日用化工行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核

績效考核與傳統(tǒng)人事考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。

傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣摺?/p>

傳統(tǒng)的人事考核側重于過去工作表現(xiàn)的評價。強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。

傳統(tǒng)考核更強調考核者的職權，被考核者處于被動地位?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績效考核判斷式注重計劃評價表關注過程尋找錯處解決問題結果結果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性績效目標二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標平衡積分法關鍵績效指標法資質模型法管理結構的重要性戰(zhàn)略目標驅動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位管理結構與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點?。?！設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預算程序績效管理程序業(yè)務單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析輸入輸出目標制定流程戰(zhàn)略分析工具以往客戶當前客戶潛在客戶競爭對手分析供應商7S分析Back分析SWOT分析內部分析規(guī)劃策略緊急策略競爭市場分析波特分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭客戶的能力供應商能力新進入者的威脅進入市場的障礙替代產(chǎn)品的威脅成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務領域內的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品良好的基本產(chǎn)品可接受的質量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強調可選擇不同特征按目標市場需要而定制生產(chǎn)不損失可接受質量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標市場的需要而設計波特的基本戰(zhàn)略對比分析營銷試圖利用每一個低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點建立購買者愿意付出代價購買的產(chǎn)品特征傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)以降低成本為目的強調不斷提高和使用發(fā)明領先于競爭者致力于為目標市場提供比競爭者更好的服務，不進入其他區(qū)域市場企業(yè)內部分析結構策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析模型業(yè)務部門的綜合分析舉例業(yè)績分析-資產(chǎn)-回報-利潤-成本結構-現(xiàn)金流-增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標設立市場分析對競爭對手的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報-營業(yè)利潤-成本利潤率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場細分的增長-需求-討價還價的能力外部因素-政府政策-技術-經(jīng)濟人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對應戰(zhàn)略 期望結果大量、迅速招聘管理簡單實施擴張把業(yè)務戰(zhàn)略和人員管理流程結合如何保留核心員工Globalworkforce

引入薪酬結構設計組織架構明確崗位職責設定遠景目標進行績效管理明確價值構成分析人員變動HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長期轉型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇的競爭力保持政策一致性容量擴張，但防止缺損和重復明確績效目標，確保與業(yè)務目標相一致努力成為最佳雇主CapacityforglobalexpansionandculturalintegrationSony公司案例

--建立業(yè)務部門的戰(zhàn)略運用SWOT分析確定索尼公司臺式立體聲音響系統(tǒng)

1。優(yōu)勢/劣勢分析2。機會/威脅分析3。根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略績效管理的目標設計原則

描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設計原則以價值為驅動業(yè)績指標透明性系統(tǒng)化/機構化以激勵為導向目標：建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析目標設定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責3、客戶4、企業(yè)成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力說明目標設定依據(jù)指標來源舉例說明5、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標

確保流程的正常運行為配合集團的短期任務完成設定的指標

各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調開通及時率市場響應及時率話務量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障網(wǎng)絡安全重大投訴安全生產(chǎn)

目標設計的思路

1、外部導向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例

2.內部導向法——成功關鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業(yè)績指標KPI的確定目標設計的思路

第一層關鍵績效指標集團客戶部公司貢獻（準利潤）公司收入增長公司營銷部門運營部門其他部門１其他部門２集團客戶部貢獻集團客戶收入增長公司的貢獻（準利潤）公司的投資資本回報率第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標商業(yè)客戶部……員工員工第四層關鍵業(yè)績指標行業(yè)客戶貢獻行業(yè)客戶收入增長價值樹--關鍵績效指標自上而下地分解關鍵績效指標總目標部門目標關鍵成功領域KRA部門任務正確的事正確衡量關鍵區(qū)域KeyResultArea加強客戶管理力度關鍵指標KeyPerformance

Indicators按時交付率目標Target95%KRA與KPIKPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPI有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質量能力提高獲利能力不斷提高服務能力建立核心能力后臺運作風險管理管理多種渠道組合保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴格控制運營成本不斷改進各營業(yè)部的服務工作提供增值服務，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程最高管理層和業(yè)務單位之間業(yè)務單位和經(jīng)理之間短期成效核心技能長遠成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域

某投資銀行舉例運用價值樹與KPI建立目標設定-關鍵指標與價值樹分解示例事業(yè)投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部平均占用營運資本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率回傭后毛利策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉儲次數(shù)加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率KRA對應KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPI指標舉例—采用相關聯(lián)的指標ＫＰＩ采用原因指標定義考核期投資資本回報率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營運資本稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量納稅額相當于總收入的比例衡量納稅額是否合理新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務的成長能力新業(yè)務銷售額總銷售額新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入

納稅額／總收入季度／年（財務部）季度／年（財務部）年（財務部）季度／年（財務部）季度／年（財務部）KPI績效指標設計原則KPI指標含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI的設計原則設計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標衡量個人業(yè)績，也衡量個人對集團成果的貢獻,以保證一致性4) 權重使用不同的權重，以保證把重點放在最重要的指標上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以驅動組織的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性確定KPI權重的最準確方法是敏感性分析各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡成本用戶號線放裝數(shù)應收賬款周轉次數(shù)

大客戶流失率引起公司效益的較大比例的變化營銷部門總經(jīng)理舉例KPI的設計原則權重的設置要考慮工作的性質和內容，扣分指標沒有權重。財務/效益類服務/經(jīng)營類學習成長類總經(jīng)理營銷部門運營部門職能部門** 各類權重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化

KPI的設計原則

需要再次確認的問題重大影響操作性平衡性性質對價值的驅動力相關性有重點，優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題是否經(jīng)過平衡，避免過多強調業(yè)績的單個方面？是否會誤導追求短期成果，而非對成長的投資？是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？測量是否與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？KPI是否反映了業(yè)務的最重要的領域？KPI是否鼓勵了所期望的行為？通過努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？KPI否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？

關鍵成功領域--KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結果的方向應該怎樣(如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”)。關鍵績效指標–KPI篩選原則Specific–清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable–可進行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant–部門的KRA相聯(lián)系Timeframed–達成目標的時間篩選原則篩選結果關鍵業(yè)績指標的原則所有可能的關鍵業(yè)績指標5-10個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標

設定目標是循環(huán)的流程

目標基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經(jīng)理業(yè)務部主管公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性與目標達成分析小組領導個人三周二周二周二周溝通達成共識完成的目標是什么？是否可以完成就怎樣的目標達成共識完成目標該怎么做？《化妝品術語》起草情況匯報中國疾病預防控制中心環(huán)境與健康相關產(chǎn)品安全所一、標準的立項和下達時間2006年衛(wèi)生部政法司要求各標委會都要建立自己的術語標準。1ONE二、標準經(jīng)費標準研制經(jīng)費：3.8萬三、標準的立項意義術語標準有利于行業(yè)間技術交流、提高標準一致性、消除貿易誤差，作為標準體系中的基礎標準，術語標準在各個領域的標準體系中均起著重要的作用。隨著我國化妝品衛(wèi)生標準體系建設逐步加快，所涉及的術語和定義的數(shù)量也在迅速增長，在此情形下，化妝品術語標準的制定就顯得尤為重要。四、標準的制訂原則1.合法性遵守《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實施細則》中關于化妝品的定義。2.協(xié)調性直接引用或修改采用的方式，與相關標準中的術語和定義相協(xié)調。3.科學性對于沒有國標或定義不統(tǒng)一的術語，在定義時體現(xiàn)科學性的原則。4.實用性在標準體系中出現(xiàn)頻率較高，與行業(yè)聯(lián)系較緊密的術語優(yōu)先選用。五、標準的起草經(jīng)過

第一階段：資料搜集

搜集國內外相關法規(guī)、標準、文獻并對國外文獻如美國21CFR進行翻譯。第二階段：2007年末形成初稿

初稿內容包括一般術語、衛(wèi)生化學術語、毒理學術語、微生物術語、產(chǎn)品術語、人體安全和功效評價術語，常用英文成份術語等７部分。第三階段：專家統(tǒng)稿1.2007年12月第一次專家統(tǒng)稿會（修訂情況：1.在結構上增加原料功能術語、相關國際組織和科研機構等內容；2.在內容上增加一般術語、產(chǎn)品術語的種類，將化妝品行業(yè)的新產(chǎn)品類別納入本標準；3.對于毒理學、衛(wèi)生化學、微生物學術語進行修改；4.刪除與化妝品聯(lián)系不緊密、無存在必要的常用英文成分術語。2.2009年1月第二次專家統(tǒng)稿會會議意見：1.修改能引用國家標準的盡量引用國家標準；對存在歧義的個別用詞進行修改。2.刪除由于本標準中的“產(chǎn)品術語”一章和香化協(xié)會所制定的某個標準存在重復，因此刪除“產(chǎn)品術語”一章的內容；對“原料功能術語”的內容進行梳理，刪除了20余條內容。3.增加專家建議增加“化妝品限用物質”等若干項術語。第四階段：征求意見2009年2月面向全國公開征求意見。第五階段：征求意見的處理與形成送審稿。在征求意見的處理階段再次征求了相關專家的意見。六、標準的內容依據(jù)1.《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實施細則》;2.《化妝品衛(wèi)生規(guī)范》;3.美國21CFR；4.相關領域國家標準如：GB5296.3-2008消費品使用說明化妝品通用標簽，GB/T14666-2003分析化學術語等；5.國內外化妝品的相關文獻，如《化妝品監(jiān)督管理及安全性評價》等。七、標準的結構和主要內容（一）結構：1.范圍2.一般術語3.毒理學試驗方法術語4.衛(wèi)生化學檢驗方法術語5.微生物檢驗方法術語6.人體安全性和功效性評價術語7.常用原料術語