對(duì)華為公司的財(cái)務(wù)報(bào)表簡析優(yōu)質(zhì)資料

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課程論文《從報(bào)表看企業(yè)》對(duì)華為公司的財(cái)務(wù)報(bào)表簡析優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）對(duì)華為公司的財(cái)務(wù)報(bào)表分析學(xué)生姓名徐韓繼學(xué)號(hào)13202126專業(yè)名稱國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易班級(jí)國貿(mào)131班2021年12月對(duì)華為公司的財(cái)務(wù)報(bào)表簡析摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)變得很積極復(fù)雜。需要從財(cái)務(wù)報(bào)表上用一定的方法對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流量進(jìn)行綜合全面的分析，才能使企業(yè)決策者和財(cái)務(wù)信息使用者得到正確的分析和指導(dǎo)。本文針對(duì)華為公司的財(cái)務(wù)報(bào)表做了簡單的分析。對(duì)2021年至2021年的財(cái)務(wù)首先從利潤表分析，接著分析了資產(chǎn)負(fù)債表，最后對(duì)現(xiàn)金流量作出分析。并且進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)找出原因，提出相應(yīng)建議。關(guān)鍵字：財(cái)務(wù)報(bào)表分析；資產(chǎn)負(fù)債；現(xiàn)金流量比率一、行業(yè)的介紹隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科技水平的提高，需求量大量增長，行業(yè)成為人們生活中必不可少的一部分。這也意味著行業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿?。在中國OPPO、三星、vivo、華為、蘋果、小米占領(lǐng)大部分市場(chǎng)。特別是外來品牌三星和蘋果成為很多人追求的品牌。為什么他們能很好地打開中國和其他地區(qū)的市場(chǎng)呢？智能行業(yè)報(bào)告數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年第2季度，三星15.4%、小米13.5%、聯(lián)想10.8%、酷派10.7％和華為8.3％分別占據(jù)中國智能市場(chǎng)份額前五位。蘋果占比6.9％、OPPO4.4％、中興占比3.1％、金立占比2.8％、天語占比2.5％。國產(chǎn)在市場(chǎng)占有率提高最根本的原因是我國智能技術(shù)的提高。網(wǎng)易科技消息，2021年第一季度，三星智能全球市場(chǎng)份額達(dá)30.2％，蘋果全球市場(chǎng)份額達(dá)15.5％。華為提升至13.7％。我國智能經(jīng)過幾年的培育，大眾對(duì)的市場(chǎng)觀念產(chǎn)生改變，從傳統(tǒng)的功能性需求對(duì)增加了更多娛樂與休閑型需求，對(duì)智能的認(rèn)知和接受程度普遍提高。市場(chǎng)基礎(chǔ)為我國智能的發(fā)展提高了良好的條件。在國內(nèi)外眾多品牌的激烈競(jìng)爭中，我國國產(chǎn)智能將會(huì)不斷改善，來滿足消費(fèi)者的需求。二、華為公司簡介華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司。1987年創(chuàng)立于深圳，1995年銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自于中國農(nóng)村市場(chǎng)，1998年將市場(chǎng)拓展到中國主要城市，1999年開拓海外市場(chǎng)，2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額，2021年被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司，2021年無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二，2021年已經(jīng)進(jìn)入了全球100多個(gè)首都城市，覆蓋九大金融中心。2021年《財(cái)富》世界五百強(qiáng)已經(jīng)排名285位，今年10月華為以排名94的成績成為中國大陸首個(gè)進(jìn)入interbrandtop100榜單的企業(yè)公司。擁有約15萬名員工，其中研發(fā)人員約占總員工人數(shù)的45％。華為產(chǎn)品有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、協(xié)作、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)管與工具、無線。為消費(fèi)者提供、平板電腦、家庭媒體終端等等。三、財(cái)務(wù)報(bào)表分析表3-1華為近五年利潤表人民幣百萬元20212021202120212021銷售收入239025220218203929182548146607營業(yè)利潤2912820658187963180622773營業(yè)利潤率12.2％9.4％9.2％17.4％15.5％營業(yè)利潤率＝營業(yè)利潤/銷售收入通過分析企業(yè)各部分營業(yè)利潤占營業(yè)利潤總額的比例，可以看出企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和安全性。通常情況下主營業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比例越大，企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)就越穩(wěn)定，安全性越大。近五年來華為企業(yè)利潤率比較穩(wěn)定。09-10年利潤率最高也有所增長。可是在2021年企業(yè)利潤率有明顯下降，特別是2021年下降約上一年的一半。仔細(xì)看上表可以發(fā)現(xiàn)，五年內(nèi)企業(yè)逐年增加銷售收入。企業(yè)銷售收入的增長使企業(yè)現(xiàn)有及能夠取得資源基礎(chǔ)上取得的，另一方面，企業(yè)現(xiàn)有的資源也會(huì)變得緊張。圖表所示的銷售收入增長，營業(yè)利潤下降這種偏離則說明生產(chǎn)產(chǎn)品的成本可能提高。而且根據(jù)等式：利潤=銷售收入—銷售成本+營業(yè)外收入—營業(yè)外支出?？梢钥闯觯鳡I業(yè)務(wù)增加利潤不一定能增加。因?yàn)槌杀镜脑鲩L有可能比營業(yè)收入增長要快。也有可能是公司下調(diào)了產(chǎn)品價(jià)格，增加產(chǎn)品銷量引起的。還有可能是理費(fèi)用和營銷費(fèi)用的增加所導(dǎo)致。當(dāng)然也可能是營業(yè)外支出增加了，比如公司做了公益活動(dòng)，這就會(huì)引起營業(yè)外支出的增加。從而導(dǎo)致利潤下降。希望企業(yè)銷售收入增長，那么就要做到降低控制產(chǎn)品的成本，避免出現(xiàn)高銷售的情況下卻加速了企業(yè)資源消耗，營業(yè)利潤率降低。但是華為企業(yè)在2021年?duì)I業(yè)利潤率明顯下降后三年又穩(wěn)步回升。說明企業(yè)自身可能通過節(jié)約資源、降低成本、尋找新的項(xiàng)目來提高營業(yè)利潤。綜上所述，企業(yè)要通過降低成本，控制好營銷，管理費(fèi)用來提高企業(yè)的利潤。制定讓消費(fèi)者滿意和自身能夠穩(wěn)定增長的價(jià)格。同時(shí)還要注重企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，做一些活動(dòng)提高企業(yè)形象也不損害消費(fèi)者利益。表3-2華為近五年資產(chǎn)負(fù)債表部分?jǐn)?shù)據(jù)人民幣百萬元20212021202120212021總資產(chǎn)231532210006193849178984148968總借款2303320754203271295916115所有者權(quán)益1424386266662286940052741資產(chǎn)負(fù)債率62.7%62.7%65.8%61.2%64.6%資產(chǎn)負(fù)債率是反映企業(yè)負(fù)債水平和風(fēng)險(xiǎn)程度的重要標(biāo)志。正常維持在50%—60%。而華為的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到60%多，說明其面臨的風(fēng)險(xiǎn)較高，運(yùn)用外部資金的能力較高。華為現(xiàn)在是世界第三的出售企業(yè)，說明對(duì)企業(yè)來說，前景比較樂觀，未來報(bào)酬率將高于負(fù)債率。由上表可以看出華為的資產(chǎn)負(fù)債率保持基本穩(wěn)定，表明企業(yè)的控制力還是比較好的。但是從企業(yè)能夠長久持續(xù)經(jīng)營的角度看，為減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)選擇比較低的資產(chǎn)負(fù)債率，維持在50%左右。真正從源頭降低資產(chǎn)負(fù)債率。就是要提高資產(chǎn)總額和降低負(fù)債總額這兩種方法。提高總產(chǎn)總額，可以增大貨幣資金，吸引權(quán)益資金。權(quán)益資金利潤率=凈利潤/股東權(quán)益=銷售利潤率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)。因此要做的是，增加銷售收入和降低成本，降低資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。減少應(yīng)收賬款，減少債權(quán)。注意企業(yè)這時(shí)再繼續(xù)擴(kuò)大融資則資金風(fēng)險(xiǎn)就要更高，企業(yè)信用等級(jí)下降銀行也會(huì)提高警惕。若是不對(duì)外融資，企業(yè)無法按期完成項(xiàng)目目標(biāo)。最重要還是要想辦法降資產(chǎn)負(fù)債率。這種財(cái)務(wù)危機(jī)最終變成現(xiàn)實(shí)取決于負(fù)債結(jié)構(gòu)。只要企業(yè)發(fā)展良好，負(fù)債是三到五年的長期負(fù)債，危機(jī)就不容易實(shí)現(xiàn)。但是還是要注意控制企業(yè)內(nèi)部往來隨意掛賬的現(xiàn)象，內(nèi)部抵消要做到徹底。至于加速資金周轉(zhuǎn)，有必要爭取項(xiàng)目國家資本金和其他形式的補(bǔ)助。還有一些免退稅的規(guī)定，對(duì)降低資產(chǎn)負(fù)債率有很大好處。加快貸款回籠速度。加強(qiáng)采購管理，合理降低材料庫存，降低消耗，成為企業(yè)利潤。降低資產(chǎn)負(fù)債率，目標(biāo)是為了提高企業(yè)信譽(yù)，提高籌資能力，保證資金周轉(zhuǎn)安全，是企業(yè)長久發(fā)展的保障。圖3-1經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流單位：百萬元現(xiàn)金流量是一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)或流動(dòng)的狀況，能夠反映企業(yè)在籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)中現(xiàn)金增減變化的情況。一般來說，凈收益增加，現(xiàn)金流量凈額也增加。這就體現(xiàn)了現(xiàn)金凈流量是體現(xiàn)企業(yè)管理能力和競(jìng)爭能力的內(nèi)容?，F(xiàn)金流量能說明企業(yè)的償債能力。能夠分析企業(yè)未來獲取現(xiàn)金的能力。根據(jù)上圖，09到10年增長趨勢(shì)，11年下降，之后又回升。由于活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越大，企業(yè)面臨的償債壓力越大，但假如現(xiàn)金凈流入量主要來自企業(yè)吸收的權(quán)益性資本，則不存在償債壓力。據(jù)此，企業(yè)企業(yè)盡量增加吸收權(quán)益性資本。充分考慮企業(yè)經(jīng)營對(duì)流動(dòng)性的需求并滿足。財(cái)務(wù)控制的加強(qiáng)，必將會(huì)把越來越多的注重力投在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制治理上。表3-3人民幣百萬元20212021202120212021經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量2255424969178263155524188總資產(chǎn)231532210006193849178984148968總負(fù)債14526613498212762110958496227現(xiàn)金與負(fù)債總額比率18.4%20.3%14.5%25.7%19.7%全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收比率11.7%13%9.25%16.4%12.6%現(xiàn)金與負(fù)債總額比率=經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/平均總負(fù)債?？梢钥陀^評(píng)價(jià)企業(yè)的償還全部債務(wù)能力。這一比率越高說明企業(yè)償債能力越強(qiáng)。前提條件是經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流量需要大于0，如果小于0，這個(gè)比率就失去了意義。一般設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值為0.25。華為企業(yè)的現(xiàn)金與負(fù)債總額比率基本在20%左右，說明其償債能力還不夠高。全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收比率=經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/平均總資產(chǎn)。表明資產(chǎn)現(xiàn)金盈利質(zhì)量。比值越大說明資產(chǎn)利用效果越好，利用資產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)金流入越多，企業(yè)獲取資金能力越強(qiáng)。企業(yè)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值為0.06。據(jù)上表，華為明顯達(dá)到，它的資產(chǎn)或現(xiàn)能力也較好。通過以上分析，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是個(gè)有機(jī)的整體，無論哪一環(huán)節(jié)出了問題都會(huì)影響到整體的生產(chǎn)運(yùn)作。分析只是表層，要有各個(gè)數(shù)據(jù)的比較才能挖掘隱藏的問題。華為公司治理狀況分析目錄一、總體概況3（一）公司簡介3（二）發(fā)展歷程4（三）業(yè)務(wù)領(lǐng)域5（四）核心理念5（五）高管信息6二、公司治理結(jié)構(gòu)7（一）股東大會(huì)制度7（二）董事會(huì)制度8（三）董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)9（四）監(jiān)事會(huì)制度13（五）輪值CEO制度14（六）獨(dú)立審計(jì)師制度14三、輪值CEO制度分析15（一）提出的背景15（二）對(duì)輪值CEO制度的評(píng)價(jià)15四、員工持股制度16（一）員工持股的優(yōu)點(diǎn)16（二）員工持股的缺點(diǎn)16五、公司治理的重要性17六、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)19（一）控制環(huán)境19（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估19（三）控制活動(dòng)19（四）信息與溝通20（五）監(jiān)督20七、內(nèi)部控制制度存在的問題21（一）缺乏健康的內(nèi)部控制環(huán)境21（二）信息的傳遞和溝通失效21（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管制度的不完善21（四）內(nèi)部控制體系不完整21八．內(nèi)部控制制度的建議22（一）建立健康的內(nèi)部控制制度22（二）建立有效的信息傳遞和溝通22（三）提高財(cái)務(wù)監(jiān)督力度22（四）制定和完善公司的內(nèi)控體系22一、總體概況（一）公司簡介華為技術(shù)是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。（二）發(fā)展歷程1987年，創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）香港公司的銷售代理。1989年，自主開發(fā)交換機(jī)（PBX）。1994推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)。1997年推出無線GSM解決方案，于1998年將市場(chǎng)拓展到中國主要城市。2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年，與西門子成立合資企業(yè)，針對(duì)中國市場(chǎng)開發(fā)TD-SCDMA移動(dòng)通信技術(shù)。2005年，海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。2006年，以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。2021年，被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。2021年，無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。2021年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。2021年，當(dāng)時(shí)最薄智能華為AscendP1S發(fā)布，厚度6.7mm。2021年10月9日發(fā)布全球百大品牌排行榜，中國民營企業(yè)華為排名第94位，這是首次有中國企業(yè)登上這一榜單。2021年9月30日，華為計(jì)劃在法國投資15億歐元來開發(fā)智能。2016年6月8日，《2021年BrandZ全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜》公布，華為排名上升20個(gè)位次，至第50位。2016年7月26日，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東在深圳接受媒體采訪時(shí)披露：2021年上半年，華為智能銷售量6056萬臺(tái)，較上年增長了25%；營收為774億元人民幣，較上年增長了41%。2021年8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2021中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單，華為以3950.09億元的年?duì)I業(yè)收入成為500強(qiáng)榜首。（三）業(yè)務(wù)領(lǐng)域1.運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，華為已經(jīng)是世界第一。今年上半年，愛立信完成營收1063億瑞典克朗，約合人民幣819億元；華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣超出愛立信三倍。在前輩愛立信面前，華為已經(jīng)是高不可攀的巨人。2.企業(yè)解決方案企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)，華為成為僅次于思科的世界第二。經(jīng)過30年的發(fā)展，思科已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，坐上了全球網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)頭把交椅的寶座。這塊業(yè)務(wù)在華為的版圖中，目前體量最小，但發(fā)展勢(shì)頭最猛，目標(biāo)是在2021年做到100億美元，而這些市場(chǎng)都需要從思科手里搶。3.消費(fèi)者終端費(fèi)者終端業(yè)務(wù)，華為成為世界第三。在消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)上，華為把目標(biāo)定位蘋果，三星不是其目標(biāo)。原因很簡單：在任正非眼里，三星檔次不夠，只有注重創(chuàng)新的蘋果才是華為真正的競(jìng)爭對(duì)手。（四）核心理念華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)固成長。（1）聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值的核心理念；（2）創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；（3）穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；（4）和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身的健康成長。（五）高管信息董事會(huì)姓名職務(wù)孫亞芳董事長郭平副董事長、輪值CEO徐直軍副董事長、輪值CEO胡厚崑副董事長、輪值CEO任正非副董事長、CEO徐文偉常務(wù)董事、公司戰(zhàn)略Marketing總裁李杰常務(wù)董事、片區(qū)聯(lián)席會(huì)議總裁、人力資源管理部總裁丁耘常務(wù)董事、產(chǎn)品與解決方案總裁孟晚舟常務(wù)董事、CFO陳黎芳董事、公共及政府事務(wù)部總裁萬飚董事、俄羅斯地區(qū)部總裁張平安董事、電信軟件業(yè)務(wù)部總裁余承東董事、消費(fèi)者BGCEO李英濤董事、2021實(shí)驗(yàn)室總裁李今歌董事、亞太片區(qū)總裁何庭波董事、海思總裁、2021實(shí)驗(yàn)室副總裁王勝利董事、歐洲片區(qū)總裁、華為技術(shù)有限責(zé)任公司（荷蘭）董事長監(jiān)事會(huì)梁華監(jiān)事會(huì)主席、審計(jì)委員會(huì)主任、首席供應(yīng)官、全球技術(shù)服務(wù)部總裁周代琪常務(wù)監(jiān)事、首席道德遵從官、道德遵從委員會(huì)主任任樹錄常務(wù)監(jiān)事、首席后勤官尹緒全常務(wù)監(jiān)事、采購認(rèn)證管理部副總裁田峰監(jiān)事、片區(qū)聯(lián)席會(huì)議管理團(tuán)隊(duì)常務(wù)成員鄧飚監(jiān)事、質(zhì)量與流程IT管理部總裁、公司可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)主任宋柳平監(jiān)事、首席法務(wù)官易翔監(jiān)事、區(qū)域管理部總裁從上表中可以看出，華為公司的董事會(huì)中的董事共有17人，按照《公司法》第五十四條規(guī)定：有限責(zé)任公司設(shè)董事會(huì)，其成員為3~13人，可以看出，華為公司在設(shè)置董事會(huì)的人數(shù)方面超出規(guī)定，可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在監(jiān)事會(huì)中設(shè)有監(jiān)事8人，滿足《公司法》中規(guī)定，有限責(zé)任公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，其成員不得少于三人。除此之外，從上表格中也可以看出，華為公司的職員萬飚，他及擔(dān)任董事會(huì)成員，同時(shí)也是監(jiān)事會(huì)的成員，顯然這不滿足要求，華為公司也可以做出相應(yīng)的調(diào)整，從而能夠更好的讓監(jiān)事會(huì)發(fā)揮監(jiān)督的作用。二、公司治理結(jié)構(gòu)（一）股東大會(huì)制度1.華為股東大會(huì)簡介股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。工會(huì)作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會(huì)審議并決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表和候補(bǔ)持股員工代表由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時(shí)，由候補(bǔ)持股員工代表依次遞補(bǔ)。目前持股員工代表會(huì)成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、梁華、任樹錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀(jì)平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿、彭中陽、李剛。2.華為股東大會(huì)運(yùn)作2021年，持股員工代表會(huì)舉行了1次會(huì)議，通過了關(guān)于年度利潤分配、增資等議案。（二）董事會(huì)制度1.華為董事會(huì)簡介董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)的主要職責(zé)為：對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施；對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措；審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)；審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告；建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督；建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施；首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。董事會(huì)成員共17名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。董事會(huì)成員包括董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。2.華為董事會(huì)運(yùn)作2021年，董事會(huì)共舉行了10次現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，就中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、專業(yè)委員會(huì)成員構(gòu)成及運(yùn)作情況、薪酬激勵(lì)等事項(xiàng)進(jìn)行了審議和決策。董事會(huì)內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會(huì)，常務(wù)委員會(huì)是董事會(huì)休會(huì)期間的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。2021年，董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議。（三）董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。1.人力資源委員會(huì)（1）人力資源委員會(huì)簡介人力資源委員會(huì)是公司組織、人才、激勵(lì)和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策以及執(zhí)行監(jiān)管，既體現(xiàn)公司統(tǒng)一的人力資源管理哲學(xué)和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應(yīng)公司各類各層部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，體現(xiàn)針對(duì)性，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源委員會(huì)主要職責(zé)包括：在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的關(guān)鍵管理者與人才的繼任計(jì)劃、調(diào)配、任免、考核和薪酬激勵(lì)的管理；整體激勵(lì)政策、福利保障政策、薪酬框架與結(jié)構(gòu)及人崗匹配的管理；組織的建設(shè)與優(yōu)化政策，及各預(yù)算單元人力資源預(yù)算與人員編制管理；各類各級(jí)員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的政策管理和工作指導(dǎo)；員工紀(jì)律遵從管理的政策和重大違規(guī)管理；員工健康與安全的政策和日常管理指導(dǎo)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源重大變革管理。（2）人力資源委員會(huì)運(yùn)作人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管、各部門人力資源主管、相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?021年，人力資源委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議，在人力資源戰(zhàn)略管理、重大政策制定、重大決策和政策執(zhí)行監(jiān)管方面取得了預(yù)期的進(jìn)展。人力資源委員會(huì)成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、李今歌、彭博、李山林。2.財(cái)經(jīng)委員會(huì)（1）財(cái)經(jīng)委員會(huì)簡介財(cái)經(jīng)委員會(huì)是華為企業(yè)價(jià)值的綜合管理者，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行宏觀管控，使公司在機(jī)會(huì)牽引與資源驅(qū)動(dòng)之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)公司長期有效增長。財(cái)經(jīng)委員會(huì)主要職責(zé)包括：對(duì)公司資源總包和資源獲取能力進(jìn)行總量平衡和主動(dòng)匹配；對(duì)公司和各責(zé)任中心的增長和投資項(xiàng)目提出財(cái)務(wù)目標(biāo)，確定公司資源投入的標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏；對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行貨幣化價(jià)值衡量，進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出建議；評(píng)審公司年度全面預(yù)算方案，審批各責(zé)任中心年度預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司級(jí)計(jì)劃、預(yù)算、核算、考核的閉環(huán)管理；審議資本架構(gòu)規(guī)劃，對(duì)重大融資活動(dòng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤分布提出決策建議；審議公司關(guān)鍵財(cái)經(jīng)政策、年度財(cái)務(wù)報(bào)表和對(duì)外披露事宜；審議資本運(yùn)作與戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，向董事會(huì)提出建議，定期評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果；審議企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架與政策，指導(dǎo)合規(guī)遵從和業(yè)務(wù)連續(xù)性體系建設(shè)。（2）財(cái)經(jīng)委員會(huì)運(yùn)作財(cái)經(jīng)委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開特別會(huì)議。2021年，財(cái)經(jīng)委員會(huì)共舉行了12次例行會(huì)議和2次專題會(huì)議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞中長期發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算審視、經(jīng)營管理、資本運(yùn)作項(xiàng)目、資本架構(gòu)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、子公司和合資公司管理等工作重點(diǎn)，討論并制定相關(guān)的財(cái)經(jīng)政策、制度，對(duì)相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行審議、決策和執(zhí)行監(jiān)管。財(cái)經(jīng)委員會(huì)由15名成員組成，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、鄒志磊、閻力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。3.戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)（1）戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)簡介戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考者、建議者和執(zhí)行的推動(dòng)者，通過洞察行業(yè)、技術(shù)及客戶需求的變化趨勢(shì)，尋找公司的發(fā)展機(jī)會(huì)和路徑；通過對(duì)產(chǎn)業(yè)投資、技術(shù)、商業(yè)模式和變革的宏觀管理，實(shí)現(xiàn)公司的力出一孔和持續(xù)有效增長。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)主要職責(zé)包括：公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)、關(guān)鍵舉措和年度重要目標(biāo)的管理；公司品牌戰(zhàn)略、品牌架構(gòu)、品牌特性及宣傳戰(zhàn)略和方向的管理；公司戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟戰(zhàn)略及戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟選擇的管理；公司業(yè)務(wù)組合管理和范圍管理；公司定價(jià)政策、商務(wù)授權(quán)原則、重點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品定價(jià)的管理；公司中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和專利策略、重大技術(shù)投資的管理；公司中長期業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略、流程及管理體系架構(gòu)、質(zhì)量政策等的管理；對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行經(jīng)常性審視，確保投資的戰(zhàn)略集中。（2）戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)運(yùn)作2021年，戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)共舉行了12次例行會(huì)議和1次專題會(huì)議。在董事會(huì)確定的定位和職責(zé)指導(dǎo)下，沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步深化了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)了運(yùn)營商業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，推進(jìn)了消費(fèi)者業(yè)務(wù)面向全球打造中高端品牌；在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)致力于做大產(chǎn)業(yè)，布局未來，支撐公司面向未來長期發(fā)展。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域資深專家組成，主任為徐直軍，成員為郭平、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、余承東、李英濤、梁華、張平安、査鈞、鄧飚、王盛青、張順茂。4.審計(jì)委員會(huì)（1）審計(jì)委員會(huì)簡介審計(jì)委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)履行內(nèi)部控制的監(jiān)督職責(zé)，包括對(duì)內(nèi)控體系、內(nèi)外部審計(jì)、公司流程以及法律法規(guī)和商業(yè)行為準(zhǔn)則遵從的監(jiān)督。審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)包括：審批年度內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，審視審計(jì)范圍和審計(jì)活動(dòng)執(zhí)行所需的資源以及執(zhí)行結(jié)果；審批內(nèi)控管理的相關(guān)政策、內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑，定期評(píng)估公司整體內(nèi)控狀況；審視誠信與遵從職能的有效性、法律法規(guī)及公司制度的遵從性；審批外部審計(jì)師的選擇，對(duì)外部審計(jì)師發(fā)生變更的需向董事會(huì)報(bào)告，并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用預(yù)算，評(píng)估外部審計(jì)工作的有效性；監(jiān)督公司財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整和法律遵從，審視會(huì)計(jì)政策遵從、應(yīng)用和財(cái)務(wù)信息的披露；批準(zhǔn)內(nèi)控評(píng)估的考核目標(biāo)，有權(quán)要求相關(guān)全球流程責(zé)任人、業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行內(nèi)控述職。（2）審計(jì)委員會(huì)運(yùn)作審計(jì)委員會(huì)按季度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開特別會(huì)議，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?021年，審計(jì)委員會(huì)共舉行6次會(huì)議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)控建設(shè)推動(dòng)、反對(duì)腐敗相關(guān)主題，審議并批準(zhǔn)了年度內(nèi)審計(jì)劃、全球流程內(nèi)控建設(shè)年度規(guī)劃，聽取了內(nèi)控成熟度趨勢(shì)、半年度控制評(píng)估（含財(cái)報(bào)內(nèi)控）、地區(qū)部內(nèi)控改進(jìn)述職、流程架構(gòu)和流程管理工作、內(nèi)控Top問題改進(jìn)進(jìn)展等專題報(bào)告，通過員工反腐教育、重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)與案例宣傳，促進(jìn)了員工對(duì)華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。此外，審計(jì)委員會(huì)主任單獨(dú)與外部審計(jì)師就管理改進(jìn)建議書進(jìn)行了專題討論。審計(jì)委員會(huì)成員共10名，由監(jiān)事、董事和相關(guān)專家組成，主任為梁華，成員為周代琪、任樹錄、李建國、尹緒全、田峰、宋柳平、易翔、李今歌、惠椿。（四）監(jiān)事會(huì)制度1.華為監(jiān)事會(huì)簡介按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括內(nèi)外合規(guī)監(jiān)督，檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)成員由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生，目前共8名。監(jiān)事會(huì)成員包括監(jiān)事會(huì)主席梁華，常務(wù)監(jiān)事周代琪、任樹錄、尹緒全，監(jiān)事田峰、鄧飚、宋柳平、易翔。2.華為監(jiān)事會(huì)運(yùn)作2021年，監(jiān)事會(huì)共舉行了3次會(huì)議，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了審視和評(píng)估，并聽取了公司相關(guān)監(jiān)督平臺(tái)部門和海外子公司監(jiān)督型董事會(huì)的匯報(bào)；對(duì)2021年度董事、監(jiān)事履職情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)。監(jiān)事會(huì)成員列席了10次董事會(huì)會(huì)議，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況、董事高管履職情況、董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)設(shè)常務(wù)委員會(huì)，常務(wù)委員會(huì)在監(jiān)事會(huì)授權(quán)下開展工作。監(jiān)事會(huì)常務(wù)委員會(huì)成員包括：梁華、周代琪、任樹錄、尹緒全。2021年，監(jiān)事會(huì)常務(wù)委員會(huì)共舉行了4次會(huì)議。（五）輪值CEO制度公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持公司EMT會(huì)議。在日常管理決策過程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。2021年，每位輪值CEO輪值期如下：胡厚崑：2021年10月1日~2021年3月31日徐直軍：2021年4月1日~2021年9月30日郭平：2021年10月1日~2021年3月31日（六）獨(dú)立審計(jì)師制度審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)和公允，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)范圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師還與審計(jì)委員會(huì)共同商討審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。三、輪值CEO制度分析（一）提出的背景為了說明自己將不會(huì)讓自己的子女接任公司職位，也為了改變公司以往那種領(lǐng)導(dǎo)指揮員工操作的現(xiàn)象，面對(duì)著自己即將退休的職業(yè)生涯，任正非提出了CEO輪值制度。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。（二）對(duì)輪值CEO制度的評(píng)價(jià)1.輪值CEO制度的優(yōu)點(diǎn)CEO輪值制度很好回應(yīng)了公眾對(duì)于任正非會(huì)讓自己的子女接任公司職務(wù)的這一質(zhì)疑，CEO輪值制度也不會(huì)讓任正非自己一個(gè)人決定公司一切事物，這樣我覺得輪流的制度相當(dāng)于分散了一部分控制權(quán)，使公司更加民主化。他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。這對(duì)于當(dāng)今各大公司頻繁更換CEO的現(xiàn)象得到了很好的解決，輪值結(jié)束并沒有退出核心層，而且這樣可以使優(yōu)秀的員工可以在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。2.輪值CEO制度的缺點(diǎn)采取這樣的制度，一部分是分散了控制權(quán)，可是輪值CEO當(dāng)值期間在解決的事，輪到下一位當(dāng)值的CEO時(shí)，這個(gè)事情還沒有解決完成，就可能還得原來處理的人繼續(xù)處理，畢竟原來當(dāng)值的CEO比較熟悉，所以我覺得并不能很清楚的劃定CEO的當(dāng)值時(shí)間。而且在職的CEO如果想要實(shí)施一個(gè)長期的項(xiàng)目，但因?yàn)樽约狠喼抵挥兴膫€(gè)月，會(huì)使項(xiàng)目實(shí)施出現(xiàn)困難，在民主的同時(shí)決策的效率也會(huì)變得低下。而且輪值CEO的人選我覺得對(duì)公司的發(fā)展也有很大的影響。四、員工持股制度華為技術(shù)，它并不是一家上市公司，它才去的方式是員工持股，而這種員工持股有其優(yōu)缺點(diǎn)，下面是關(guān)于員工持股的利弊分析

：（一）員工持股的優(yōu)點(diǎn)1.華為采取的員工持股計(jì)劃使得公司與員工達(dá)到了雙贏的局面。

華為推行大面積員工持股這種機(jī)制和制度，吸引、團(tuán)結(jié)、粘合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化。”同時(shí)，員工還可以享受到公司凈資產(chǎn)增加而帶來的股份增值。2.從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。自

2004

年開始至2021

年，華為控股工會(huì)和任正非兩家股東新增持股

63.74

億股，總計(jì)增資

275.447

億元。其中，2021

年一年，華為控股創(chuàng)紀(jì)錄地向兩家股東增發(fā)

17.35

億股，任正非和控股工會(huì)總計(jì)出資達(dá)到了94.037

億元。華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用，也為公司渡過一次又一次寒冬，融得了大量資金，支撐了公司連續(xù)多年的高速發(fā)展。對(duì)于融資環(huán)境處于劣勢(shì)的民營企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。（二）員工持股的缺點(diǎn)

1.

員工持股制度引發(fā)了外生于該體制的制度重組員工持股這種制度改變了股東、經(jīng)理、雇員和工會(huì)之間的關(guān)系，由此影響了員工持股制企業(yè)中決策權(quán)的分配、報(bào)酬的占有權(quán)以及承受風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)成本之間的關(guān)系。2.員工持股制度會(huì)產(chǎn)生特有的負(fù)面激勵(lì)

。首先，使企業(yè)股本的籌集成本增加。其次，使通常的投資模式和資源配置發(fā)生變化。員工一般總是“風(fēng)險(xiǎn)厭惡者”，因?yàn)閱T工偏好于那種保證能在有限的時(shí)期內(nèi)帶來更多分紅收入的經(jīng)營方針，而不是那些能使企業(yè)長遠(yuǎn)利益最大化的策略。3.員工持股制度會(huì)增加企業(yè)交易的費(fèi)用和成本

首先，造成企業(yè)社會(huì)機(jī)會(huì)集合的收縮。其次，員工利益難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致企業(yè)交易費(fèi)用上升。由于員工的年齡、性別、背景不一，各種利益難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。另外，持股員工身兼“股東”和“職工”兩個(gè)角色，可能發(fā)生角色對(duì)立，引發(fā)利益沖突。4.持股制度使員工缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)分散

員工加入持股計(jì)劃后,不但將自身的人力資本，而且將他們的相當(dāng)一部分金融資本都投入了同一企業(yè),使員工的資本投向過于集中，缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)分散。五、公司治理的重要性公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，它的合理與否是影響企業(yè)績效的重要因素之一。良好的公司治理可以促進(jìn)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，降低企業(yè)的代理成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1．良好的公司治理是決定企業(yè)運(yùn)作和發(fā)展質(zhì)量的重要條件

國有企業(yè)建立合理的經(jīng)濟(jì)型公司治理結(jié)構(gòu)，可以較好的理順?biāo)姓摺⒍聲?huì)和經(jīng)理人員三者之間功能以及責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使得企業(yè)的各項(xiàng)決策都遵循科學(xué)思想，符合相應(yīng)的法律法規(guī)所規(guī)定的程序，符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)良好的公司治理結(jié)構(gòu)可以使得國有企業(yè)自身的運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配制，效率提高，對(duì)增強(qiáng)其核心競(jìng)爭力、提高經(jīng)營業(yè)績、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。2．

良好的公司治理有助于降低代理成本良好的公司治理結(jié)構(gòu)必然妥善處理政府-國家所有者-公司之間的關(guān)系，建立有效的委托代理機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范委托代理制度，減少委托代理層次，簡化委托代理程度，降低代理成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)加大人事制度改革，加快職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的建立，使得企業(yè)的經(jīng)理人員有來自于市場(chǎng)競(jìng)爭的壓力。進(jìn)一步完善和強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制，通過薪酬設(shè)計(jì)，使得經(jīng)理人員的薪酬的一大部分與企業(yè)的收入相掛鉤，與市場(chǎng)相掛鉤，使得經(jīng)理人員的個(gè)人利益最大化與企業(yè)的長遠(yuǎn)價(jià)值相聯(lián)系。通過加強(qiáng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的建設(shè)，強(qiáng)化其監(jiān)督職能，引入外部獨(dú)立董事，對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行必要的約束。這樣，當(dāng)經(jīng)理人員和企業(yè)的目標(biāo)一致時(shí)，就可以提高效益，降低成本。3．

良好的公司治理結(jié)構(gòu)有助于股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化國有企業(yè)要建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，就要引入更多的非國有法人資本、境外資本和民間資本，降低國有股權(quán)在企業(yè)中的比例，促進(jìn)企業(yè)股權(quán)多元化。隨著國有股權(quán)比例不斷降低，當(dāng)其他的非國有股權(quán)擁有公司多數(shù)比例時(shí)，其將有足夠的動(dòng)機(jī)和積極性關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的使用效率，國有股權(quán)因此可以實(shí)現(xiàn)保值增值。同時(shí)國有產(chǎn)權(quán)不占控股地位，還可以間接強(qiáng)化國有產(chǎn)權(quán)的所有者約束，弱化其在公司治理結(jié)構(gòu)中的不良效果。4.

良好的公司治理結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)好的公司治理結(jié)構(gòu)被當(dāng)作增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活力，提高經(jīng)濟(jì)績效的基本手段。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是不同利益主體各自權(quán)益相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。企業(yè)本身所含的利益主體的平等性和獨(dú)立性要求治理結(jié)構(gòu)主體之間也是平等獨(dú)立的關(guān)系。股東至上的公司治理結(jié)構(gòu)單純追求股東權(quán)益最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)，忽視其他利益主體的權(quán)益，最終將影響企業(yè)業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。有利益相關(guān)者共同參與的共同治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)只有通過為利益相關(guān)者服務(wù)才能獲得可持續(xù)發(fā)展，只有其他利益相關(guān)者的利益得到保護(hù)和合理的滿足，才有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，股東的財(cái)富也才能增加；而企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)了最大化，各利益相關(guān)者的利益則都能有所增加。這樣，公司財(cái)務(wù)管理達(dá)到了一種良性循環(huán)。

5．

健全的公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的保證健全的公司治理又是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。內(nèi)部控制能否有效運(yùn)行，與公司治理是否完善有很大關(guān)系。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個(gè)良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，并加強(qiáng)信息披露的真實(shí)性；反之，若沒有科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)，無論設(shè)計(jì)如何有效的內(nèi)部控制制度也會(huì)流于形式而難以收到既定效果。六、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)華為基于組織架構(gòu)和運(yùn)作模式設(shè)計(jì)并實(shí)施了內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”）體系，發(fā)布的內(nèi)控管理制度及內(nèi)控框架適用于公司所有流程（包括業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)）、子公司，以及業(yè)務(wù)單元。該內(nèi)控體系基于COSO模型而設(shè)計(jì)，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時(shí)涵蓋了對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)控，以確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。（一）控制環(huán)境控制環(huán)境是內(nèi)控體系的基礎(chǔ)。華為致力于倡導(dǎo)及維護(hù)公司誠信文化，高度重視職業(yè)道德，嚴(yán)格遵守企業(yè)公民道德相關(guān)的法律法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準(zhǔn)則(BCG)，明確全體員工（包括高管）在公司商業(yè)行為中必須遵守的基本業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)，并例行組織全員培訓(xùn)與簽署，確保其閱讀、了解并遵從BCG。華為建立了完善的治理架構(gòu)，包括董事會(huì)、董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)、職能部門以及各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)等，各機(jī)構(gòu)均有清晰的授權(quán)與明確的問責(zé)機(jī)制。在組織架構(gòu)方面，華為對(duì)各組織明確了其權(quán)力和職責(zé)的分離，以相互監(jiān)控與制衡。公司CFO負(fù)責(zé)全公司內(nèi)控管理，業(yè)務(wù)控制部門向公司CFO匯報(bào)內(nèi)控缺陷和改進(jìn)情況，協(xié)助CFO建設(shè)內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司所有經(jīng)營活動(dòng)的控制狀況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估華為設(shè)立了專門的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，定期開展針對(duì)全球所有業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)公司面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、管理與監(jiān)控，預(yù)測(cè)外部和內(nèi)部環(huán)境變化對(duì)公司造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并就公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及應(yīng)對(duì)方案提交公司決策。各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)識(shí)別、評(píng)估與管理相關(guān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的內(nèi)控措施。公司已建立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)問題的改進(jìn)機(jī)制，能夠有效管理重大風(fēng)險(xiǎn)。（三）控制活動(dòng)華為建立了全球流程與業(yè)務(wù)變革管理體系，發(fā)布了全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，并基于業(yè)務(wù)流程架構(gòu)任命了全球流程責(zé)任人負(fù)責(zé)流程和內(nèi)控的建設(shè)。全球流程責(zé)任人針對(duì)每個(gè)流程識(shí)別業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)和職責(zé)分離矩陣，并應(yīng)用于所有區(qū)域、子公司和業(yè)務(wù)單元；例行組織實(shí)施針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的月度遵從性測(cè)試并發(fā)布測(cè)試報(bào)告，從而持續(xù)監(jiān)督內(nèi)控的有效性；圍繞經(jīng)營痛點(diǎn)通過通過和內(nèi)控優(yōu)化，以提升運(yùn)營效率和效益，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成；每半年進(jìn)行半年度控制評(píng)估，對(duì)流程整體設(shè)計(jì)和各業(yè)務(wù)單元流程執(zhí)行的有效性進(jìn)行全面評(píng)估，向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告評(píng)估結(jié)果。（四）信息與溝通公司設(shè)立多維度的信息與溝通渠道，及時(shí)獲取來自客戶、供應(yīng)商等的外部信息，并建立公司內(nèi)部信息的正式傳遞渠道，同時(shí)在內(nèi)部網(wǎng)站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區(qū)。公司管理層通過日常會(huì)議與各級(jí)部門定期溝通，以有效傳遞管理導(dǎo)向，保證管理層的決策有效落實(shí)。同時(shí)，公司在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布所有業(yè)務(wù)政策和流程，并定期由各級(jí)管理者/流程責(zé)任人組織業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控培訓(xùn)，確保所有員工能及時(shí)掌握信息。公司亦建立了各級(jí)流程責(zé)任人之間的定期溝通機(jī)制，回顧內(nèi)控執(zhí)行狀況，跟進(jìn)和落實(shí)內(nèi)控問題改進(jìn)計(jì)劃。（五）監(jiān)督公司設(shè)立了內(nèi)部投訴渠道、調(diào)查機(jī)制、防腐機(jī)制與問責(zé)制度，并在與供應(yīng)商簽訂的《誠信廉潔合作協(xié)議》中明確相關(guān)規(guī)則，供應(yīng)商能根據(jù)協(xié)議內(nèi)提供的渠道，舉報(bào)員工的不當(dāng)行為，以協(xié)助公司對(duì)員工的誠信廉潔進(jìn)行監(jiān)查。內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司整體控制狀況進(jìn)行獨(dú)立和客觀的評(píng)價(jià)，并對(duì)違反商業(yè)行為準(zhǔn)則的經(jīng)濟(jì)責(zé)任行為進(jìn)行調(diào)查，審計(jì)和調(diào)查結(jié)果報(bào)告給公司高級(jí)管理層和審計(jì)委員會(huì)。此外，華為建立了對(duì)各級(jí)流程責(zé)任人、區(qū)域管理者的內(nèi)控考核、問責(zé)及彈劾機(jī)制，并例行運(yùn)作。審計(jì)委員會(huì)和公司CFO定期審視公司內(nèi)控狀況，聽取內(nèi)控問題改進(jìn)計(jì)劃與執(zhí)行進(jìn)展的匯報(bào)，并有權(quán)要求內(nèi)控狀況不滿意的流程責(zé)任人和業(yè)務(wù)管理者匯報(bào)原因及改進(jìn)計(jì)劃，或向人力資源委員會(huì)提出問責(zé)建議或彈劾動(dòng)議。七、華為內(nèi)部控制制度存在的問題（一）缺乏健康的內(nèi)部控制環(huán)境公司的內(nèi)部控制環(huán)境主要是指公司治理結(jié)構(gòu)、監(jiān)督者的監(jiān)管職能以及公司監(jiān)管層和治理層對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)、態(tài)度以及需采取的措施。目前，公司的內(nèi)控環(huán)境欠佳，在一定程度上阻礙了內(nèi)部控制職能的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是公司母子之間的產(chǎn)權(quán)不夠清晰，責(zé)任和權(quán)利的不明確也導(dǎo)致各崗位職責(zé)不清，股東大會(huì)有名無實(shí)，沒有充分發(fā)揮股東大會(huì)的作用；二是監(jiān)管層和治理層缺乏有效的溝通和監(jiān)管體系，公司的發(fā)展戰(zhàn)略完全由公司的監(jiān)管層決定；三是公司缺乏有效的人力資源體系，也使得公司內(nèi)部控制環(huán)境沒有健康蓬勃的發(fā)展起來。（二）信息的傳遞和溝通失效信息溝通是公司內(nèi)部控制全過程的一項(xiàng)重要內(nèi)容，內(nèi)控監(jiān)管中的所有內(nèi)容都需要及時(shí)、真實(shí)的薪資作保障，因此，如何高效快速且真實(shí)的傳遞公司的各項(xiàng)信息多公司監(jiān)管有著重要的作用。當(dāng)前公司信息溝通是小的表現(xiàn)為：會(huì)計(jì)核算方面母公司對(duì)子公司缺乏有力的約束機(jī)制，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真；在資源配置方面也缺乏有效的資源配置，使得資金使用率不高；另外在內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督方面，公司的監(jiān)督力度較弱，無法合理保證公司資產(chǎn)的完整性和安全性。（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管制度的不完善存在三個(gè)方面的問題，一是公司籌資方式的選擇不成熟?；I集資金時(shí)，最先采用的是內(nèi)源融資，內(nèi)部不足以滿足的情況下，采取股權(quán)融資，股權(quán)融資比例高也意味著股權(quán)融資的弊端相應(yīng)加大，這實(shí)在是不利于保護(hù)公司的權(quán)益。二是公司缺少有效的預(yù)算管理。具體來說，公司在預(yù)算編制方法上過于模式化，采用增量或減量法。在執(zhí)行上存在很大的隨意性，同時(shí)全員參與預(yù)算的意識(shí)不強(qiáng)。三是財(cái)務(wù)信息失真的現(xiàn)象嚴(yán)重。（四）內(nèi)部控制體系不完整華為公司已經(jīng)從過去的民營小企業(yè)迅速發(fā)展成為多元化的民營大公司，監(jiān)管也是由之前的粗放型監(jiān)管逐步向精細(xì)化監(jiān)管轉(zhuǎn)變，但是在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，內(nèi)控體系也在一個(gè)逐步完善的過程中，內(nèi)部控制體系建設(shè)沒有以保障和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的效果和效率為目標(biāo)，沒有以提升可持續(xù)發(fā)展的公司競(jìng)爭力為根本，更沒有實(shí)現(xiàn)從合規(guī)經(jīng)營到提升效率的優(yōu)化升級(jí)。無法迅速形成一個(gè)完整的內(nèi)控體系，導(dǎo)致內(nèi)控體系無法完全識(shí)別和發(fā)現(xiàn)公司的一些舞弊現(xiàn)象和監(jiān)管漏洞，給公司的發(fā)展帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。八．華為內(nèi)部控制制度的建議（一）建立健康的內(nèi)部控制制度建立健康有序的公司法人治理結(jié)構(gòu)，推行獨(dú)立董事制度，充分發(fā)揮董事會(huì)、獨(dú)立董事以及審計(jì)委員會(huì)的各項(xiàng)智能，達(dá)到公司互相制約和制衡的目的，是的公司的一些重要決定能夠達(dá)到集體化決策，解決公司分權(quán)和集權(quán)的處理難題。（二）建立有效的信息傳遞和溝通公司應(yīng)充分利用目前的先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，加強(qiáng)公司信息系統(tǒng)的建設(shè)力度，達(dá)到公司信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性、集中性和準(zhǔn)確性，從而確保公司內(nèi)部信息與傳遞的有效性，并未內(nèi)控控制的完善提供信息支持。公司每年需定期召開各分子公司的總經(jīng)理會(huì)議，及時(shí)檢查各分子公司的各項(xiàng)工作，同事將為公司總部的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)傳達(dá)到各分子公司。公司總部通過會(huì)議、檢查、電子郵件以及信息監(jiān)管系統(tǒng)及時(shí)了解各分子公司的經(jīng)營狀況也可以在檢查過程中促使各分子公司按照公司總部的統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，促使分子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營緊緊圍繞著公司的目標(biāo)進(jìn)行，也便于公司總部做出各項(xiàng)監(jiān)管決定以及經(jīng)營決策。（三）提高財(cái)務(wù)監(jiān)督力度一是完善公司財(cái)務(wù)監(jiān)管制度。建立財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，制定一套互相聯(lián)系、互相制約的程序和方法；二是適時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理概念是圍繞著公司的供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)進(jìn)行的，這樣不利于發(fā)揮公司的資金作用；三是防范會(huì)計(jì)信息失真。健全單位內(nèi)部控制制度；四是加強(qiáng)公司預(yù)算管理。華為公司應(yīng)學(xué)習(xí)西方編制的方法，最好利用自上而下、自下而上和上下結(jié)合的方式，各個(gè)部門根據(jù)總部制定的指標(biāo)和實(shí)際來制定具體的可實(shí)施的預(yù)算計(jì)劃；五是提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，重視對(duì)其道德素質(zhì)的培養(yǎng)。（四）制定和完善公司的內(nèi)控體系一是建立符合公司的內(nèi)控體系，將內(nèi)控體系的各項(xiàng)制度在公司全體員工中進(jìn)行宣貫和培訓(xùn)；二是開展分階段、分層級(jí)的內(nèi)控體系建設(shè)；三是公司必須結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，循序漸進(jìn)的建設(shè)內(nèi)部控制體系；四是建立內(nèi)部控制監(jiān)控預(yù)警體系，對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控、分析、預(yù)警、報(bào)告；五是進(jìn)行過程控制，做到全面、全員、全過程控制；六是建立內(nèi)控考核機(jī)制，全面調(diào)動(dòng)員工的積極性等等。第一章公司的宗旨一、核心價(jià)值觀第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè).為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。第五條華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。第六條資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目標(biāo)第八條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。第九條我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。第十條我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。第十一條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的成長第十二條我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。第十三條機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長。第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭對(duì)手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。四、價(jià)值的分配第十六條我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。第十七條我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。第十八條華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。第二十條我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。第二章基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心第二十一條我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場(chǎng)上角逐的被動(dòng)局面，同時(shí)發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項(xiàng)目，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金。我們過去的成功說明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域。對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，我們鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。第二十二條我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能力。在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進(jìn)性，是我們趕超的基準(zhǔn)。，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過第二十三條我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”主要競(jìng)爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。第二十四條我們重視廣泛的對(duì)等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。第二十五條華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。二、研究與開發(fā)第二十六條顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的10撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。第二十七條我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗(yàn)系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會(huì)在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，建立分支研究機(jī)構(gòu)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子。在產(chǎn)品開發(fā)方面，培養(yǎng)一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；沒有市場(chǎng)和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。第二十八條我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及測(cè)試方法研究。要建立一個(gè)裝備精良、測(cè)試手段先進(jìn)、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn)品中間試驗(yàn)中心。為了使我們中間試驗(yàn)的人才和裝備水平居世界領(lǐng)先地位，我們?cè)谌澜缰唤⒁粋€(gè)這樣的大型中心。要經(jīng)過集中的嚴(yán)格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進(jìn)行容差設(shè)計(jì)試驗(yàn)和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進(jìn)程。三、市場(chǎng)營銷第二十九條華為的市場(chǎng)定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。特別是新產(chǎn)品、新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素。第三十條戰(zhàn)略市場(chǎng)的爭奪和具有巨大潛力的市場(chǎng)的開發(fā)，是市場(chǎng)營銷的重點(diǎn)。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透和擴(kuò)展，也要奮力推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴(kuò)張，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場(chǎng)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，控制市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵。市場(chǎng)拓展是公司的一種整體運(yùn)作，我們要通過影響每個(gè)員工的切身利益?zhèn)鬟f市場(chǎng)壓力，不斷提高公司整體響應(yīng)能力。第三十一條營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對(duì)象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。第三十二條我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)。第三十三條市場(chǎng)變化的隨機(jī)性、市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)先機(jī)和形成局部優(yōu)勢(shì)。因此營銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場(chǎng)求助，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置與共享。四、生產(chǎn)方式第三十四條我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，堅(jiān)持永無止境的改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到世界級(jí)大公司的基準(zhǔn)。第三十五條順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢(shì)，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。五、理財(cái)與投資第三十六條我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。第三十七條我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅(jiān)持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)地位和管理能力。我們?cè)谥贫ㄖ卮笸顿Y決策時(shí)，不一定追逐今天的高利潤項(xiàng)目，同時(shí)要關(guān)注有巨大潛力的新興市場(chǎng)和新產(chǎn)品的成長機(jī)會(huì)。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。第三十八條我們?cè)诋a(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源。實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實(shí)力、營銷實(shí)力、管理實(shí)力和時(shí)機(jī)。外延的擴(kuò)張依賴于內(nèi)涵的做實(shí)，機(jī)會(huì)的捕捉取決于事先的準(zhǔn)備。資本知識(shí)化是加速資本經(jīng)營良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們?cè)谶M(jìn)行資本擴(kuò)充時(shí)，重點(diǎn)要選擇那些有技術(shù)、有市場(chǎng)，以及與我們有互補(bǔ)性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經(jīng)營和外部擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應(yīng)當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價(jià)值分配制度的基礎(chǔ)。第三章基本組織政策一、基本原則第三十九條華為組織的建立和健全，必須：1、有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化。3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。第四十條華為將始終是一個(gè)整體。這要求我們?cè)谌魏紊婕叭A為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第四十一條管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。第四十二條管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程