáng)健的身體和充沛的精力。(三)做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者,就要掌握和運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗(yàn),以實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧,提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要做到:(1)

做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。主要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)這幾個(gè)方面。(2)

善與同下屬交談,傾聽下屬意見。(3)

爭(zhēng)取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對(duì)方、關(guān)心她人、一視同仁。(4)

做自己時(shí)間的主人。要記錄自己的時(shí)間消耗、學(xué)會(huì)合理利用時(shí)間,提高開會(huì)的效率。山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案一、名詞解釋(15分)

1．亨利．法約爾法約爾是組織管理理論的創(chuàng)始人,代表作是·《工業(yè)管理與一般管理》,她提出了”經(jīng)營與管理”理論,認(rèn)為經(jīng)營與管理是兩個(gè)不同的概念,前者的含義要廣于后者;她還提出了管理的十四項(xiàng)原則,即:分工;權(quán)利與責(zé)任;紀(jì)律;統(tǒng)一命令;統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);員工個(gè)人要服從集體;人員的報(bào)酬要公平;集權(quán);秩序;平等;人員保持穩(wěn)定;主動(dòng)性;集體精神。

2、組織發(fā)展五階段

格林納認(rèn)為一個(gè)組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退這五階段。在每個(gè)階段上,組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、和員工心態(tài)都不相同。在每個(gè)階段的發(fā)展后期都會(huì)遇到管理難題,導(dǎo)致組織的發(fā)展危機(jī),都需要進(jìn)行組織變革來解決這些危機(jī),以達(dá)到組織不斷發(fā)展的目的。

3、不確定型決策

是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中,決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài),即使知道,也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

4、產(chǎn)品差別化企業(yè)力求就顧客廣泛重視的—些方面在產(chǎn)業(yè)中獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì),并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。

5、正式溝通是指圍繞組織目標(biāo),經(jīng)過信號(hào)、媒介等途徑,有目的地交流觀點(diǎn)、信息、情報(bào)、意見和情感的過程。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述超Y理論內(nèi)容

答:不同的人對(duì)管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作,

而不愿參與問題的決策,這種人歡迎以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì),這種人歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理工作。另外,工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。

2、傳統(tǒng)考評(píng)方式有何利弊,如何克服?

答:;傳統(tǒng)的考評(píng)方法,往往是由直接上司來考評(píng)各管理人員,直接上司雖然對(duì)部屬比較了解(而且這種考評(píng)方法也能促進(jìn)上司去注意下屬的情況和要求),但每個(gè)上司都不希望下屬的能力和貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)中得到不利的結(jié)論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個(gè)重要因素),因此在考評(píng)時(shí)往往打分過寬。這種考評(píng)方法還有可能促成管理人員只知”唯上”的壞作風(fēng),只愿求得上司的賞識(shí),只做上司能夠看得到的表面文章,而忽視部下和關(guān)系部門的要求,不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。讓相關(guān)部門或部屬來填寫考評(píng)表能夠克服這些弊病,促進(jìn)管理人員加強(qiáng)民主意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。

3、

集體決策的有點(diǎn)和缺點(diǎn)?

答:集體決策的優(yōu)點(diǎn)是:(1)能更大范圍地匯總信息(2)能擬定更多的備選方案(3)能得到更多的認(rèn)同(4)能更好地溝通(5)能做出更好的決策

集體決策的缺點(diǎn)是:

(1)容易產(chǎn)生群體思維(2)責(zé)任不明(3)耗時(shí)過多。

4、

企業(yè)對(duì)一般環(huán)境的分析包括哪些?

答:(1)政治環(huán)境,包括一個(gè)國家的社會(huì)制度,執(zhí)政黨的性質(zhì),政府的方針、政策、法令等。

(2)社會(huì)文化環(huán)境分析,包括一個(gè)國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。

(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境,主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。

(4)技術(shù)環(huán)境,考察與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)的各種技術(shù)手段的發(fā)展變化。

(5)自然環(huán)境,主要指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等。

5、

簡(jiǎn)要說明期望理論的主要內(nèi)容?

根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多.弗魯姆的期望理論,人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積,其中效價(jià)是指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評(píng)價(jià),即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。因此,一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者要產(chǎn)生激發(fā)作用的話,那么這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的,能夠完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來說,如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍,則該目標(biāo)對(duì)其是沒有激勵(lì)作用的。

6、

盈利比率含義?常見盈利比率有哪些?

答;盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系,它們反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營活動(dòng)的盈利程度及其變化情況。常見的比率有:

(1)銷售利潤率。銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關(guān)系,它反映企業(yè)從一定時(shí)期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤。

(2)資金利潤率。資金利潤率是指企業(yè)在某個(gè)經(jīng)營時(shí)期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。

三、論述題1、比較組織的扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu),分析說明當(dāng)今組織扁平化動(dòng)因和組織發(fā)展趨勢(shì)。管理層次與管理幅度的反比例關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài):扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形機(jī)構(gòu)形態(tài)。(1)

扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的有點(diǎn)事:由于層次少,信息的傳遞速度快,從而能夠使高層盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反應(yīng)映的問題,并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施;同時(shí),由于信息傳遞經(jīng)過的層次少,產(chǎn)地過程中失真的可能性也較小;另外較大的管理幅度,使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過多過死,從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度,也會(huì)帶來一些局限性:比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督;每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息,眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者,從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。(3)

錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反:較小的管理幅度能夠使每位主管仔細(xì)得研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息,并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次不但影響了信息從基層傳遞到高層的速度,而且由于經(jīng)過的層次太多,每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí),從而可能使信息在傳遞過程中失真;可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小而影響積極性的發(fā)揮;往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢(shì),克服它們的局限性。組織變革的趨勢(shì)主要是:(1)扁平化。目的是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)提高效率,增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力。兩個(gè)調(diào)劑,一是現(xiàn)代信息出來與傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步,二是組織成員有較高的素質(zhì)和很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。(2)柔性化。目的是增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力,充分利用組織資源。表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。柔性組織更多體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上,其典型形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)。(3)網(wǎng)絡(luò)化。很多企業(yè)在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的同時(shí),對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行重新設(shè)計(jì),組建以小型、自主、創(chuàng)新為特征的經(jīng)營單元,構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。兩個(gè)特征,一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各經(jīng)營單元之間及其與公司總部之間的關(guān)系,而是在組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。(4)分立化。是指一個(gè)公司中在分理出幾個(gè)小的公司,把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。分離后的公司與原來的公司是一種平等的市場(chǎng)關(guān)系,是獨(dú)立的法人實(shí)體,擁有完全獨(dú)立的經(jīng)營地位;是在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革,公司總部對(duì)立的子公司經(jīng)過股權(quán)投資和股東管理方式進(jìn)行控制。

2、

聯(lián)系實(shí)際談目標(biāo)管理過程,并分析對(duì)目標(biāo)管理成功實(shí)施的影響因素有哪些?答:孔茨認(rèn)為,目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來,而且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和高效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理過程:(1)制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。(2)明確組織的作用。(3)執(zhí)行目標(biāo)。(4)評(píng)價(jià)成果。(5)實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲,是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲能夠是物質(zhì)的也能夠是精神的。(6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。對(duì)目標(biāo)管理成功實(shí)施的影響因素有(1)要設(shè)置科學(xué)合理的目標(biāo)。(2)高層管理者要正確理解目標(biāo)管理。(3)要把短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合起來,建立科學(xué)的目標(biāo)體系。(4)適當(dāng)控制管理成本(5)獎(jiǎng)懲要與目標(biāo)成果相結(jié)合,并保證公平、公正、公開。3、

沖突的原因有哪些?如何對(duì)沖突進(jìn)行管理?

答:沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。

(一)引起沖突的原因有:

(1)溝通差異。溝通不良是產(chǎn)生沖突的重要原因。

(2)結(jié)構(gòu)差異。管理中經(jīng)常發(fā)生的沖突大多是由組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。

(3)個(gè)體差異。人們之間的個(gè)體差異往往造成了合作和溝通的困難,從而成為某些沖突的根源。

(二)對(duì)沖突的管理要注意:

(1)謹(jǐn)慎選擇你想處理的沖突(2)仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物(3)深入了解沖突的根源(4)妥善選擇處理辦法。

四、材料題

大致內(nèi)容:在一個(gè)公司里面,技術(shù)工程師等人和領(lǐng)導(dǎo)層之間的對(duì)話,反映出一些問題,如報(bào)酬不合理,獎(jiǎng)懲制度不健全,管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)…………

建議:只要基礎(chǔ)知識(shí)記得差不多,就很容易分析得分;材料多,隱含其中的提示也多。

答:(一)關(guān)于報(bào)酬的知識(shí)點(diǎn):赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為,不是所有的工作要素都對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素(外在報(bào)酬)只能安撫員工,沒有激勵(lì)作用,它們不能使員工產(chǎn)生工作滿意感,激勵(lì)因素(內(nèi)在報(bào)酬)使人們感受到內(nèi)部的回報(bào),對(duì)員工具有激勵(lì)作用,使員工產(chǎn)生工作滿意感。

公平理論是亞當(dāng)斯提出的,也成為社會(huì)比較理論。這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將經(jīng)過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性,即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較,就是將”自己”和”別人”相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性,并據(jù)此做出反應(yīng)。除了”自己”與”別人”的橫向比較外,還存在著自己的當(dāng)前與過去的比較。

二)關(guān)于獎(jiǎng)懲制度的知識(shí)點(diǎn)(1)獎(jiǎng)金的名目不宜過多,以免分散目標(biāo);獎(jiǎng)金的數(shù)額不宜過小,以提高獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià);獎(jiǎng)金取得的條件不直過嚴(yán)或過寬,以保證必要的期望值;獎(jiǎng)金發(fā)放還要密切聯(lián)系企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益,同樣的超額勞動(dòng),在不同效益的企業(yè)里獎(jiǎng)金數(shù)量可能不同。這樣,獎(jiǎng)金才能起到調(diào)動(dòng)職工積極性的作用

(2)罰款的明目和數(shù)額要適當(dāng),不能濫用。要防止用罰款代替管理工作、代替思想工作的傾向,以免招致職工的不滿和反對(duì)。

(3)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰最重主的是嚴(yán)明,該獎(jiǎng)即獎(jiǎng),當(dāng)罰則罰,激勵(lì)正氣,祛除邪氣。只有這樣,才能使獎(jiǎng)金和罰款真正成為有效的管理手段。(三)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的知識(shí)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗(yàn),以實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧,提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要做到:(1)

做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。主要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)這幾個(gè)方面。(2)善與同下屬交談,傾聽下屬意見。(3)爭(zhēng)取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對(duì)方、關(guān)心她人、一視同仁。(4)做自己時(shí)間的主人。要記錄自己的時(shí)間消耗、學(xué)會(huì)合理利用時(shí)間,提高開會(huì)的效率。山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案一、名詞解釋

1、

西蒙

西蒙是著名的管理學(xué)家,開創(chuàng)了決策理論學(xué)派,其主要觀點(diǎn)有:管理就是決策。管理活動(dòng)的全部過程就是決策的過程。(2)人是有限理性的。由于決策者在認(rèn)識(shí)能力和時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及情報(bào)來源上的限制,其理性是有限的。(3)決策遵循滿意原則。事實(shí)上人們不可能做出完全合理或最優(yōu)的決策,常常只能滿足于足夠好的或者令人滿意的決策。

2、

正強(qiáng)化

強(qiáng)化理論是有美國心理學(xué)家斯金納首先提出的,該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù),如果這種刺激對(duì)她有利,這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn),若對(duì)她不利,這種行為會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式,以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的,能夠分為兩大類型,正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。其中正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為,以便使得這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)。

3、

激勵(lì)因素

赫茨伯格的雙因素理論把影響人的行為的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩種。其中激勵(lì)因素是指工作內(nèi)容本身方面的因素,如成就、上級(jí)賞識(shí)、工作責(zé)任等。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果,當(dāng)這類因素不具備時(shí),也不會(huì)造成員工的極大不滿。

4、

風(fēng)險(xiǎn)性決策

風(fēng)險(xiǎn)性決策也稱隨機(jī)決策,在這類決策中,自然狀態(tài)不止一種,決策者不能知道那種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生,但能知道有多少中自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

5、

市場(chǎng)細(xì)分

市場(chǎng)細(xì)分就是講一個(gè)總體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群,每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合。

二、簡(jiǎn)答

1、領(lǐng)導(dǎo)的十種角色?以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的技能?

答:(1)根據(jù)亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演著十種角色,這些角色能夠歸入三大類

人際關(guān)系角色:代表人角色,領(lǐng)導(dǎo)者角色,聯(lián)絡(luò)者角色。

信息角色:監(jiān)聽者角色,傳播者角色,發(fā)言人角色。

決策角色:企業(yè)家決策,故障排除者(干擾應(yīng)對(duì)者),資源分配者角色,談判者角色。

(2)根據(jù)羅伯特·卡茨的研究,管理者要具備三類技能:技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

2、什么是管理哲學(xué),以及管理哲學(xué)包涵的內(nèi)容?

答:管理哲學(xué)就是關(guān)于管理的世界觀和方法論,管理主客體矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律的科學(xué)。

管理哲學(xué)主要由以下幾個(gè)方面構(gòu)成(1)管理辯證法;(2)管理認(rèn)識(shí)論;(3)管理文化;(4)管理的科學(xué)價(jià)值觀。

3、

管理者如何評(píng)估信息?

答:首先,要分清哪些信息是值得收集,哪些信息是不值得收集的。

有兩類信息是不值得管理者獲取的:(1)信息的收益較高,但其獲取成本更高(2)信息的獲取成本較低,但其收益更低。其次要比較收集獲取信息的成本和收益,包括有形成本,無形成本,有形收益和無形收益。

4、

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論內(nèi)容,根據(jù)權(quán)變理論說一下影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變的因素?答:費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)研究的注意力應(yīng)該更多的剛在環(huán)境變量上,雖然不存在一種普遍適應(yīng)的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,但在每種情況下都能夠找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(一)費(fèi)德勒提出了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,,她用成為”你最不喜歡的同事”(LPC)的問卷來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。低LPC型:一個(gè)另發(fā)哦這對(duì)她最不喜歡的同事以很低的評(píng)價(jià),說明她慣于命令和控制,更多關(guān)心工作,是人物導(dǎo)向型;高LPC型:一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)她最不喜歡的同事以很高的評(píng)價(jià),說明她對(duì)人是寬容體諒的,是關(guān)系導(dǎo)向型。(二)費(fèi)德勒認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的三個(gè)主要環(huán)境變量是,上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)。(三)費(fèi)德勒提出了理論模型,指出了不同環(huán)境類型下最適宜最有效的領(lǐng)導(dǎo)類型。(四)提高領(lǐng)導(dǎo)效能的方式,一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境,二是改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。5、

目標(biāo)管理的過程?答:(1)制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。(2)明確組織的作用。(3)執(zhí)行目標(biāo)。(4)評(píng)價(jià)成果。(5)實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲,是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲能夠是物質(zhì)的也能夠是精神的。(6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。6、什么是火爐效應(yīng)?以及在利用火爐效應(yīng)時(shí)應(yīng)注意什么原則?

答:任何懲罰都應(yīng)該有”火爐效應(yīng)”,即當(dāng)你用手去觸摸火爐時(shí)。理科會(huì)感到灼痛,迅速把手縮回來,你和其它人都由此得到教訓(xùn),以后不能再用手”觸摸火爐”。

在利用火爐效應(yīng)應(yīng)注意四個(gè)原則:

(1)即時(shí)處理:違規(guī)與懲處的時(shí)間越短,效果越好。

(2)事先警告:要讓每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)都知道做了哪些違規(guī)行為一定會(huì)招致懲罰。

(3)人人平等:在懲罰面前人人平等,無聊是誰違規(guī),必然招致同樣的懲罰。

(4)對(duì)事不對(duì)人:任何懲罰都只針對(duì)違規(guī)行為,而不考慮違規(guī)者個(gè)人的情況。

三、論述

1、兩種選聘渠道內(nèi)部提升和外部招聘有何利弊?舉例說明。答:組織的職位空缺時(shí)應(yīng)經(jīng)過外部招聘和內(nèi)部提升來補(bǔ)缺。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為(1)被聘干部具有”外來優(yōu)勢(shì)”,沒有歷史包袱;(2)有利于平時(shí)和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系;(3)能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。

外部招聘的局限性為(1)外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況;(2)組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解;(3)外聘干部最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。

內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為(1)李玉鼓舞士氣,提高工作熱情;(2)有利于吸引外部人才;(3)有利于保證選聘工作的正確性;(4)有利于使被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)為(1)可能激化內(nèi)部矛盾,(2)可能造成近親繁殖

2、論述影響決策的因素?

答:(1)環(huán)境。環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇:對(duì)習(xí)慣的反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇

(2)過去的決策。過去的決策是當(dāng)前決策的起點(diǎn):過去方案的實(shí)施給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來了某種程度的變化,進(jìn)而給當(dāng)前決策帶來了影響。

(3)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。喜好風(fēng)險(xiǎn)的人一般會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較高而收益也高的方案,厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人則相反。

(4)倫理。決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度,進(jìn)而影響其決策。

(5)組織文化。組織文化會(huì)影響到組織成員對(duì)待變化的態(tài)度,進(jìn)而影響到對(duì)方案的選擇和實(shí)施。

(6)時(shí)間。分為時(shí)間敏感型決策和知識(shí)敏感型決策。

3、技術(shù)創(chuàng)新中”先發(fā)制人”和”后發(fā)制人”的優(yōu)缺點(diǎn)。

答:(一)”先發(fā)制人”給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)有:(1)可給企業(yè)帶來良好的聲譽(yù)。(2)可使企業(yè)占據(jù)有利的市場(chǎng)地位。(3)可使企業(yè)進(jìn)入最有利的銷售渠道。(4)可使企業(yè)獲得有利的要素來源。(5)可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤。

”先發(fā)制人”的缺點(diǎn):

(1)要求企業(yè)付出高昂的市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用(2)需求的不確定性(3)技術(shù)的不確定性,包括技術(shù)的不成熟和技術(shù)跳躍。

(二)后發(fā)制人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì):

(1)分享先期行動(dòng)者投入大量費(fèi)用而開發(fā)出的行業(yè)市場(chǎng);(2)根據(jù)已基本穩(wěn)定的需求進(jìn)行投資;(3)在率先行動(dòng)者技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上組織進(jìn)一步的完善使之更加符合市場(chǎng)的要求。

后發(fā)制人的缺點(diǎn):

(1)時(shí)間上不利(2)在用戶心目中的技術(shù)水平形象不利。

四案例分析

1980年,石家應(yīng)電視機(jī)廠銷售量開如下滑,面對(duì)現(xiàn)狀,電視機(jī)廠制定了一系列的改進(jìn)措施,論正了各種可行性方案,最終實(shí)現(xiàn)了銷售量在全國的領(lǐng)先地位......

結(jié)合案例談?wù)剾Q策中應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)?

答:(1)識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng),從而決策過程的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。評(píng)估機(jī)會(huì)和問題的精確程度有賴于信息的精確程度,因此管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息。

(2)識(shí)別目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所要獲得的結(jié)果,其數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來,因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終知道決策者選擇合適的行動(dòng)路線。

(3)擬定備選方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力,在提出備選方案時(shí),管理者必須把試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心,而且要提出盡可能多的方案。

(4)評(píng)估備選方案。確定所擬定的各種備選方案的價(jià)值或恰當(dāng)性,即確定最最優(yōu)的方案。

(5)做出決定。管理者要想做出一個(gè)好的決定,必須考慮全部事實(shí),確定是否能夠獲得足夠的信息以及最終選擇最好方案。

(6)選擇實(shí)施戰(zhàn)略。在方案選定以后,管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。

(7)監(jiān)督和評(píng)估。管理者要不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善,以適應(yīng)變化了的形勢(shì)。山東大學(xué)管理學(xué)考研試題參考答案一．名詞解釋

1.

亞當(dāng).斯密她是英國著名的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家,其代表作是《國富論》,其主要觀點(diǎn)有:(1)勞動(dòng)是國民財(cái)富的源泉;(2)勞動(dòng)分工的作用,一是勞動(dòng)能夠使勞動(dòng)者專門從事某一操作,從而提高勞動(dòng)技能和熟練程度;二是分工能夠減少勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換,節(jié)約勞動(dòng)轉(zhuǎn)換中損失的時(shí)間;三是分工有利于生產(chǎn)工具的改革,使生產(chǎn)合理化。(3)人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中追求的是私人利益,即著名的”經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn),后來成為資本主義管理理論的基礎(chǔ)之一。

2.

技術(shù)技能卡茨認(rèn)為管理者必須具備技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。其中,技術(shù)技能是指管理者掌握和運(yùn)用解決自己分管范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題的技術(shù)和方法的能力。技術(shù)技能對(duì)基層管理者最重要,對(duì)中層管理者較為重要,對(duì)高層管理者最不重要。

3.

麥金瑟7S美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為,組織文化至少有七種要素:經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值,這七種要素稱為”麥金瑟7S”結(jié)構(gòu)。

4.

期望理論根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多.弗魯姆的期望理論,人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積,其中效價(jià)是指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評(píng)價(jià),即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。因此,一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者要產(chǎn)生激發(fā)作用的話,那么這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的,能夠完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來說,如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍,則該目標(biāo)對(duì)其是沒有激勵(lì)作用的。

5.

創(chuàng)新也稱管理創(chuàng)新,是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既能夠是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)的全過程式管理,也能夠是新的具體資源的更有效配置方面的細(xì)節(jié)管理。

二．簡(jiǎn)答題

1.

簡(jiǎn)要評(píng)述梅奧人群關(guān)系理論

答:(1)企業(yè)的職工是社會(huì)人;(2)滿足工人的社會(huì)欲望,提高工人的士氣,是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵;(3)企業(yè)中實(shí)際存在一種”非正式組織”;(4)企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。

2.

為什么說管理是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)?

答:管理是一門藝術(shù)又是一門科學(xué)。

(一)

盡管與自然科學(xué)相比,管理還不夠精確,但她已經(jīng)顯現(xiàn)出越來越強(qiáng)的科學(xué)性。運(yùn)用條理有序的管理知識(shí),管理人員會(huì)把管理工作完成的更好。

(二)

盡管管理是一門科學(xué),但其在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐和應(yīng)用中又不等同于自然科學(xué),必須注重其藝術(shù)性。

(1)

經(jīng)營與管理的最終對(duì)象是人,而人和人性是世界最復(fù)雜的事物,這就需要藝術(shù)性的管理帶來的因地制因人而異和隨機(jī)應(yīng)變。

(2)

管理的眾多元素可能形成變化無窮的排列組合和永遠(yuǎn)變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),創(chuàng)造性的思維才是一個(gè)企業(yè)應(yīng)變生存,永葆青春與活力的原動(dòng)力。

(3)

現(xiàn)代管理面正確是瞬息萬變充滿風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的經(jīng)營環(huán)境。

(4)

管理學(xué)的應(yīng)用性非常明顯,必須時(shí)時(shí)刻刻與實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合,最富有成效的管理是以對(duì)其所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)進(jìn)行的藝術(shù)性升華。

(三)

管理是一門科學(xué)又是一門藝術(shù),有效的管理是兩者的有機(jī)結(jié)合。

3.

簡(jiǎn)述塑造組織文化過程中,選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的前提?

答:選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)前提:(1)要立足于本組織的具