集團化管控模式探討

集團化管控模式的探討（屬單位或子分公司，將是決定公司能否持續(xù)保持健康快速發(fā)展勢集團化管作中的主要內(nèi)容。集團化管理的核心是確立集團公司管理總部與下屬公司的責要問題。一、集團管控模式的內(nèi)涵過程需要涉及到三個層面的問題：（如對人、財、物的管控體系）二、集團公司的組織架構(gòu)類型不同而形成不同的組織架構(gòu)類型。（一）1.總公司＋分公司模式2.母公司＋子公司模式一般來說，如果母公司控股比例達到50％以上，稱為“絕對控50％，稱為“相對控股”。（二）四個類型直線職能制組織結(jié)構(gòu)子公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機構(gòu)指母公司對相關(guān)領域進行相對集中的歸口（以及公司直屬的非法人分廠或分公司。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部控股制（母子公司制）組織結(jié)構(gòu)外在形式，而“本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控股制”?；旌闲徒M織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或者直線職能單元的形式三、集團化管控模式的類型及其選擇（一）狹義管控及三種具體模式和“財務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點：操作管理型：總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行/戰(zhàn)略、營銷/慮母公司整體發(fā)展以及其它多元化業(yè)務發(fā)展。戰(zhàn)略管理型：的培育、品牌管理等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。財務管理型：每年會被定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相GE步細劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設計型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。（二）廣義管控及復合型管控模式環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?53控股公司，建議采用復合型的管控模式進行集團化管理設計?？厮姆N基本類型。各自管控重點分別如下：金和外部資源整合的支持。核心能力。四、集團公司內(nèi)部管控的原則和重點程中均應把握好以下原則和管控重點：（一）管控原則1．資源共享1+1>2的效果；還應優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應，通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性。戰(zhàn)略協(xié)調(diào)企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的發(fā)展，獲得1+1>2文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性非常重要，集團要完善一體化發(fā)展（二）管控重點1.人事控制成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”。考核控制率、利息獲利倍數(shù)等。信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準確權(quán)限控制公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達到實現(xiàn)母公司的意圖。六、實現(xiàn)有效管控的關(guān)鍵系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一七、系統(tǒng)思考設計，建立集成管控體系建設集成的管控體系。第二，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？有人力資源管理體系的完善和配合。管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優(yōu)化有了科學的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化—