中建施工項目管理手冊

年4月19日中建施工項目管理手冊文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。施工項目管理手冊中國建筑*****第一篇項目部的組織機構(gòu)及職責(zé) 7第一章工程項目類型劃分的規(guī)定 8第二章工程項目的組織實施 9第三章局（公司）和區(qū)域公司（分公司）在項目管理中的權(quán)限和權(quán)責(zé) 13第四章項目部經(jīng)理的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定 15第五章組建項目部的程序 17第六章項目經(jīng)理及項目班子的配備和管理的規(guī)定 19第七章項目部組織機構(gòu)的規(guī)定 22第八章項目部定員的規(guī)定 26第九章項目部的崗位職責(zé) 28第十章項目部的人員調(diào)配及管理的規(guī)定 35第十一章項目部的分配制度 37第十二章項目部人員的考核和解體安置的規(guī)定 40第二篇項目部內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任的規(guī)定 42第一章項目管理目標(biāo)責(zé)任承包辦法 43第二章項目部目標(biāo)責(zé)任基數(shù)確定參照表 57第三章項目部目標(biāo)責(zé)任基數(shù)測算表 57第四章項目部施工工長的管理規(guī)定 58第五章項目管理目標(biāo)責(zé)任的考核 62第六章項目管理目標(biāo)責(zé)任的兌現(xiàn) 64第三篇項目部施工過程的控制 65第一章項目部的施工生產(chǎn)管理程序 66第二章項目部的技術(shù)管理制度 75第三章局（公司）直營項目部的技術(shù)管理制度 93第四章項目部施工質(zhì)量控制程序 117第五章項目部的安全管理規(guī)定 124第六章工程質(zhì)量檢驗和試驗 147第七章項目部的材料管理規(guī)定 156第八章項目部的資料管理規(guī)定 171第四篇項目部的工程索賠 184第一章項目工程索賠的原因及理由 185第二章項目工程索賠的條件與資料準(zhǔn)備 190第三章項目索賠的種類與索賠費用組成 192第四章文件在項目索賠中的作用 193第五章項目索賠工作中五種方式的比較 194第六章項目反索賠工作中的規(guī)定 195第七章項目索賠中應(yīng)注意的事項 198第五篇項目部的成本管理 201第一章項目部成本計劃的規(guī)定 201第二章項目部成本控制的規(guī)定 206第三章項目部成本核算的規(guī)定 211第四章項目部成本審核的規(guī)定 215第五章項目部成本分析和考核的規(guī)定 219第六章項目部的成本管理 223第六篇項目部的資金管理 226第一章局（公司）直營項目部資金管理辦法 227第七篇項目部的行政管理 230第一章項目部控制的主要文件 231第二章項目部收發(fā)文規(guī)定 234第三章項目部檔案資料保管制度 236第四章項目部關(guān)鍵性會議制度 239第五章項目部每日情況的管理規(guī)定 244第六章項目部的信息控制制度 247第七章項目經(jīng)理部印鑒管理 254第八章項目部圖表的使用管理 255第九章項目部辦公財產(chǎn)的管理 257第十章項目部現(xiàn)場違紀(jì)處罰的規(guī)定 260第八篇項目部的保衛(wèi)工作 263第一章項目部保衛(wèi)工作規(guī)定 263第二章項目部的消防管理規(guī)定 268第三章項目部警衛(wèi)人員工作規(guī)定 273第四章項目部現(xiàn)場人員出入管理規(guī)定 276第五章項目部現(xiàn)場車輛出入管理規(guī)定 279第九篇項目部的黨群工作 281第一章項目部的組織宣傳工作 282第二章項目部管理工作中違紀(jì)處分的暫行規(guī)定 296第三章項目部的工會工作 301第四章項目部的共青團工作 311第十篇《通用格式》附錄 321第一章《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》 321第二章《特小型項目管理目標(biāo)責(zé)任書》 327第三章《項目部工長目標(biāo)責(zé)任書》 333第四章《項目部治安管理目標(biāo)責(zé)任書》 339第五章《項目部施工人工費承包合同》 342第六章《項目部土方工程施工班組承包合同》 347第七章《項目部鋼筋工程施工班組承包合同》 348第八章《項目部模板工程施工班組承包合同》 350第一篇項目部的組織機構(gòu)及職責(zé)第一章工程項目類型劃分的規(guī)定1符合下列條件之一的，為特大型工程項目：建筑面積為8萬平方米以上；合同造價為8000萬元以上；建筑物高度在350米以上；安裝、裝飾單項工程合同造價在萬元以上；其它性質(zhì)的工程合同造價在萬元以上。2符合下列條件之一的，為大型工程項目：建筑面積為40000—80000平方米；合同造價為5000—8000萬元；安裝單項工程合同造價為1000—萬元；裝飾單項工程合同造價為500—萬元。3符合下列條件之一的，為中型工程項目：建筑面積為0—40000平方米；合同造價為1000—5000萬元；安裝單項工程合同造價為500—1000萬元；裝飾單項工程合同造價為200—500萬元。4符合下列條件之一的，為小型工程項目：建筑面積為5000—0平方米；合同造價為300—1000萬元；安裝單項工程合同造價為100—500萬元；裝飾單項工程合同造價為100200萬元。5符合下列條件之一的，為特小型工程項目：建筑面積為5000平方米以下；合同造價為300萬元以下；裝飾或安裝單項工程合同造價在100萬元以下。第二章工程項目的組織實施1項目管理的基本原則局屬施工項目都應(yīng)按照本《施工項目管理手冊》的規(guī)定組織項目管理。在工程開工前，局（公司）、或委托人要與項目部經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》；在工程施工過程中，局（公司）各業(yè)務(wù)部門要定期進行檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督、管理；工程完工后，要進行審計兌現(xiàn)，確保工程的施工過程處于受控狀態(tài)，堅決防止以包代管，以包抗管和包而不論。2項目管理的權(quán)限2.1特大型、大型工程項目的管理一般情況下，特大型、大型工程項目的管理由局（公司）、或委托區(qū)域公司（分公司）管理，局（公司）主要負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查。特殊情況下，特大型、大型工程項目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接經(jīng)營的方式進行項目管理。2.2中型、小型工程項目的管理中型、小型工程項目以委托區(qū)域公司（分公司）為主，設(shè)項目部進行管理；也可由局（公司）以直接經(jīng)營的方式進行管理。2.3特小型工程項目的管理特小型工程項目以委托區(qū)域公司、（分公司）管理為主，也可由臨近的大中型工程項目部兼管；或由區(qū)域公司（分公司）在進行成本測算后，一次性包給項目部組織施工，工程完工后考核兌現(xiàn)，但區(qū)域公司、（分公司）有關(guān)部門應(yīng)按照本《施工項目管理手冊》的要求，定期監(jiān)控項目的成本質(zhì)量、工期、安全生產(chǎn)、文明施工和CI形象。3、實施項目管理的基本程序必要時，法人層和區(qū)域公司有關(guān)人員到施工現(xiàn)場督導(dǎo)。必要時，法人層和區(qū)域公司有關(guān)人員到施工現(xiàn)場督導(dǎo)。項目收尾階段，辦理竣工驗收、工程交接和結(jié)算。工程完工后的總結(jié)、兌現(xiàn)。在項目正式施工階段，項目部定期上報有關(guān)信息，法人層和區(qū)域公司生產(chǎn)部門組織定期或不定期對項目進行檢查、監(jiān)督、，制項目的成本、質(zhì)量、進度、安全、CI和文明施工。對項目班子和項目部的其它主要人員進行合同、施工方案的交底，講座項目承包事宜，消除疑慮，商討實施計劃。正式簽訂項目管理目標(biāo)書，明確區(qū)域公司與項目經(jīng)理部聯(lián)系的方式、渠道。在項目正式開工前，由法人層或區(qū)域公司審核項目編制的施工組織設(shè)計、條件具備時正式下達開工指令。根據(jù)項目類型，確定項目的管理方式測定項目的承包系數(shù)擬定項目管理目標(biāo)責(zé)任書4項目管理實施的基本職責(zé)4.1局（公司）、區(qū)域公司（分公司）的工程部門具體負(fù)責(zé)項目管理的實施，是項目管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)《項目管理手冊》的制定和修改，組織監(jiān)督《項目管理手冊》中各項規(guī)定的落實。4.2項目管理主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)a參與工程項目經(jīng)理部組建工作；b領(lǐng)導(dǎo)工程部門，有效地推進項目管理的各項工作；c對項目管理的日常工作進行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制；d負(fù)責(zé)處理工程項目管理中的重大問題。4.3局（公司）工程部門的項目管理職責(zé)a組織審查中型工程項目以上的“項目經(jīng)理部班子情況”；b負(fù)責(zé)局（公司）屬特大型、大型項目的項目管理監(jiān)控；c負(fù)責(zé)局（公司）直營項目的監(jiān)控，起草直營項目的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》；d審查局（公司）特大型、大型工程項目的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，并存檔；e組織有關(guān)部門定期檢查項目的施工管理情況；f組織月度生產(chǎn)會議，協(xié)調(diào)和處理施工生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。4.4區(qū)域公司（分公司）工程部門的項目管理職責(zé)區(qū)域公司（分公司）工程部門負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)工程項目的管理，審查中型工程項目以上的“項目經(jīng)理部班子情況”，并上報上一級工程部門；對審定管轄范圍內(nèi)的小型、特小型工程項目的“項目經(jīng)理部班子情況”，接受上級工程部門的領(lǐng)導(dǎo)，牽頭組織有關(guān)部門定期進行現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)，并組織區(qū)域公司（分公司）的生產(chǎn)會議，協(xié)調(diào)、調(diào)度和處理施工生產(chǎn)情況。4.5各參與部門在項目管理中的職責(zé)經(jīng)營部門、財務(wù)部門、人力資源部門、質(zhì)安部門、行政部門、黨辦、工會等部門是項目管理的參與部門，按照主管的工作范圍，協(xié)助工程部門搞好項目管理工作。5項目管理實施的條件5.1必須簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》；5.2必須進行承包基數(shù)的測算；5.3必須每季度（月）對項目進行檢查和監(jiān)督；5.4必須每月進行成本分析，編制成本計劃；5.5項目崗位人員必須交抵押金；5.6不論項目大小，資金由局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）統(tǒng)一管理和拔付；5.7必須定期召開生產(chǎn)會議，對項目管理進行階段性總結(jié)分析和計劃安排；6推行項目管理的基本保證措施6.1在局（公司）組織的項目管理檢查中，凡發(fā)現(xiàn)項目部不能嚴(yán)格執(zhí)行本《項目管理手冊》的，情節(jié)較輕的給予通報批評，限期整改；情節(jié)嚴(yán)重的給予罰款或行政處分。6.2在區(qū)域公司（分公司）管轄的項目中，因管理混亂而造成項目虧損的，將扣罰區(qū)域公司（分公司）經(jīng)理當(dāng)年的兌現(xiàn)獎。第三章局（公司）和區(qū)域公司（分公司）在項目管理中的權(quán)限和權(quán)責(zé)1局和公司的權(quán)限在局系統(tǒng)內(nèi)，下級組織服從上級組織。局屬各公司是局屬子公司或?qū)I(yè)公司（區(qū)域公司），各公司或?qū)I(yè)公司（區(qū)域公司）負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)項目經(jīng)理部的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制、服務(wù)。1.1經(jīng)營決策權(quán)：方針政策、重大經(jīng)營活動、管理制度由局（公司）決定。內(nèi)部形成職責(zé)明確的企業(yè)決策層，項目管理層、勞務(wù)作業(yè)層；1.2合同簽約權(quán)：《建筑工程施工合同》一律由局（公司）或授予委托法人資格的區(qū)域公司（分公司）經(jīng)理簽訂；1.3資產(chǎn)代管權(quán)：區(qū)域公司（分公司）所有財產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)（如周轉(zhuǎn)材料、工具、行政辦公用品等）及其它資產(chǎn)（如臨建）所有權(quán)屬局（公司）。其購置、調(diào)動、轉(zhuǎn)讓、租售統(tǒng)一由區(qū)域公司（分公司）在局（公司）規(guī)定的程序和權(quán)限內(nèi)決定。局對公司的財產(chǎn)有調(diào)劑使用權(quán)；項目經(jīng)理部對項目上的財產(chǎn)有使用管理權(quán)；1.4資金控制權(quán)：局（公司）直營項目的工程款由局（公司）集中管理、調(diào)劑使用；區(qū)域公司（分公司）授權(quán)委托管理的項目，工程款由區(qū)域公司（分公司）集中管理、調(diào)劑使用；工程款由項目部和項目部上級部門共同回收；1.5人事管理權(quán)：局（公司）行使對人的管理權(quán)，包括行政職務(wù)及級別的審批，工資及福利待遇的升降，項目及區(qū)域公司之間的調(diào)動等；1.6分包審核權(quán)：分包商的選擇一般在項目開工之前完成，所使用的分包商一律上報局（公司）審核后確定。2區(qū)域公司（分公司）的權(quán)限區(qū)域公司（分公司）是企業(yè)為了擴大市場占有份額而在特定區(qū)域內(nèi)設(shè)立的不具有法人資格的派出機構(gòu)，與局（公司）總部是上下級和委托代理的關(guān)系，具有企業(yè)法人委托范圍內(nèi)的經(jīng)營管理和行政管理職能，其主要的行為方式是“以經(jīng)營為龍頭，以項目為基礎(chǔ)，以合約為主線，以獲得最大效益為目標(biāo)”。2.1代表企業(yè)對接市場，開展?fàn)I銷活動，拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間；2.2根據(jù)工程項目的需要和授權(quán)，代表企業(yè)優(yōu)化配置并動態(tài)管理生產(chǎn)要素，組建精干高效的項目經(jīng)理部；2.3以實現(xiàn)企業(yè)確定的經(jīng)濟技術(shù)為目標(biāo)，實行獨立核算，承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，追求企業(yè)效益的最大化；2.4嚴(yán)格按照局（公司）總部的各項政策、規(guī)定和指令，行使管轄內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)和管理職能；2.5按時匯報工作,定期或不定期向局(公司)各職能部門上報規(guī)定的各類資料(報表)。第四章項目部經(jīng)理的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定1項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表授權(quán)的工程承包合同在施工現(xiàn)場的首席代表,是建設(shè)工程施工管理工作中的主要組織者，負(fù)有重要的技術(shù)、經(jīng)濟及法律責(zé)任.其任務(wù)是：1.1確定項目組織機構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定項目規(guī)章制度，明確項目有關(guān)人員的職責(zé)，組織項目開展工作。1.2確定項目管理總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進行目標(biāo)分解和總體控制，確保項目建設(shè)成功。1.3及時地作出項目管理決策，對合同執(zhí)行進行嚴(yán)格控制。1.4協(xié)調(diào)區(qū)域公司（分公司）內(nèi)單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟、技術(shù)關(guān)系，代表企業(yè)法人進行有關(guān)簽證，并監(jiān)督、檢查，確保項目成本質(zhì)量、工期、成本控制和安全生產(chǎn)等目標(biāo)的實現(xiàn)。1.5建立完善的項目內(nèi)部對外信息管理系統(tǒng)。2項目經(jīng)理的職責(zé)2.1貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府部門的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。2.2向項目人員解釋和說明項目合同、項目設(shè)計、項目進度及配套計劃、協(xié)調(diào)程序等文件。2.3做好施工準(zhǔn)備，落實具體計劃，形成切實可行的實施計劃系統(tǒng)。2.4協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，預(yù)見問題，處理矛盾。2.5建立高效率的通訊指揮系統(tǒng)。2.6對分包工程的成本和場容、質(zhì)量、進度、安全、ＣＩ達標(biāo)等進行監(jiān)督管理、考核驗收。2.7注意在工作中開發(fā)人才、培養(yǎng)人才，提高項目部管理人員的工作能力。2.8組織好項目生產(chǎn)調(diào)度會、經(jīng)濟活動分析會等關(guān)鍵性會議。2.9組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)權(quán)限和各項規(guī)章制度，做好與局（公司）、區(qū)域公司（分公司）各職能部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系和經(jīng)濟往來，每月向局（公司）、區(qū)域公司（分公司）報告工作。2.10嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強財務(wù)、預(yù)算管理，推行項目內(nèi)部承包責(zé)任制。2.11嚴(yán)格履行企業(yè)法人代表與業(yè)主簽訂的《工程建設(shè)施工合同》。3項目經(jīng)理的權(quán)限3.1經(jīng)營決策權(quán)：以委托代表人的身份與建設(shè)單位及其它單位洽談項目施工業(yè)務(wù)，簽署與項目施工有關(guān)的業(yè)務(wù)性文件。3.2人事管理權(quán)：參與對項目班子的組建和勞務(wù)隊伍的選擇。對組建后的項目部班子成員及進入項目的勞務(wù)隊伍，有權(quán)按照規(guī)定進行合理的安排。3.3材料采購管理權(quán)：遠離局（公司）的（跨地區(qū)或跨市）項目，其材料采購在局（公司）材料部門的指導(dǎo)下進；在二個或二個以上的項目遠離局（公司）的情況下，應(yīng)由材料部門建立分點；局（公司）附近的項目，其材料供應(yīng)由局（公司）材料部門進行，項目部參與詢價，如價格偏高，項目部能夠否決，如果材料部門不能及時地按價、按質(zhì)、按量供給，項目部能夠提出索賠；在局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）同意的情況下，也可自行采購。3.4生產(chǎn)指揮權(quán)：項目經(jīng)理根據(jù)工程進度總目標(biāo)和階段性要求，按合同的總體要求及與業(yè)主的協(xié)商意見，有權(quán)對工程進度進行調(diào)整；在不違背總體施工組織設(shè)計的前提下，有權(quán)審批一般的技術(shù)方案和技術(shù)措施。3.5物資和生產(chǎn)要素的調(diào)配權(quán)：項目經(jīng)理對進入項目的物資生產(chǎn)要素有權(quán)合理調(diào)配、組合、使用。3.6項目成本管理權(quán)：項目部實施經(jīng)審定的項目成本計劃，對成本目標(biāo)進行控制管理，局或公司業(yè)務(wù)部門對項目成本進行監(jiān)督。3.7利益分配權(quán)：在局或公司規(guī)定的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理對項目人員月度獎金及兌現(xiàn)獎有分配權(quán)。3.8內(nèi)部索賠權(quán)：局或公司有關(guān)職能部門沒有履行規(guī)定的職能，項目部有權(quán)索賠。其經(jīng)濟糾紛由局（公司）負(fù)責(zé)調(diào)解和裁定。3.9經(jīng)濟獎罰權(quán)：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對項目成員進行考評，對有突出貢獻人員，上報局（公司），經(jīng)批準(zhǔn)后給予嘉獎；對考評不合格者，有權(quán)進行經(jīng)濟處罰，上報局（公司）批準(zhǔn)后處罰，或解聘。3.10對職能部門獎金分配的建議權(quán)：項目經(jīng)理根據(jù)局（公司）職能部門對項目監(jiān)督、指導(dǎo)、控制、服務(wù)的情況，對局（公司）職能部門的提成獎有建議權(quán)。3.11項目經(jīng)理能夠調(diào)整和健全項目部的工作程序和工作內(nèi)容，制定崗位責(zé)任制和賞罰制度。3.12局（公司）授予項目經(jīng)理的其它權(quán)限。第五章組建項目部的程序1組建項目組織機構(gòu)的基本內(nèi)容1.1提供擬派項目班子成員的有關(guān)資料，中型及以上工程項目的項目班子情況要上報局（公司）批準(zhǔn)。1.2項目經(jīng)理的任命；1.3項目班子的組建；1.4項目部《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂；1.5項目人員職責(zé)分工文件的制訂等。2組建項目經(jīng)理部的基本程序：2.1工程部門牽頭擬定《項目管理目標(biāo)責(zé)任責(zé)任狀》→征求質(zhì)量、安全、技術(shù)、材料、機械、經(jīng)營、財務(wù)、行政、人事、黨群部門的意見→提交主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，并督促以下工作。2.2行政部門負(fù)責(zé)辦理項目印章和準(zhǔn)備必要的辦公用品。新進入的施工地區(qū)，要先行辦理出省施工的手續(xù)、工商登記手續(xù)、稅務(wù)登記等工作；2.3人力資源部負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部的組建和項目班子的選配，并經(jīng)工程部會簽、局（公司）領(lǐng)導(dǎo)審批。必要時，項目經(jīng)理可提出人員培訓(xùn)要求，由項目經(jīng)理和勞動人力資源部共同組織培訓(xùn)。2.4經(jīng)營部門準(zhǔn)備《工程承包合同》的全面交底，包括當(dāng)時投標(biāo)的有關(guān)文件、分部分項工程量計算書、合同談判的技術(shù)方案、合約項目劃分和分工界限等。2.5局（公司）黨群部門負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部黨組織建立的準(zhǔn)備工作。3項目管理層的建立3.1項目管理層是項目經(jīng)理部的骨干力量，項目管理層包括：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、項目黨群負(fù)責(zé)人、綜合辦公室主任、技術(shù)、質(zhì)安、材料、秘書、成本、預(yù)算、工長等。有兩個以上單位工程或區(qū)域施工的大型、特大型工程項目可設(shè)主工長；3.2項目管理層的成員必須具備相應(yīng)的素質(zhì)，先由項目經(jīng)理會同人力資源部門提出初步人選，并征求局（公司）業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的意見；3.3項目經(jīng)理部黨群負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人根據(jù)工作需要能夠授予項目副經(jīng)理職位；3.4項目經(jīng)理部成立后，項目成員必須按規(guī)定與上級業(yè)務(wù)部門保持聯(lián)系，及時傳遞有關(guān)信息；3.5項目經(jīng)理部確定的人員由局（公司）人力資源部根據(jù)項目的情況陸續(xù)調(diào)遣。4《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂和合同交底當(dāng)?shù)?條規(guī)定的工作完成之后，局（公司）工程部能夠召集有關(guān)部門及項目成員，召開項目經(jīng)理部成立會議，由局（公司）與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。進行工程承包合同交底，討論決定施工準(zhǔn)備及工程施工的有關(guān)情況。5建立工作聯(lián)系項目經(jīng)理要組織項目管理人員進入正常工作狀態(tài)。建立合理的組織機構(gòu)，明確工作目標(biāo)和職責(zé)分工，盡快形成組織機構(gòu)文件。文件包括：機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、工作目標(biāo)、聯(lián)系方式、人員名冊、及有關(guān)的通訊地址、電話、傳真、傳呼號碼及電子信箱。5.1組織機構(gòu)及職責(zé)文件要在工程施工之前送達業(yè)主、監(jiān)理、主要的分包商和局（公司）人力資源部門、工程管理部門、質(zhì)安部門等，以及各項目班子成員。5.2當(dāng)機構(gòu)變動或人員調(diào)整時，要及時將變動的信息發(fā)至以上各單位和部門。第六章項目經(jīng)理及項目班子的配備和管理的規(guī)定1項目經(jīng)理的資質(zhì)項目經(jīng)理必須經(jīng)過項目經(jīng)理資質(zhì)培訓(xùn)，并取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書。１.1特大型工程項目的項目經(jīng)理必須具備一級項目經(jīng)理資質(zhì)；１.2大型工程項目的項目經(jīng)理必須具備二級以上項目經(jīng)理資質(zhì)；１.3中型工程項目的項目經(jīng)理必須具備三級以上項目經(jīng)理資質(zhì)；１.4小型工程項目的項目經(jīng)理必須具備四級以上項目經(jīng)理資質(zhì)。２對項目經(jīng)理和項目技術(shù)負(fù)責(zé)人專業(yè)技術(shù)職稱的要求２.1特大型工程的項目經(jīng)理，應(yīng)具有高級職稱，曾主持過特大或大型工程項目的施工，業(yè)績好；特殊情況下，中級職稱者也可聘任，但應(yīng)具有８年以上的施工管理經(jīng)歷，業(yè)績好，并應(yīng)配備高級工程師或工程師任技術(shù)負(fù)責(zé)人。２.2大型工程項目經(jīng)理，應(yīng)具有中級以上職稱，５年以上施工管理經(jīng)歷，曾主持過大、中型工程項目的施工、業(yè)績好，需配備高級工程師或工程師任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人。２.3中型工程項目經(jīng)理，應(yīng)具有中級或助理級職稱，３年以上施工管理經(jīng)歷，業(yè)績好，需配工程師任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人。２.4小型項目的項目經(jīng)理應(yīng)具有助理級以上職稱，２年以上的施工管理經(jīng)驗，可配助理工程師任技術(shù)負(fù)責(zé)人。２.5項目經(jīng)理和項目班子的其它成員必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，取得中建總公司或政府行業(yè)主管部門頒發(fā)的專業(yè)管理人員上崗證書。３對項目部經(jīng)理和項目部班子的考核對項目經(jīng)理和項目班子的考核由局（公司）工程部門牽頭，其它有關(guān)部門配合；考核項目經(jīng)理的依據(jù)是：a項目成本分析材料；b項目文明施工（現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理）資料；c業(yè)主、監(jiān)理、社會等對項目的評價；d項目工作人員、分包人員、勞務(wù)人員對項目經(jīng)理的評價；e項目竣工后的審計資料。由人力資源部門建立項目經(jīng)理的業(yè)績考核檔案；對項目經(jīng)理和項目班子的考核能夠定期或不定期地進行。４項目經(jīng)理和項目班子的任用４.1項目經(jīng)理和項目班子實行競爭上崗制。局（公司）直屬項目的經(jīng)理和班子的其它成員，可在項目經(jīng)理部組建之前，選擇３至５人或３至５套班子參與競爭上崗，分別提出個人或班子的計劃和目標(biāo)，由人力資源部門牽頭，工程部門配合，擇優(yōu)提出聘任意見，報局（公司）聘任；局（公司）直營單位或區(qū)域公司（分公司）管理的的大中型以上工程的項目經(jīng)理和項目班子，由局（公司）直營單位或區(qū)域公司（分公司）提出推薦報告，經(jīng)局（公司）工程、人力資源部門審核后，報局長（經(jīng)理）批準(zhǔn)聘任；局（公司）直營單位或區(qū)域（分公司）管轄的小型項目的項目經(jīng)理及項目班子成員的聘任，由各單位組織實施。4.2項目經(jīng)理和項目班子的解聘，按程序辦理。4.3項目經(jīng)理部解體后，項目經(jīng)理和班子的其它成員回原派出單位報到，接受新的委派或輪崗、培訓(xùn)。５項目經(jīng)理和項目班子的待遇項目經(jīng)理和項目班子的成員享有工資、獎金、兌現(xiàn)獎和嘉獎。5.1工資：按項目經(jīng)理和項目班子成員本人的崗位及技能工資標(biāo)準(zhǔn)。5.2獎金：按局或公司核定的獎金分配標(biāo)準(zhǔn)和批準(zhǔn)的月度獎金額度。5.3兌現(xiàn)獎：按《項目管理目標(biāo)責(zé)任狀》的規(guī)定辦理。5.4嘉獎：按項目管轄權(quán)限，分別由局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）的局長（經(jīng)理）決定。６項目經(jīng)理和項目班子成員的處罰6.1項目經(jīng)理和項目班子成員不能完成項目承包責(zé)任狀中的指標(biāo)時，可根據(jù)《項目管理目標(biāo)責(zé)任狀》的規(guī)定給予相應(yīng)的處罰。6.2項目經(jīng)理或項目班子成員在任職期間玩忽職守，違法亂紀(jì)，造成重大損失和不良社會影響者，將由任免單位給與黨紀(jì)、政紀(jì)、法紀(jì)處理。6.3項目經(jīng)理或項目班子成員在任職期間發(fā)生嚴(yán)重安全事故的，除追究有關(guān)責(zé)任外，將取消或降低其項目經(jīng)理資質(zhì)，情節(jié)嚴(yán)重者將追究法律責(zé)任。6.4根據(jù)不同的情況能夠扣減項目經(jīng)理和班子成員的兌現(xiàn)獎承包抵押金。第七章項目部組織機構(gòu)的規(guī)定１項目部的組織原則項目經(jīng)理部是以工程項目為對象的一次性的現(xiàn)場施工、經(jīng)營管理機構(gòu)。項目經(jīng)理部依據(jù)工程和定員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立；局（公司）直屬項目經(jīng)理部定編由局（公司）人力資源部門提出，經(jīng)與局（公司）有關(guān)部門協(xié)商，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批；局（公司）直營或區(qū)域公司（分公司）管理的項目，由直營單位或區(qū)域公司（分公司）提出意見，報局（公司）領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，有關(guān)部門備案。2項目部的班子設(shè)置2.1項目經(jīng)理１人，主持經(jīng)理部全面工作。2.2項目副經(jīng)理（項目技術(shù)負(fù)責(zé)人）１人，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，主持項目施工生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等方面工作。2.3項目副經(jīng)理（項目黨群負(fù)責(zé)人）１人，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，主持項目行政、后勤、黨務(wù)、保衛(wèi)等工作。2.4大型項目或特殊項目，可根據(jù)需要增設(shè)安裝、裝飾項目副經(jīng)理，下設(shè)專業(yè)工長和業(yè)務(wù)部門。3項目部的部門設(shè)置3.1工程部：包括計劃員、工長、技術(shù)員、翻譯員、測量員、試驗員，主管項目的計劃、施工技術(shù)、電腦信息化和貫徹ISO9001-標(biāo)準(zhǔn)等施工管理方面的各項業(yè)務(wù)工作。特大型以上項目，工程、技術(shù)部門可分別設(shè)立。3.2財經(jīng)部：可包括成本員、預(yù)算員、會計員，主管項目的合同、預(yù)算報價、簽證索賠、工程成本、工程款回收、項目財務(wù)經(jīng)營方面的各項業(yè)務(wù)工作。3.3材料設(shè)備部：包括材料員、機械員，主管項目的工程材料、施工設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)、核算、周轉(zhuǎn)材料等物資供應(yīng)管理方面的各項業(yè)務(wù)工作。3.4質(zhì)安部：項目質(zhì)量、安全機構(gòu)負(fù)責(zé)人，能夠稱為“質(zhì)量代表”和“安全代表”。大型以上項目可分設(shè)質(zhì)量、安全代表。中型以下項目，設(shè)立“質(zhì)安代表”。3.5項目綜合辦公室：包括文秘檔案、勞資、保衛(wèi)、食堂、管理員，負(fù)責(zé)項目的企劃、保衛(wèi)消防、社會公關(guān)、公文資料、行政事務(wù)、綜合協(xié)調(diào)等方面的工作。3.6大型以上項目，可視需要臨時設(shè)立“安裝部”和“裝飾部”。3.7項目經(jīng)理各部門負(fù)責(zé)人，既對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時也對上一級業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)。受上級業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)和考核。4項目部崗位的設(shè)置：項目部一般設(shè)以下管理崗位：a項目經(jīng)理；b項目副經(jīng)理；c項目技術(shù)負(fù)責(zé)人；d項目黨群負(fù)責(zé)人；e主工長；f施工工長；g計劃統(tǒng)計員；h機械設(shè)備管理員；i材料員；j預(yù)算員；k安全代表（安全員）；l質(zhì)量代表（質(zhì)檢員）；m成本員；n秘書（含檔案）；o試驗員；p勞資員；q測量員；第八章項目部定員的規(guī)定1項目部定員的原則1.1項目經(jīng)理部實行基本崗位定員與彈性流動崗短期聘用相結(jié)合的原則。1.2基本崗從事項目全過程的經(jīng)營管理工作，這些崗位是：項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人(項目總工)、項目政工、項目財務(wù)、項目計劃統(tǒng)計、項目預(yù)算、項目勞資、項目內(nèi)業(yè)、項目質(zhì)安等。1.3彈性流動崗指從事階段性的專項業(yè)務(wù)工作，如施工、技術(shù)等階段性專業(yè)人員，可短期聘用，工作完成后回原單位或去新項目。2項目部定員的標(biāo)準(zhǔn)2.1勞務(wù)分包方式為主的項目部定員標(biāo)準(zhǔn)特大型項目:35—50人大型項目:25—35人中型項目:15—25人小型項目:5—15人特小型項目:3—5人2.2工程分包方式的項目經(jīng)理部定員標(biāo)準(zhǔn)工程分包方式的項目經(jīng)理部必須有項目經(jīng)理、質(zhì)安人員、項目會計員等人員。定員標(biāo)準(zhǔn)控制在3—10人。2.3定員標(biāo)準(zhǔn)中不包括二、三線的人員。2.4項目所需工人按需要調(diào)配。3安裝、裝飾項目部的定員管理3.1局（公司）總承包的安裝、裝飾施工項目，成立統(tǒng)一的項目經(jīng)理部，在項目經(jīng)理部設(shè)立安裝、裝飾副經(jīng)理和相應(yīng)的管理人員。3.2安裝、裝飾方面的有關(guān)人員在項目經(jīng)理部授權(quán)范圍內(nèi)代表項目經(jīng)理部與業(yè)主、監(jiān)理、社會有關(guān)方面處理安裝、裝飾方面的業(yè)務(wù)，組織和管理內(nèi)部的安裝、裝飾施工。3.3獨立承包的安裝、裝飾項目，可設(shè)立獨立的項目部進行施工管理；項目部的定員，參照同類土建項目定員的三分之一～四分之一執(zhí)行。第九章項目部的崗位職責(zé)1項目經(jīng)理職責(zé)1.1作為局（公司）在項目上的全權(quán)代表，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)同業(yè)主、分包商、建設(shè)監(jiān)理等各方面的關(guān)系。1.2確保按合同要求進行施工，完成合同規(guī)定的施工內(nèi)容。1.3確定項目組織結(jié)構(gòu)，選擇合適人選并上報上級主管批準(zhǔn)。1.4確定項目工作方針、工作目標(biāo)和工作程序。1.5對重大問題包括實施方案、人事任免、技術(shù)措施、設(shè)備采購、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更等會同上級主管部門進行決策，牽頭并會同有關(guān)部門制定“項目質(zhì)量保證計劃”。1.6制定項目安全責(zé)任制。1.7協(xié)調(diào)各施工工種及各分包商之間的關(guān)系。1.8監(jiān)督各施工單位按設(shè)計要求和規(guī)范組織施工。1.9監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量檢查規(guī)程，對項目的分項、分部、單位工程負(fù)有直接責(zé)任；1.10審查并批準(zhǔn)現(xiàn)場人員工資名單、工程費用報告及財務(wù)報告。1.11組織工程項目的竣、交工驗收工作，向業(yè)主移交產(chǎn)品和資料。1.12安排竣工后的結(jié)算工作。2項目部總工或技術(shù)負(fù)責(zé)人職責(zé)2.1負(fù)責(zé)項目工程技術(shù)管理工作2.2參加工程項目的設(shè)計交底和圖紙會審，作好會審記錄，參與項目的施工組織設(shè)計的編制及修訂工作。2.3規(guī)劃施工現(xiàn)場及臨時設(shè)施的布局。2.4主持“項目質(zhì)量保證計劃”的編制及修改工作。2.5主持處理施工中的技術(shù)問題，參加質(zhì)量事故的處理和一般質(zhì)量事故技術(shù)處理方案的編制。2.6負(fù)責(zé)項目的設(shè)計變更、材料代用等技術(shù)文件的處理工作。2.7核定分包商的施工方案。督促總體方案的實施。2.8負(fù)責(zé)推廣應(yīng)用“四新”科技成果，并負(fù)責(zé)資料的收集、整理、保管工作、撰寫施工技術(shù)總結(jié)。2.9組織主持關(guān)鍵工序的檢驗、驗收工作。3工長職責(zé)3.1參與施工方案的編制。3.2編制施工計劃，報項目經(jīng)理綜合平衡。3.3熟悉并掌握設(shè)計圖紙、施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，向班組人員進行技術(shù)交底，監(jiān)督指導(dǎo)工人的實際操作。3.4按施工方案、技術(shù)要求和施工程序組織施工，制訂工程的測量、定位、操平等工作的作業(yè)指導(dǎo)書，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)實施。3.5合理使用勞動力，掌握工作中的質(zhì)量動態(tài)，組織操作工人進行質(zhì)量的自檢、互檢。3.6檢查班組的施工質(zhì)量，制止違反施工程序和規(guī)范的錯誤行為。3.7參與上級組織的質(zhì)量檢查評定工作，并辦理簽證手續(xù)。3.8對因施工質(zhì)量造成的損失，要迅速調(diào)查、分析原因、評估損失、制訂糾正措施，報上級技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后及時處理。3.9負(fù)責(zé)現(xiàn)場文明施工及安全交底。4生產(chǎn)計劃統(tǒng)計員職責(zé)4.1編制項目年度、月度施工生產(chǎn)計劃，并按時上報。4.2按時編制季度、月度施工計劃及旬作業(yè)計劃和分部分項施工進度計劃。4.3參與施工準(zhǔn)備計劃的編制。4.4協(xié)助項目經(jīng)理掌握項目施工動態(tài)、組織生產(chǎn)調(diào)動會。4.5掌握實物工程量和形象進度情況，填寫班組作業(yè)任務(wù)書中的工作量。4.6建立工程臺帳，按時完成生產(chǎn)統(tǒng)計報表并上報。5機械設(shè)備管理員職責(zé)5.1根據(jù)施工要求，提出設(shè)備需用計劃，并提交設(shè)備租賃公司(站)和其它有關(guān)部門。5.2辦理機械進場手續(xù)。5.3負(fù)責(zé)機械設(shè)備的使用、維修和日常保養(yǎng)工作，對不能解決的設(shè)備維修，及時報請設(shè)備租賃公司(站)協(xié)助解決。5.4負(fù)責(zé)機械設(shè)備安全措施的落實。5.5督促機操工填寫機械運轉(zhuǎn)記錄并審核。5.6對分包商機械設(shè)備是否按施工平面圖、現(xiàn)場文明施工規(guī)定布置，是否符合安全規(guī)定進行督促檢查。6勞資員職責(zé)6.1按施工組織設(shè)計組織勞動力進退場，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后及時向上級勞資部門報告勞動力的余缺情況。6.2根據(jù)預(yù)算定額工日和工資含量確定工人勞動效率，按照分部分項工程進行勞動力的使用分析。6.3負(fù)責(zé)編制分階段勞動力使用計劃。6.4負(fù)責(zé)施工過程中勞動力的調(diào)出調(diào)入工作，隨時掌握工程進展情況，及時調(diào)劑勞動力和工種結(jié)構(gòu)。6.5負(fù)責(zé)填寫施工任務(wù)書中的勞動定額用工及回收后的復(fù)核工作。6.6建立健全用工和人工費支付臺帳。6.7按時向項目經(jīng)理及分公司有關(guān)部門提供人工成本分析及各種統(tǒng)計報表。6.8負(fù)責(zé)施工人員的勞動紀(jì)律教育，對違紀(jì)行為擬定處理意見。7材料員職責(zé)7.1按施工進度計劃平衡后編制并向料具租賃公司(站)申報材料分階段使用計劃。7.2負(fù)責(zé)落實材料半成品的外加工定貨的質(zhì)量和供應(yīng)時間；7.3規(guī)定現(xiàn)場材料使用辦法及重要物資的貯存保管計劃。7.4對進場材料的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量進行把關(guān)驗收。7.5負(fù)責(zé)現(xiàn)場料具的驗收、保管、發(fā)放工作，按現(xiàn)場平面布置圖做好料具堆放工作。7.6嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，做好限額領(lǐng)料單的審核、發(fā)料和結(jié)算工作，建立工程耗料臺帳，嚴(yán)格控制工程用料。7.7負(fù)責(zé)制定降低材料成本措施并貫徹執(zhí)行。7.8做好對分包單位及業(yè)主提供物資的登記、檢查手續(xù)、辦理材料的出售和工具租賃工作。7.9及時收集原始記錄，按時、全面、準(zhǔn)確上報各項資料。8試驗員職責(zé)8.1參與“項目質(zhì)量保證計劃”中試驗檢驗計劃的編制。8.2對送檢樣品進行試驗檢驗。8.3確定現(xiàn)場施工配合比。8.4負(fù)責(zé)現(xiàn)場試驗工作并保存取樣記錄及各種試驗資料。8.5協(xié)助推廣“四新”技術(shù)。9預(yù)算員職責(zé)9.1協(xié)助項目經(jīng)理做好項目的營業(yè)收人。9.2編制或復(fù)核項目施工預(yù)算。9.3開工前對分部分項、分層分段進行工料分析，并將數(shù)據(jù)提供有關(guān)部門和人員，以用作編制資源需用計劃的依據(jù)。9.4協(xié)助上級主管部門擬定工程承包合同及分包合同草案。9.5協(xié)助上級主管部門就設(shè)計變更、合同修訂、補充協(xié)議等事項同業(yè)主進行磋商。9.6負(fù)責(zé)辦理結(jié)算手續(xù)，牽頭處理結(jié)算中出現(xiàn)的各類問題。10安全員(安全總監(jiān))職責(zé)10.1對進場工人進行安全知識教育，并在施工前進行安全技術(shù)交底。10.2在項目上督促執(zhí)行安全責(zé)任制。10.3參與施工組織設(shè)計中的安全措施設(shè)計。10.4監(jiān)督特種作業(yè)人員持證上崗工作。10.5設(shè)置現(xiàn)場安全標(biāo)志。10.6定期進行安全檢查，對事故隱患督促整改。10.7協(xié)助上級主管部門處理各種工傷事故。11質(zhì)檢員(質(zhì)量總監(jiān))職責(zé)11.1執(zhí)行國家頒發(fā)的關(guān)于建筑安裝工程質(zhì)量檢評標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，代表上級質(zhì)檢部門行使監(jiān)督檢查職權(quán)。11.2負(fù)責(zé)專業(yè)檢，隨時掌握各分項工程的質(zhì)量情況。11.3負(fù)責(zé)對管轄的工程項目的分部分項工程質(zhì)量情況進行評定，建立工程質(zhì)量檔案，定期向技術(shù)負(fù)責(zé)人和上級質(zhì)量檢驗部門上報質(zhì)量情況。11.4對不合格項要及時上報技術(shù)負(fù)責(zé)人和上一級質(zhì)量檢驗部門，監(jiān)督工長制訂糾正措施，并協(xié)助上級進行損失評估和質(zhì)量處罰。12成本員職責(zé)12.1依據(jù)國家、企業(yè)的有關(guān)規(guī)定對工程成本進行預(yù)測和分析。12.2編制成本計劃及成本控制措施。12.3計算各個成本報告期的工程成本狀況。12.4定期進行成本分析，及時了解工程盈虧狀況。12.5工程竣工后提供各種成本核算資料并接受財務(wù)審計。13文書職責(zé)13.1按文件管理工作程序負(fù)責(zé)項目文件收、發(fā)及復(fù)印存檔。12.2負(fù)責(zé)打字、傳真及接聽電話。12.3接待來訪人員。12.4負(fù)責(zé)信件、來函或圖紙的處理與傳遞。12.5執(zhí)行項目經(jīng)理臨時下達的有關(guān)事務(wù)。第十章項目部的人員調(diào)配及管理的規(guī)定1項目部人員的配備1.1根據(jù)工程規(guī)模確定項目類型之后，由項目經(jīng)理會同人力資源部門、工程部門、黨群部門等，為項目經(jīng)理部選派各類專業(yè)人員。1.2當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不能滿足項目需要的工程技術(shù)、特殊技能和臨時性的專業(yè)人員時，由項目經(jīng)理部、或區(qū)域公司（分公司）、報請局(公司)人力資源部門調(diào)配，內(nèi)部不能調(diào)配時，經(jīng)局（公司）人力資源部門批準(zhǔn)后采用社會招聘等加以補充。1.3項目經(jīng)理部所需的特殊工種的作業(yè)人員，如測繪放線、機械操作、維修、電工、焊工、配件加工、駕駛、起重、炊事、醫(yī)療、保潔、現(xiàn)場保安等一般由局（公司）內(nèi)部自行解決，不足部分才可經(jīng)過外聘方式解決。1.4進入項目經(jīng)理部的人員均由局(公司)人力資源部門辦理相關(guān)手續(xù)。項目招聘人員必須報經(jīng)局（公司）人力資源部門批準(zhǔn)后實施。2項目部人員的資質(zhì)與聘任2.1項目經(jīng)理及項目班子成員的資質(zhì)認(rèn)定和聘任按本手冊《項目經(jīng)理及項目班子的配備和管理的規(guī)定》進行。2.2項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理、書記、副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人，由項目經(jīng)理部提名推薦，局（公司）行政和黨委分別任命。2.3特大型、大型和中型工程項目的項目經(jīng)理部由局（公司）聘任；小型和特小型工程項目的項目經(jīng)理由區(qū)域公司（分公司）聘任。2.4項目經(jīng)理部管理人員，由人力資源部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)。人員來源主要是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)；所有人員都必須具有相應(yīng)的資質(zhì)；必須持證上崗的人員有：項目經(jīng)理、質(zhì)檢員、安全員、勞資員、材料員、預(yù)算員、工長、統(tǒng)計員等；項目經(jīng)理不經(jīng)請示同意無權(quán)隨意變動管理崗位2.5項目經(jīng)理部工作人員一律實行聘任制，在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，完成項目崗位工作目標(biāo)。3項目部的人員管理3.1項目經(jīng)理在項目運作期間，具有項目經(jīng)理部的人事管理權(quán)與任免建議權(quán)。包括規(guī)定范圍的辭退權(quán)、獎懲權(quán)等。3.2項目各級管理人員、操作人員，必須服從項目經(jīng)理的統(tǒng)一調(diào)遣。但項目經(jīng)理不經(jīng)局（公司）人力資源部門批準(zhǔn)的情況下，不能任意變動管理人員的崗位和工人的工種，不得安排一線工人進入二、三線管理崗位。3.3項目經(jīng)理部行政部門在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，進行人事管理工作，及時準(zhǔn)確地向上級業(yè)務(wù)部門報送各類報表和傳遞信息。3.4項目經(jīng)理部行政部門在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項目人員的業(yè)績考核、勞動紀(jì)律等日常管理工作，及時為項目經(jīng)理提供人員工作狀況考核資料和動態(tài)需求狀況及調(diào)整意見。3.5對調(diào)離項目經(jīng)理部的人員，項目行政部門在確保其已進行了工作交接之后，才能開出人事、工資關(guān)系，同時將項目經(jīng)理對調(diào)離人員的書面評價，報送局（公司）相關(guān)職能部門，以便作為業(yè)績考核資料存入個人檔案。第十一章項目部的分配制度1分配原則1.1項目經(jīng)理部的工資獎金分配依據(jù)其所負(fù)責(zé)任輕重、貢獻大小及其在承包活動中的作用而定，分配方案由項目定，經(jīng)局(公司)、區(qū)域公司（分公司）批準(zhǔn)后執(zhí)行。1.2施工作業(yè)層的人工工資、獎金分配，無論是固定工、合同工、借調(diào)工，還是分包隊伍，均按局（公司）制定的單價分類結(jié)算，生產(chǎn)班組一律實行按工程量計價，實行包質(zhì)量、工期、文明施工，多勞多得，高不封頂，低不保底。1.3項目經(jīng)理部對工長實行目標(biāo)責(zé)任承包，工長的工資獎金，依據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的完成情況而定。工長的獎金也可由項目經(jīng)理根據(jù)其責(zé)任確定。2分配方法2.1項目經(jīng)理部的獎金分配方案應(yīng)按局（公司）的規(guī)定由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)提出，報局（公司）批準(zhǔn)后執(zhí)行。2.2外聘人員的工資及獎金分配方案由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定，報局（公司）批準(zhǔn)后執(zhí)行。2.3成建制勞務(wù)分包隊伍的工資、獎金分配由項目部監(jiān)督進行；要切實有效地防止包工隊或其它人刻扣勞務(wù)人員工資；條件許可的情況下，可直接由項目部財務(wù)將工資發(fā)給勞務(wù)人員。2.4項目經(jīng)理部完成承包責(zé)任后，應(yīng)當(dāng)由局（公司）按《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中規(guī)定的獎項兌現(xiàn)；兌現(xiàn)獎的確定以審計結(jié)論為基礎(chǔ)，兌現(xiàn)獎的分配由項目經(jīng)理主持制訂，報上一級主管部門批準(zhǔn)后執(zhí)行；對工期在兩年以上的項目，在成本預(yù)測可靠的前提下，可每年預(yù)兌現(xiàn)一次，當(dāng)項目完工，進行最終兌現(xiàn)時，如預(yù)兌現(xiàn)已超過應(yīng)兌現(xiàn)數(shù)，必須將多余部分退回，發(fā)生虧損時，應(yīng)全部退回并扣除風(fēng)險抵押金。2.5項目經(jīng)理部的分配應(yīng)遵循《勞動法》、《婦女權(quán)益保護法》等國家有關(guān)法規(guī)。第十二章項目部人員的考核和解體安置的規(guī)定1對項目部工作人員的考核1.1考核工作由項目經(jīng)理組織進行；1.2按“德、能、勤、績”四個方面和崗位工作職責(zé)完成情況，按月(或季)進行，作為獎勵和分配的依據(jù)。1.3年績考核。項目經(jīng)理組織對工作人員進行年績考核，每個工作人員必須結(jié)合自己的工作寫出總結(jié)，項目經(jīng)理簽署考核意見，交局（公司）人力資源部門作為職務(wù)聘任、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評定和實施獎罰的依據(jù)。2項目部的解體與人員管理2.1項目部解體后項目經(jīng)理和項目班子成員的安置a根據(jù)項目經(jīng)理或班子成員在項目上的工作業(yè)績及后續(xù)工作需要，可按局（公司）的總體布置，安排新的工作；b一時不能安排工作的到上一級的工程部門臨時待職或參加培訓(xùn)；c不合格的項目經(jīng)理或班子成員，將考慮降職使用或另行安排工作。2.2項目解體后管理人員的安置a項目經(jīng)理部解體后，管理人員原則上由主管業(yè)務(wù)部門收回，重新安排工作，暫時無法安置的可按待崗人員待遇執(zhí)行；待崗滿三個月仍無法安置的人員和工作不能勝任者可考慮解聘；待崗期間由部門安排換崗培訓(xùn)；待業(yè)人員由局(公司)人力資源部門組織換崗培訓(xùn)或集中培訓(xùn)。b能夠參加新的項目經(jīng)理部或由局(公司)人事部門安排其它工作。c無法安置的人員，可在局(公司)內(nèi)部待崗或內(nèi)部退養(yǎng)，或根據(jù)《勞動法》解除勞動合同。2.3若變動員工崗位，需經(jīng)局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）批準(zhǔn)，方可按變動后的崗位確定其工資待遇。2.4全局范圍內(nèi)的人員調(diào)動由局（公司）人力資源部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)；區(qū)域公司（分公司）內(nèi)的人員調(diào)動由區(qū)域公司（分公司）統(tǒng)一負(fù)責(zé)。調(diào)入單位人力資源部門未見到上級人力資源部門開出的“職工調(diào)動介紹信”，無權(quán)安置調(diào)入人員工作和發(fā)放工資獎金等。第二篇項目部內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任的規(guī)定第一章項目管理目標(biāo)責(zé)任承包辦法1項目管理目標(biāo)責(zé)任確定的基本原則1.1基本原則是：目標(biāo)控制、指標(biāo)合理、集體承包、確保上繳、虧損自負(fù)、節(jié)約獎勵。1.2必須在工程開工之前簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》。1.3項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部成員共同對《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》負(fù)責(zé)。2《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》的確定2.1《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》訂立和時效2.1.1當(dāng)項目的《建設(shè)工程施工合同》簽訂后，工程管理部門負(fù)責(zé)擬定《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》，經(jīng)有關(guān)職能部門會審經(jīng)過，局（公司）或直營公司（分公司）法人代表（或委托法人）、總會計師和項目經(jīng)理、項目財務(wù)負(fù)責(zé)人簽字生效。2.1.2當(dāng)承包書的內(nèi)容不完整或有不妥之處時，可在實施過程中以承包書補充條款的形式予以完善和變更。2.1.3項目實施過程中，由工程管理部門負(fù)責(zé)主監(jiān)控，其它相關(guān)部門協(xié)助對項目經(jīng)理部進行指導(dǎo)、幫助、監(jiān)督和控制。項目考核評價兌現(xiàn)完畢，項目經(jīng)理部對項目管理的執(zhí)行經(jīng)驗和問題進行總結(jié)分析并交工程管理部門歸檔保存，然后人員分流，則承包書終止。2.2《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》的備案《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》按局（公司）規(guī)定的格式制定，承包書應(yīng)送局（公司）經(jīng)營、工程、技術(shù)、質(zhì)安、財務(wù)、審計、法律事務(wù)等部門備案。3項目責(zé)任承包的范圍詳見表1項目責(zé)任承包范圍表表1序號費用名稱費用明細1直接費人工費材料費施工機械費2其它直接費冬雨季施工增加費夜間施工增加費材料二次搬運費生產(chǎn)工具用具使用費檢驗試驗費工程定位復(fù)測點交場地清理費3現(xiàn)場經(jīng)費現(xiàn)場管理費臨時設(shè)施費4經(jīng)營費用（工程前期）工程前期經(jīng)營費用（含經(jīng)營獎勵）按局建七經(jīng)[]121號文件規(guī)定執(zhí)行4《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》的主要目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.1項目質(zhì)量責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.1.1基本要求：項目經(jīng)理部必須確保工程一次交驗合格率100﹪，項目質(zhì)量評定達到合同要求等級。業(yè)主（或合同）對項目質(zhì)量有特殊要求，也要一并在承包責(zé)任書中明確。4.1.2獎罰規(guī)定：工程質(zhì)量指標(biāo)按月度獎和工程完工兌現(xiàn)獎兩部分進行控制。月度工程質(zhì)量指標(biāo)達不到優(yōu)良（但必須合格），扣月度獎的10﹪；工程竣工后，工程質(zhì)量達不到優(yōu)良等級，或達不到合同要求的質(zhì)量等級，扣兌現(xiàn)獎的10~30﹪。注1同時執(zhí)行局（公司）有關(guān)質(zhì)量方面的獎罰文件。4.2項目安全目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.2.1基本要求：杜絕死亡、重傷事故，嚴(yán)格控制工傷頻率，保證施工生產(chǎn)的正常秩序。4.2.2獎罰規(guī)定：工地上發(fā)生一起輕傷事故，扣主管生產(chǎn)的項目經(jīng)理部和項目副經(jīng)理當(dāng)月獎金10﹪；發(fā)生一起重傷事故，扣主管生產(chǎn)的項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理當(dāng)月獎金50﹪，扣除項目最終兌現(xiàn)獎的5~10﹪；發(fā)生死亡事故，扣項目經(jīng)理部當(dāng)月獎金，以及項目最終兌現(xiàn)獎的10~30﹪。注1同時執(zhí)行局（公司）有關(guān)安全方面獎罰文件。4.3項目工期目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.3.1基本要求：要確保局（公司）與業(yè)主在工程承包合同中約定的工期目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也要按照局（公司）的實際和工程的具體情況，合理安排工期，提高企業(yè)信譽，保障正常的生產(chǎn)秩序。4.3.2獎罰規(guī)定：項目工期指標(biāo)按工程量和形象進度進行考核，月度進度達不到規(guī)定要求，應(yīng)扣減當(dāng)月獎金；工期最終工期達不到指標(biāo)規(guī)定要求時，視損失情況，應(yīng)酌情扣減兌現(xiàn)獎的10%左右。4.4文明施工目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.4.1基本要求：項目經(jīng)理部必須按有關(guān)的規(guī)定，實施CI戰(zhàn)略，開展文明施工，創(chuàng)立文明標(biāo)化工地。4.4.2獎罰規(guī)定：項目經(jīng)理部達不到標(biāo)化工地的，應(yīng)相應(yīng)扣減月度獎和兌現(xiàn)獎5~10﹪。4.5項目成本目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.5.1項目承包責(zé)任成本指標(biāo)確定4.5.1.1土建工程局（公司）對項目經(jīng)理部以工程直接費為承包基數(shù)，用降低指標(biāo)系數(shù)（成本降低率）來計算項目承包責(zé)任成本。局經(jīng)過對全國主要省（區(qū)）政府指導(dǎo)價直接費進行分析對比后確定了降低指標(biāo)系數(shù)（即成本降低率）標(biāo)準(zhǔn)（詳見表2），執(zhí)行應(yīng)注意以下問題：（1）：工程直接費降低的指標(biāo)是按不同地區(qū)的指標(biāo)范圍，根據(jù)工程類別按插值法處理，并考慮合同的付款條件和項目所在地與局（公司）、區(qū)域性公司（分公司）基地距離情況，測算得出對項目的實際降低指標(biāo)值（成本降低率）。（2）：以單價包干形式承接的項目：（1）對實行政府指導(dǎo)價的地區(qū)，則按當(dāng)?shù)卣笇?dǎo)價直接費標(biāo)準(zhǔn)，從單價包干中測算項目直接費（詳見表3）；（2）對取消政府指導(dǎo)價的地區(qū)，則按本單位自行確定的指導(dǎo)價測算出項目直接費（詳見表3）。（3）：局屬各單位各單位對承包責(zé)任成本確定時不得隨意低于表2中規(guī)定的降低指標(biāo)，（成本降低率）標(biāo)準(zhǔn)。如果有單位要低于以上規(guī)定指標(biāo)時，必須寫出書面報告，經(jīng)局（公司）主要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可實施。否則將追究單位領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。項目承包責(zé)任成本=工程直接費（承包基數(shù)）×[1—工程直接費（承包基數(shù)）×降低指標(biāo)（成本降低率）]項目工程直接費承包基數(shù)指標(biāo)降低率測算表表2地區(qū)類別降低指標(biāo)率（初始值）a。%付款條件（修正系數(shù)K1）項目遠離基地（修正系數(shù)K2）結(jié)構(gòu)類型（一類（福建）6~81.10~1.151.000.8~0.901.000.901.001.15~1.25二類(北京、深圳)5.5~7.5三類(上海、江蘇、山東、安徽、河南、陜西、重慶、東北)5~7四類(湖北、廣東浙江、西北)4~6指標(biāo)降低aa=a?！罧1×K2×K3備注根據(jù)工程類別按插值法計算得出指標(biāo)降低率a。。②a是局原則規(guī)定的項目工程直接費指標(biāo)降低率。如局屬各單位要降低需報局批準(zhǔn)。4.5.1.2安裝工程:請局安裝公司起草方案后再定。4.5.1.3裝飾工程(精裝飾):請局建筑裝飾公司起草方案后再定。4.5.1.4鋼結(jié)構(gòu)工程:（待定）。4.5.2項目成本責(zé)任指標(biāo)的獎罰：項目成本責(zé)任指標(biāo)是獎金發(fā)放的基本依據(jù)，承包基數(shù)沒有降低額，不發(fā)兌現(xiàn)獎。單價包干項目工程直接費測定表表3項目名稱項目所在地結(jié)構(gòu)型式建筑面積合同造價付款條件費用名稱費用說明㈠直接費1人工費根據(jù)施工圖預(yù)算出工程定額總工日，再根據(jù)政府指導(dǎo)價（或企業(yè)內(nèi)部規(guī)定的人工日工費綜合單價）計算出人工費支出。2材料費根據(jù)工程預(yù)算定額耗用量x政府指導(dǎo)價（或企業(yè)指定價）計算出材料費支出。3機械費定額機械臺班x政府指導(dǎo)的機械臺班價（或企業(yè)規(guī)定的機械租賃價）計算出機械費支出。㈡其它直接費根據(jù)定額規(guī)定取費（或按實際支出）㈢現(xiàn)場經(jīng)費1現(xiàn)場管理費根據(jù)定額規(guī)定取費（或按實際投入方案計算費用，含CI創(chuàng)立費用）。2臨時設(shè)施費項目承包基數(shù)工程直接費=㈠+㈡+㈢備注4.6上交款目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.6.1基本要求：項目經(jīng)理部按照局（公司）或直營公司(分公司)確定的承包基數(shù)完成工程施工的各項任務(wù)，承包基數(shù)以外的所有費用必須全部上交局（公司）或直營公司（分公司）。4.6.2計劃上交款=合同總價—項目承包責(zé)任成本（計劃）4.6.3實際上交款=決算總價—項目承包責(zé)任成本（實際）4.6.4為便于日常上交款的管理，采用按上交款比率來控制上交款。具體做法是：月度按上交款比率控制，項目完工結(jié)算后按實際上交款交局（公司）或直營公司（分公司）。注1上交款比率=1—項目承包責(zé)任成本/合同總價。注2每月上交款=月工程款×上交比率。注3項目有工程預(yù)付款，其上交款也按其上交款比率上交，即預(yù)付上交款=工程預(yù)付款×上交款比率。4.6.5獎罰規(guī)定：項目經(jīng)理部沒有完成上交款指標(biāo)時，則不能計發(fā)兌現(xiàn)獎。4.7工程款回收目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)及獎罰規(guī)定4.7.1基本要求：項目經(jīng)理部要加快工程款的回收，提高資金的利用率，合同已有明確收款辦法的要按合同收款；合同沒有特別明確的，要確保月度工程款的回收率達到80%以上。4.7.2項目經(jīng)理部的月度收款達到合同要求或回收率達到90%以上時，其月度獎金能夠如數(shù)申請；當(dāng)月度工程款回收率達到在90%以下、70%以上時，按實際收款回收率的比率發(fā)放月度獎金；當(dāng)月度工程款回收率在70%以下，其月度獎金不予發(fā)放。5有關(guān)費用分成比例的規(guī)定5.1除合同約定外，工程施工中由項目部自行努力爭取到的費用，按下表所列比例分成。序號費用名稱按局（公司）或直營公司（分公司項目部1趕工費372文明施工費283配合費374預(yù)算包干費465技術(shù)措施費375.2除合同約定外，工程施工中，由企業(yè)與項目部共同努力爭取到的費用，按下表所列比例分成。序號費用名稱按局（公司）或直營公司（分公司項目部1趕工費462文明施工費373配合費464預(yù)算包干費555技術(shù)措施費465.3合同約定給予的各類獎金按下列比例分成5.3.1工期獎：局（公司）：直營公司（分公司）：項目部按2：3：5分成。5.3.2質(zhì)量獎：局（公司）：直營公司（分公司）：項目部按2：3：5分成。6項目承包的基本獎罰規(guī)定6.1項目月度獎6.1.1項目月度獎提成辦法：月度獎金按當(dāng)月承包降低額的10~30%計提，同時考核其它責(zé)任目標(biāo)的完成情況。(1)項目施工前期，當(dāng)月沒有成本降低額時，由項目經(jīng)理部提出申請，經(jīng)局(公司)、區(qū)域公司(分公司)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，方可預(yù)支月度獎金；（2）項目主體施工階段，項目責(zé)任成本有較大降低額度時，月度獎金應(yīng)先扣除預(yù)支月度獎金，計發(fā)當(dāng)月獎金的同時要預(yù)留一部分月度獎金；（3）項目裝飾施工和工程收尾期間，項目責(zé)任成本降低額度較小時，可從預(yù)留的月度獎中計發(fā)。6.1.2項目月度獎提獎程序：Ⅰ項目經(jīng)理部人員填寫各種成本降低的表格。Ⅱ預(yù)算人員和財務(wù)人員認(rèn)真分析項目責(zé)任成本降低情況。Ⅲ項目經(jīng)理部申請月度獎提成報告。Ⅳ局（公司）、區(qū)域公司（分公司）主要負(fù)責(zé)人審批，財務(wù)計發(fā)。6.2項目效益兌現(xiàn)獎：項目竣工后，項目經(jīng)理應(yīng)及時組織有關(guān)人員辦理工程結(jié)算，工程款回收完畢（保修金除外）申請項目兌現(xiàn)獎，經(jīng)局（公司）、直營公司（分公司）審計、財務(wù)、經(jīng)營、工程、質(zhì)安、材料設(shè)備等部門對項目目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)進行考核、并對結(jié)論進行會簽后，報局（公司）、直營公司（分公司）主要領(lǐng)導(dǎo)審批，方可按成本降低額的20~30%的剩余部分進行效益兌現(xiàn)；若項目在確定的項目成本目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)外，還有再降低時，則可從再降低的成本額中提取30~50%用于兌現(xiàn)。7項目責(zé)任成本測算的風(fēng)險承擔(dān)原則7.1項目部不承擔(dān)投標(biāo)風(fēng)險無論投標(biāo)中標(biāo)升高和下浮多少（含一次性包干造價），項目承包以測算的項目責(zé)任承包價為基準(zhǔn)。7.2項目部不承擔(dān)市場風(fēng)險勞動力按當(dāng)?shù)鼐C合計劃價格測算；材料按當(dāng)?shù)厥袌鰞r格（或企業(yè)規(guī)定價）進行測算；在項目施工過程中，無論甲方是否承認(rèn)調(diào)整，直營公司（分公司）應(yīng)根據(jù)地方公布的材料信息價或企業(yè)規(guī)定價）為依據(jù)進行調(diào)整。7.3項目部必須承擔(dān)履約過程中的風(fēng)險7.3.1因業(yè)主不按合約支付工程款，導(dǎo)致材料等成本加大。7.3.2項目部對市場預(yù)測不準(zhǔn)，未能及時安排購料。7.3.3施工過程中技術(shù)措施不到位所造成的經(jīng)濟損失。7.3.4因停電、停水或設(shè)計錯誤等業(yè)主原因造成的現(xiàn)場停、窩工，未能及時得到簽證。7.3.5與地方政府有關(guān)部門、工地周邊關(guān)系協(xié)調(diào)不好，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。8對項目經(jīng)理部的有關(guān)要求8.1項目的管理層局（公司）不實行個人承包，所有的項目實行以項目經(jīng)理為首的集體承包。因此，在《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》中應(yīng)明確以項目經(jīng)理為首的承包集體。8.2項目的作業(yè)層在《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》中應(yīng)明確，優(yōu)先選用局（公司）自有的施工隊伍和機械設(shè)備。9《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》制定的依據(jù)9.1項目的招標(biāo)文件和投標(biāo)報價資料。9.2局（公司）與甲方簽訂的《建設(shè)工程施工合同》及協(xié)議文本。9.3根據(jù)當(dāng)?shù)卦靸r管理部門發(fā)布的材料價格及現(xiàn)行的綜合費率定額規(guī)定編制的施工圖預(yù)算書。9.4完整、準(zhǔn)確的項目成本測算書。9.5相關(guān)部門頒發(fā)的有關(guān)文件和確定的其它責(zé)任條款。10特小型項目（300萬元以下）一次性目標(biāo)責(zé)任承包10.1對于特小型項目采用一次性承包（承包價包死），由局（公司）或直營公司（分公司）與項目經(jīng)理部簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》。10.2必須按照上述規(guī)定，進行承包價的測算。10.3在《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》中必須明確質(zhì)量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等責(zé)任指標(biāo)的要求。10.4對項目實行月度的質(zhì)量、成本、安全、文明施工的考核，考核結(jié)果作為項目完工兌現(xiàn)時的參考。10.5按項目完工后超成本降低額的50~70%給予項目兌現(xiàn)。11合作項目管理的承包辦法（另行文規(guī)定）。12《項目管理目標(biāo)責(zé)任承包書》標(biāo)準(zhǔn)格式（附后）。第二章項目部目標(biāo)責(zé)任基數(shù)確定參照表第三章項目部目標(biāo)責(zé)任基數(shù)測算表（見橫向表格中十五、十六）第四章項目部施工工長的管理規(guī)定1工長的資格和等級1.1工長的資格工長指能夠直接負(fù)責(zé)組織實施施工現(xiàn)場分部分項工程的工程技術(shù)人員。工長由經(jīng)過考核的見習(xí)工長、助理工長擔(dān)任。1.2助理工長助理工長由實習(xí)工長升任。助理工長主要協(xié)助工長的工作，聽從工長的安排。1.3實習(xí)工長實習(xí)工長由新畢業(yè)的學(xué)生擔(dān)任。實習(xí)工長應(yīng)參加班組勞動，也可安排做內(nèi)業(yè)工作。實習(xí)工長的期限能夠根據(jù)本人表現(xiàn)確定為1—3年。2施工工長的基本素質(zhì)要求2.1具有中專以上學(xué)歷；2.2具有技術(shù)員以上專業(yè)技術(shù)職稱；2.3具有兩年以上現(xiàn)場工作經(jīng)驗或具有一年以上實習(xí)工長的經(jīng)歷；2.4熟練地掌握本專業(yè)的理論與基礎(chǔ)操作技能。3施工工長的基本能力要求3.1具有較強的計劃能力；3.2具有較強的施工組織能力；3.3具有較強的預(yù)算和施工工藝優(yōu)化能力；3.4具有較強的人際協(xié)調(diào)能力；3.5具有較強的動手操作能力。4施工工長的日常工作4.1按